22.Структура управления компании. Организация работ через взаимоотношения полномочий. Масштаб управляемости, принципы распределения полномочий.

структура управления компанией-упорядоченная совокупность элем-в, находящихся в устойчивых взаимоотношениях и обеспечивающих развитие фирмы, как единого целого.

Структура организации-взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее полно достичь цели организации.

Организационная стр-ра- форма разделения и кооперации управленческой деятельности, направленная на достижение целей компании.

Организация работ- функция менеджмента по созданию структуры предприятия,которая дает возможность сотрудникам совместно и эффективно работать для достижения целей.

Организационный процесс имеет два аспекта:1)организация работ через взаимоотношения полномочий,2)деление компании на подразделения и отделы.

Проектирование структуры основано на разделении труда и специализации работ, выделения уровней управления с учетом масштаба управляемости(ограниченное право конкретной должности использовать ресурсы организации и направлять усилия отдельных сотрудников на выполнение поставленных задач) и ответственности(обязательства выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение).

Распределяя полномочия следует учитывать принцип единоначалия; соблюдение норм управляемости-кол-во работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю; масштаб управляемости зависит от территориальной удаленности работ, их схожести,сложности, професион. подготовке руководителя и подчиненных. В случае узкого масштаба управляемости рост и расширение организации происходит вертикально- увеличивается кол-во уровней управления. В случае широкого масштаба управляемости минимальное число уровней иерархии- максимальное количество подразделений на одном уровне.

21. Финансовый менеджмент и бюджетирование в телекоммуникационных компаниях, последовательность этапов разработки и утверждения бюджетов, виды бюджетов.

Финансовый менеджмент- совокупность принципов,методов,средств и форм управления финансовыми потоками, ресурсами и результатами деятельности компании.

Цели фин менедж.-выживание компании в условиях конкурентной борьбы,избежание банкротства и крупных финансовых потерь,обеспечение рентабельности деятельности и максимизации ресурсов,увеличение капитала компании,рост цены акций,сохранение финансовой устойчивости и плятежоспособности.

Задачи :1)обеспечение подразделений финанс ресурсами2)обоснование направлений расходования ресурсов с учетом риска и рентабельности3)оперативное управление оборотными активами и краткосрочными обязательствами4)определение перспектив компании на основе финансового планирования и прогнозирования5)оценка и отбор инвест. проектов ,финансовый контроль их осуществления6)внедрение управленческого учета и финансового контроля.

Функции :1)планирование(разработка бюджетов,составление инвестиционных проектов)2)воспроизводств. функцию (обеспечие сбалансированности всех видов ресурсов в процессе бизнес цикла)3)распределительную функцию(план-факт анализ бюджетов,выявление финансовых резервов)

Бюджетирование – технология планирования, позволяющая не только разработать бюджеты и финансовые планы, но и осуществлять последовательную цепочку управленческих действий.

В процессе бюджетирования участвуют все подразделения компании, получая плановые показатели с вышестоящим уровнем управления и оценивающие их жизнеспособность и возможность реализации. После этого информация движется снизу вверх и согласовывается между подразделениями. Данный бюдж. цикл осущ-ся несколько раз после подписания бюджета. Показатели являются обязательными в исполнении. план-факт анализ –инструмент мотивации и премирования исполнителей.

В компании действует 1)скользящий бюджет, который позволяет более оперативно разрабатывать бюджет на очередной год, необязателен к исполнению.2)оперативный бюджет- бюджет производства, продаж, бюджет расходов на заработную плату, на материалы и т д. 3)генеральный бюджет, который состоит из 3-х основных финансовых бюджетов(бюджет доходов и расходов,бюджет движения денежных средств,бюджет по балансовому листу)

БДДС состоит из притока и оттока денежных средств по трем направлениям(основная,инвестиционная и финансовая деят-ть). Денежный поток учитывает платежную дисциплину компании и контрагентов(дебиторскую и кредиторскую задолженность)

23.Построение организационной структуры компании. Достоинства и недостатки централизации и децентрализации управления. Рациональная структура управления.Формирование компании начинается со специализации- это разделение труда между членами и частями компании. Она упрощает потребность в коммуникациях, однако излишняя специализация приводит к текучести кадров (неудовлетворенность работы) и к болезням функционализма (самоизоляция и уход от целей компании).

Выделяются уровни управления (части компаний, в рамках которых принимаются самостоятельные решения без обязательного согласования с выше и ниже располагающимися частями).

Количество звеньев управления зависит от специфики бизнеса и от факторов выбора децентрализации и централизации управления – это концентрация прав принятия решений и властных полномочий на верхнем уровне руководства.

Степень централизации власти в компании определяется через:

1. кол-во решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях;

2. капиталоемкость решений и их последствия на нижестоящих уровнях;

3. степень контроля за исполнением принятого решения.

Централизованная структура управления:

• “+”: улучшают контроль и координацию специализированных функций;

• уменьшают масштабы ошибочных решений;

• позволяют избегать паразитического развития одних подразделений за счет других; позволяют более экономно и эффективно использовать опыт центрального органа власти.

“-“: при росте и развитии компании возникает предел использования централизации.

Децентрализованная структура управления:

“+”: позволяет управлять крупным бизнесом и дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе к проблеме, стимулируя инициативу и формируя эффективного руководителя. “-“: уход от главных целей развития;

ослабление контроля, координации и принятия решений.Выбирая структуру компании с учетом достоинств и недостатков централ-ной и децентрал-ой структур учитывают:

1. размер фирмы и философию управления;

2. стремление частей к самостоятельности;

3. развитие техники и контроля, наличие квалифицированных кадров.

Депортаментализация: формирование депортаментов (подразделений) может осуществляться с помощью выстраивания только вертикальных связей (линейное деление) или только горизонтальных связей (функциональное деление – группировка вокруг ресурсов) или с помощью процессного похода.