12.6. Факторы, влияющие на принятие решений
На процесс принятия управленческих решений влияют следующие факторы:
система ценностей руководителя, его приоритеты;
психологические и личностные особенности руководителя, принимающего решение;
самооценка руководителя и оценка им возможностей подчиненных;
информационные и временные ограничения руководителя;
знание результатов предыдущих решений (прошлый опыт);
мнения других лиц, в том числе мнения вышестоящего руководства и владельцев организации.
Контрольные вопросы
Какие виды решений относятся к деловым?
Назовите типы решений с точки зрения степени стереотипности ситуации.
Приведите примеры программируемых и непрограммируемых управленческих решений.
Охарактеризуйте существующие подходы к принятию решений.
Какой подход к принятию решений является самым дорогостоящим в плане времени и ресурсов?
Назовите основные этапы процесса рационального решения проблем.
Что понимается под «критериями эффективности решения»?
Перечислите основные требования к качественным управленческим решениям.
Приведите наиболее распространенные причины некачественных управленческих решений.
Какие факторы влияют на процесс принятия управленческих решений?
13. Влияние и власть
Влияние – любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого. Влиять можно, высказав просьбу на ухо, приставив нож к горлу или при помощи одних только идей (так влияют на судьбы людей философы и писатели). Для того, чтобы сделать свое влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть – реальную возможность влиять на поведение других.
В организации уровень влияния руководителя в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости подчиненного от него. Кроме того, подчиненный всегда имеет определенное влияние на руководителя. Складывается некий баланс взаимного влияния руководителя и подчиненного (рис. 24).
Рис. 24. Баланс взаимного влияния руководителя и подчиненного |
Существует пять основных форм власти, которым соответствуют пять форм влияния.
1. Власть, основанная на принуждении; влияние через страх. Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность помешать удовлетворению какой-либо его насущной потребности – потребности выживания или защищенности. Действительно, руководитель может уволить человека, снизить его заработок, лишить премии, унизить морально.
Страх фактически используется во многих современных организациях. Однако он является наихудшим из способов влияния. Посредством страха можно добиться лишь минимально адекватной производительности труда. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, обычно характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Влияние через страх ведет к негативным психологическим эффектам: скованности и отчуждению подчиненных.
Кроме того, влияние через страх в течение длительного времени быстро теряет свою эффективность. Если сотруднику не дают возможности удовлетворить потребности более высокого уровня в организации, он будет искать пути их удовлетворения в других местах.
2. Власть, основанная на вознаграждении; влияние через положительное подкрепление. Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его насущную потребность или доставить удовольствие.
Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна только тогда, когда руководитель сможет определить, что является для исполнителя вознаграждением, и фактически предложит ему это вознаграждение. Однако на практике возможности руководителя выдавать вознаграждения ограничены ресурсами организации, его полномочиями, а также различными условиями и соглашениями.
Как и в случае с влиянием через страх длительное эффективное влияние на подчиненных через положительное подкрепление невозможно.
3. Власть примера (харизматическая власть); влияние через слепую веру. Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера или внушит к нему уважение со стороны окружающих.
Наиболее эффективна власть примера в политике. В качестве ярких харизматических лидеров можно назвать Наполеона, Гитлера, Черчилля и др. Как правило, харизматические личности обладают а) высокой энергетикой, б) внушительной внешностью, в) независимостью характера, г) хорошими риторическими способностями, д) достойной и уверенной манерой держаться.
Использование власти примера в практическом менеджменте весьма ограничено, так как многие харизматические качества являются врожденными и их трудно искусственно развить у того или иного руководителя.
4. Экспертная власть; влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребности. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим явным видимым достижениям в организации.
Влияние через разумную веру является одной из наиболее эффективных на сегодняшний день форм влияния.
5. Традиционная власть; влияние через традиции. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Он исполняют приказания руководителя, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Все руководители пользуются традиционной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.
Влияние через традиции – один из самых быстрых и предсказуемых способов влияния, однако в настоящее время он утрачивает силу в пользу других методов влияния, таких, например, как влияние через разумную веру.
Кроме перечисленных пяти форм влияния существуют, по крайней мере, еще две.
6. Влияние путем убеждения – эффективной передачи своей точки зрения другому человеку. Руководитель не отдает подчиненному приказ, а передает ему свое мнение. Исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Используя убеждение, руководитель тем самым признает, что имеет определенную зависимость от подчиненного (см. рис. 24).
Самое большое преимущество в использовании убеждения состоит в том, что подчиненный под влиянием убеждения, как правило, старается выполнить работу лучше, чем при любой другой рассмотренной форме влияния. Например, под влиянием страха подчиненный будет выполнять требования руководителя по минимуму.
Основным недостатком влияния путем убеждения является медленное воздействие на подчиненного и неопределенность этого воздействия (нет никаких гарантий того, что подчиненный примет точку зрения руководителя).
7. Влияние путем участия (привлечения подчиненного к принятию решений). Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией в ходе обсуждения проблемы с ним.
Участие в принятии решений апеллирует к потребностям высокого уровня – власти, успеха, уважения, самореализации. Поэтому этот подход можно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами подчиненных и при уверенности, что цели подчиненных совпадают с целями организации.