12.2. Подходы к принятию решений

Существует три подхода к принятию решений.

Интуитивный подход (на основе внутреннего озарения) слабо изучен и является скорее искусством, нежели наукой. Интуитивные решения – прерогатива высшего руководства, которое принимает решения в новых уникальных ситуациях.

Подход на основе здравого смысла основывается на прошлом опыте и простых суждениях. Он хорош тем, что не требует больших затрат времени и других ресурсов. Недостатком его является то, что лицо, принимающее решение, склоняется в сторону ранее принятых решений.

Рациональный подход представляет собой принятие решения на основе беспристрастного аналитического процесса. Этот подход самый дорогой, но он позволяет вырабатывать наиболее качественные решения. Рациональный подход применим весьма ограниченно в тех ситуациях, когда параметры, ограничения и критерии решения удается формализовать – выразить количественно.

12.3. Процесс рационального решения проблем

Для решения проблемы обычно требуется не единичное управленческое решение, а их совокупность. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс реализация решения и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Процесс рационального решения проблем состоит из следующих этапов.

1. Диагностика проблемы. Существуют два смысловых значения понятия «проблема». С одной стороны, проблема – это ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. С другой стороны, проблема – это любая ситуация, требующая принятия решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Например, симптомами затруднений могут быть низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

Не следует пытаться немедленно устранять симптомы, так как это обычно лишь внешние проявления проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию относительно организации. При этом нужно сознавать, что увеличение общего количества информации не обязательно повышает качество решения: необходимо накапливать лишь релевантную информацию, т. е. информацию, касающиеся только конкретной проблемы, цели и периода времени.

2. Формулировка ограничений и критериев эффективности решения. Ограничения сужают возможности принятия решений. Многие варианты решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации не хватит ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, существуют внешние по отношению к организации ограничения (например, законы или условия рынка). В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить критерии эффективности решения – показатели качества решения, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты вы6ора.

3. Определение альтернатив. Из-за недостатка времени и информации руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются ему наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальное определение альтернатив отделено от их окончательной оценки. Это означает, что только после составления списка всех альтернатив, следует переходить к оценке каждой из них. При оценке вариантов действий руководитель использует критерии эффективности решения.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а возможные альтернативы тщательно взвешены и оценены, принять решение сравнительно просто: выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями – значениями критериев эффективности. Если же проблема сложна, и приходится принимать во внимание множество компромиссов, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором: в этом случае главная роль принадлежит суждению и опыту руководителя.

6. Реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.

7. Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.