Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системой.
В структуре управления организацией выделяются след. Элементы:
1) Звенья (отделы)
2) Уровни (ступени управления)
3) Связи (горизонтальные и вертикальные)
К звеньям управления относятся:
1) Структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления или их часть.
Уровень или ступень управления – это совокупность звеньев управления, занимающих определённый уровень в системе управления организацией.
Связи могут быть:
1) Линейные – это административное подчинение
2) Функциональные – это связи по сфере деятельности, но без прямого административного починения
3) Межфункциональные (кооперационная связь) – это связи между звеньями одного уровня.
Типы организационных структур управления:
1) Линейные
2) Функциональные
3) Линейно-функциональные
ЭТИ ТРИ – Иерархические орг. структуры
4) Матричная
5) Дивизиональная
6) Множественная
ЭТИ ТРИ – Адаптивные орг. структуры
Линейная орг. Структура
Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится один начальник, который единолично управляет всеми своими подчинёнными. Суть системы: каждое звено и каждый работник имеет одного руководителя.
Преимущества:
1) Единство и чёткость распорядительства
2) Согласованность действий исполнителей
3) Простота управления
4) Чётко выраженная ответственность
5) Оперативность в принятии решения
6) Личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения
Недостатки:
1) Высокие требования к руководителю
2) Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3) Перегрузка информацией, т.е. множество контактов с подчинёнными, а также вышестоящими и смежными структурами
4) Затруднительные связи между уровнями
5) Концентрация власти на верхнем уровне
Функциональная орг. Структура
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ.
В организации как правило специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные объединения (отделы).
Преимущества:
1) Высокая компетентность специалистов, осуществляющих конкретные функции
2) Освобождение линейных менеджеров от решения конкретных вопросов
3) Стандартизация и нормализация процессов управления
4) Исключение и дублирование в выполнении управленческих функций
5) Уменьшение потребностей специалистов широкого профиля
Недостатки:
1) Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих подразделений»
2) Трудность в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными отделами
3) Появление тенденции к чрезмерной централизации
4) Длительная процедура принятия решения
5) Медленное реагирование на изменение
Линейно-функциональная орг. Структура (штабная)
При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, а в принятии решения ему помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя
ФН(ФР) – функциональный начальник
ОП – подразделение основного производства
ФП – функциональное подразделение
Преимущества:
1) Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников
2) Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблемы
3) Возможность привлечения консультантов и ассистентов
Недостаток:
1) Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделами
2) Недостаточно чёткая ответственность, т.к. подготавливающий решения орган не участвует в реализации решения.
3) Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали
Матричная орг. Структура
Создаётся при помощи совмещения двух структур:
1) Линейной
2) Программно-целевой
Дивизиональная организационная структура
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
Дивизиональная структура управления
Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:
продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис. 5). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.
Рис. 5 Дивизионно-продуктовая структура.
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 6). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
Рис. 6 Дивизионально-региональная структура.
По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее — в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.