- •«Стратегічне управління підприємством»
- •«Стратегічна ефективність бенчмаркінгу на підприємстві» (на прикладі вп "Рівненська дирекція залізничних перевезень")
- •Розділ 1 стратегічний аналіз середовища вп «рівненської дирекції залізничних перевезень»
- •1.1.Загальний аналіз середовища підприємства
- •Основними завданнями діяльності дирекції є:
- •1.2.Загальне зовнішнє середовище
- •1.3.Операційне зовнішнє середовище
- •Надання послуг та виконання робіт
- •1.4.Внутрішнє середовище
- •1.4.1. Надання послуг
- •Види та обсяги наданих послуг по Рівненській дирекції залізничних перевезень за 2008 – 2011 роки
- •Аналіз структури оборотних активів за видами
- •Структурно-динамічний аналіз оборотних активів за характером участі в операційному циклі
- •Аналіз тривалості складових операційного циклу
- •Структурно-динамічний аналіз за витратними статтями звіту про фінансові результати вп «Рівненської дирекції залізничних перевезень»
- •Структурно-динамічний аналіз доходів вп «Рівненської дирекції залізничних перевезень»
- •1.4.2. Фінанси
- •Аналіз динаміки рентабельності
- •1.4.3. Персонал.
- •Аналіз показників продуктивності праці вп «Рівненської дирекції залізничних перевезень»
- •Співставлення темпів росту продуктивності праці і заробітної плати персоналу вп «Рівненської дирекції залізничних перевезень»
- •1.4.4. Організація управління
- •Висновки до розділу 1
- •Розділ 2 визначення проблеми вп «рівненської дирекції залізничних перевезень»
- •Висновки до розділу 2
- •Розділ 3 альтернативні варіанти дій вп «рівненської дирекції залізничних перевезень» щодо вирішення проблеми застарілості основних засобів
- •Завдання і заходи
- •3.1. Створення умов для значного збільшення інвестицій у залізничний транспорт та впровадження інноваційної моделі розвитку
- •3.2. Лізинг
- •3.3. Підвищення коефіцієнта внутрізмінного часу
- •Висновки до розділу 3
- •Розділ 4 обгрунтування пропозицій та вибір альтернативи
- •Розрахунок економічного ефекту від зменшення внутрішньо змінних втрат робочого часу
- •Висновки до розділу 4
- •Загальні висновки
- •Список використаних джерел
- •Додатки
Висновки до розділу 1
Усі складові внутрішнього середовища позитивно впливають на ситуацію і їх вплив є значним на діяльність підприємства, окрім маркетингу, він ніяким чином не впливає на господарську діяльність підприємства.
Оскільки Дирекція на ринку надання послуг з перевезення постійно займає стабільні позиції, та ці послуги користуються великим попитом, серед яких перевезення пасажирів, вантажу, вантажобагажу та пошти, то для своєї діяльності йому варто обрати стратегію стабілізації. Дане рішення підкріплюється тим, що підприємство діє у сформованій галузі з відносно стабільними технологіями. Воно тримає достатній рівень прибутковості. Підприємству стратегію стабілізації слід проводити за рахунок підтримки власного потенціалу. Для реалізації стратегії стабілізації підприємству варто використати стратегію обережного просування, оскільки вона полягає у підтриманні стабільної роботи бізнесу.
Що ж на рахунок конкурентних стратегій, або так званих стратегій бізнесу, то для Дирекції доцільним буде використання стратегії зосередження.
Аналіз внутрішнього середовища показав, що найбільший темп зростання обсягу виконання робіт спостерігається у 2011 році. Частка введених нових основних засобів у загальній вартості основних засобів зменшилася у 2009 р., а в кожному наступному спостерігається тенденція до зростання, так само з величиною вибулих ОЗ. Аналіз структури оборотних активів за видами показує, що найбільшу частку займають виробничі запаси.
Найбільшу питому вагу у структурі витрат за економічними елементами займають протягом усього аналізованого періоду витрати на оплату праці. Не мають стійкого розміру амортизаційні відрахування. Це значить, що для списання на собівартість відноситься майже однакова величина основних засобів щороку. Така ж тенденція спостерігається й щодо інших витрат.
За оптимального значення коефіцієнта абсолютної ліквідності 0,2, та при фактичному знаяенні по підприємству – 0,004 у 2008 та 2011 роках, 0,001 у 2009 році та при 0,002 у 2010 році, можна сказати, що у підприємства недостатньо коштів для покриття поточних потреб.
При оптимальному значенні 0,6 - 0,8 коефіцієнта швидкої ліквідності (проміжного покриття), та при значеннях на підприємстві – 0,02 у 2008 та 2009 роках, 0,03 у 2010 році та 0,1 у 2011 році, можна зробити висновок, що підприємство не спроможне погасити поточні зобов’язання за умови своєчасних розрахунків дебіторів. Але є очевидним, що даний показник покращується з кожним роком.
При оптимальному значенні коефіцієнта поточної ліквідності (покриття) > 1, та при його значеннях по підприємству – 0,03 у 2008 та 2009 роках, 0,05 у 2010 році та 0,2 у 2011 році, можна сказати, що підприємство не може покрити свої поточні зобов’язання оборотними активами.
Згідно до розрахунків типом фінансової стійкості на підприємстві є – кризовий фінансовий стан. Так, як власний капітал не покриває вартості необоротних активів підприємства.
Щодо організації управління можна говорити про те, що управління як процес, або функція, може відбуватися лише за допомогою спеціального апарату, який відповідає за збереження, цільове використання ресурсів, здійснює контроль за роботою виконавців щодо виконання програми бізнес-плану та господарських операцій технологічного процесу підприємницької діяльності. Підприємство має лінійно-функціональну структуру управління.