Теория z

Эту теорию в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям "X" и "Y" Д. Мак-Грегора. Основная отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории "Z", мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям.

Основные идеи теории "Z" заключаются в следующем:

• в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

• люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

• на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;

• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

• администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

• человек — основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.

Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией "Z", эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.

В целом первоначальные теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации раскрыты в содержательных и процессуальных теориях мотивации.

Сегодня существует достаточно большое количество различных теорий мотиваций, разделяющихся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория «иерархии потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория потребностей К. Альдерфера.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера, , теорию 12 факторов Ричи и Мартина.

Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания и мотивов.

К первоначальным и самым простым концепциям мотивации относятся политика "кнута и пряника", а также попытки использовать в управлении методы психологии. Задолго до того, как слово "мотивация" вошло в обиход, было известно, что можно намеренно воздействовать на людей для достижения целей организации. В истории можно найти множество примеров, в которых короли держат награду перед глазами героя. Однако сокровища предлагались немногим избранникам, просто рассматривался тот факт, что люди будут благодарны за всё, что позволило бы им выжить. Подобное положение вещей наблюдалось в странах Запада в XIX в. Там работники заполняли города и выпрашивали милостыню или работали по 14 часов в сутки за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Возникшая примерно в 1910 г. "школа научного управления" не облегчила жизни трудящихся, несмотря на сопутствующие достижения в технологии. Однако Тейлор и его современники осознавали всю бессмысленность ничтожных заработков голодных, истощенных людей. В результате была разработана теория о "достаточной дневной выработке", которая легла в основу мотивации по типу "кнута и пряника", предложив доплачивать тем, кто производил больше продукции. Произошло увеличение производительности труда в сочетании с более эффективным применением специализации. Жизнь обычных людей постепенно начала улучшаться, так как стали использоваться достижения технологии и специализация труда. Чем больше она улучшалась, тем очевиднее проявилась необходимость в разработке новых способов мотивации, в результате специалисты в области управления начали поиск новых решений проблем мотивации в психологическом аспекте. Попытки применения в управлении психологических мотивов начались с появления работ Элтона Мэйо. Это был человек с академическим образованием своего времени, который понимал сущность научного управления, подготовки в области психологии. Э. Мэйо определил, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. Ему принадлежит идея увеличения перерывов между работой, результаты чего проявились незамедлительно. Данный эксперимент подтвердил мнение Э. Мэйо о том, что руководителям важно принимать во внимание психологию своих работников. Он пришел к выводу, что "до сих пор в социальных исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании "среднего нормального" человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к "срыву" в нем самом, но обусловят "срыв" его трудовой деятельности.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей, в конце концов, начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем -лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ. Как писали еще Тейлор и Гилбрет, «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки». Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу «накинулись» на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 —1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 — 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности». Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов а будут подробно Описаны ниже в этой книге. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

Читайте далееhttp://www.hr-portal.ru/blog/ob-osnovnykh-printsipakh-motivatsii-personala

Причины пассивности работника

Состояние трудовой мотивации сегодня характери­зуется следующими признаками:

~ общей трудовой пассивностью;

~ низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста;

~ определением социального статуса личности;

~ желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей.

Низкая отдача работника бывает вызвана следующими причинами:

— чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

— отсутствие психологической и организационной поддержки;

— недостаток необходимой информации;

— недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

— незнание работником ре­зультатов своего труда;

— неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

— некорректность оценки работника руководителем. Эти факторы вызывают у рядового работника чувство прини­женности.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как со­стоящий из шести стадий.

Стадия 1. Растерянность

Работник перестает понимать, что ему нужно де­лать и почему работа у него не ладится, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Усилия работника пока не сказываются на производи­тельности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной ра­боты, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2. Раздражение

Разноречивые указания руководителя, неопределенность си­туации постепенно вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение приобретает демонстративные черты, подчеркивается недовольство в сочетании с повышенной произ­водительностью. Работник преследует две цели: зарекомендовать се­бя с лучшей стороны и на этом фоне подчеркнуть бездея­тельность руководства.

Стадия 3. Подсознательные надежды

Работник винит на­чальника и надеется на его промах, начинает его избегать, пытается утаивать служебную информацию, необхо­димую для решения задач подразделения. Качество его труда и производительность остаются в норме.

Стадия 4. Разочарование

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до мини­мально допустимой. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству

Работник подчеркивает границы своих обязанностей, сужая их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дур­ное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в уни­жении других. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6. Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник пе­рейдет на другое место либо будет относиться к работе как к ка­торге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализа­тора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недо­вольства всего коллектива.

Нужды и потребности 

Критерием в распределительных отношениях различного рода благ (выгод) выступают статусные различия (должность, квалификационные разряды, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (инвалид, ветеран, участник войны и др.).

Мотивы труда различаются:

♦ по потребностям, которые человек стремится удовлетворить по­средством трудовой деятельности:

♦ по благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд;

♦ по уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.

Элементами системы мотивов к труду являются: содержательность труда, его общественной полезность; ста­тусные мотивы, общественное признание тру­довой деятельности; получение материальных благ и ориентированные на определенную интенсивность работы.

Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудо­вой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой мо­рали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Этапы мотивации как процесса:

Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

Второй - осуществляется поиск путей удовлетворения по­требностей.

Третий - - определение целей (направлений) действия, т. е. выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый - реализация действия, т. е. затрата усилия для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.

Пятый - получение вознаграждения за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получает то, что поможет удовлетворить его потребность.

Шестой - удовлетворение потребности.

При этом человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности или продолжает искать новые возможности.

Вознаграждение - это то, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей разнятся, и оценка вознаграждения у них различна.

Внутреннее вознаграждение - удовлетворение, которое приносит сама работа: чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, дружба и общение, возникающие в процессе работы, создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение дается организацией: зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, свободное время, дополнительные выплаты и отпуска.

Одной из основных задач управления является определение моти­вов деятельности сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

В основном деятельность людей направлена на достижение разных целей:

≈ материальных благ;

≈ власти и славы;

≈ знаний и творческих успехов;

≈ духовного совершенствования.

Средства достижения целей обычно выражают два аспекта — либо объемы необходимых ресурсов, либо способы достижения целей. При этом средства достижения целей человеческой деятельности могут быть:

♦ любые, аморальные, в том числе криминальные;

♦ только законные (в рамках юридических норм);

♦ соответствующие нормам религиозной морали

Многие специалисты по управлению рассматривают мотивацию как одну из основных функций менеджмента, которая представляет про­цесс побу­ждения себя и дру­гих к деятельности на достижение личных целей или целей организации.

Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей рабо­тать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В то же время истинные побуждения, которые застав­ляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрез­вычайно сложны. Только овладев современными моделями мотивации, руково­дитель смо­жет значительно расширить свои возможности в привлечении обра­зованного, трудоспособного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направлен­ных на достижения целей организации.

Первоначальные концепции мотивации сводились к методу кнута и пря­ника. Даже концепция «экономического человека» А. Смита и «система науч­ного выжимания пота» Ф. Тейлора являлись примерами применения данного метода. В то же время рост благосостояния и образованности работников в XX в. сделал этот подход мало эффективным.

В 20-е и 30-е г. г. американский психолог Элтон Мэйо попытался исполь­зовать в управлении методы психологии, проведя ряд экспериментов и основав школу «человеческих отношений». В 40-е г. г. возникли первые содержатель­ные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теория мотивации основаны на определении в пер­вую очередь тех потребностей, которые заставляют людей действовать опреде­ленным образом. Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди учетом их восприятия и познания.