8.2. Виды организационных структур
Обычно развитие любого предприятия начинается с так называемой семейной (или патриархальной) организационной структуры. Структура, как таковая, отсутствует. Есть один или несколько руководителей (патриархов) и группа подчиненных. Такая структура, эффективна при общей численности персонала в организации до 15-20 человек. По мере роста организации организационная структура преобразуется в тот или иной вид.
Все организационные структуры можно условно разбить на два класса: механистические и органические структуры.
В механистических структурах проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Механистические структуры хорошо действуют в стабильной окружающей среде.
В быстро изменяющейся среде необходимы органические (адаптивные) структуры. Для них характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
Адаптивные организационные структуры эффективны при реализации сложных проектов и комплексных программ (таких как внедрение инноваций или организационные изменения) и при решении серьезных проблем (например, при выводе организации из кризиса).
Часто в адаптивных организационных структурах вводятся должности руководителей программ (проектов), наделенных полномочиями контролировать все детали отдельных программ (проектов), осуществляемых организациями. Эти руководители способны «увидеть» все задачи и проблемы, стоящие перед организацией на пути выполнения программы (проекта) в комплексе, как часть общих проблем и задач организации.
Рассмотрим вначале четыре механистические организационные структуры.
1. Линейная организационная структура строится исключительно на основе линейных полномочий (рис. 11).
Рис. 11. Линейная организационная структура |
Преимуществами линейной структуры являются а) единство подчиненности – у каждого подчиненного только один непосредственный начальник, и, как следствие, б) полнота ответственности – каждый подчиненный несет ответственность только перед одним начальником. Недостатком структуры является трудность обеспечения одинаково высокого качества решений руководителей по всем функциям и областям управления. Это связано с тем, что руководители не могут одинаково хорошо разбираться во всех без исключения вопросах (производственных, маркетинговых, финансовых, кадровых и т. п.)
2. В функциональной организационной структуре используются как линейные (верхняя часть), так и функциональные полномочия (рис. 12).
Рис. 12. Функциональная организационная структура |
Функциональная структура является своего рода «антиподом» линейной организационной структуры. Ее достоинством является возможность обеспечения высокого качества решений функциональных руководителей по ограниченному кругу вопросов, входящих в пределы их компетенции. Недостатками функциональной структуры являются а) трудность согласования указаний нескольких начальников и б) снижение ответственности исполнителей в результате множественности подчиненности.
3. Штабная организационная структура (как и функциональная) создается на основе линейной организационной структуры с целью обеспечения более высокого качества решений руководителей по различным функциям и областям управления. Обеспечивается это не за счет использования функциональных полномочий, а с помощью штабов (административных аппаратов) линейных руководителей, консультирующих их по специальным вопросам и выполняющих часть их функций (рис. 13).
Рис. 13. Штабная организационная структура |
Штабная организационная структура обладает преимуществами как линейной, так и функциональной организационных структур: а) единством подчиненности, б) полнотой ответственности и в) высоким качеством решений руководителей по различным вопросам управления. Недостатком штабной организационной структуры часто является большая нагрузка на линейных руководителей по подготовке решений (требуется обсуждать их со штабом).
4. Комбинированная организационная структура представляет собой комбинацию линейной, функциональной и штабной структур, сочетающую их преимущества наиболее эффективным образом. Штабы в данном случае наделяются функциональными полномочиями (рис. 14).
Рис. 14. Комбинированная организационная структура |
В результате комбинированная структура характеризуется а) единством подчиненности, б) полнотой ответственности, в) высоким качеством решений руководителей по различным вопросам управления и г) отсутствием большой нагрузки на руководителей по подготовке решений, так как штабы могут принимать многие решения самостоятельно (без обсуждения с руководителями).
Теперь рассмотрим две органические (адаптивные) организационные структуры.
5. Программно-целевая (проектная) организационная структура – это временная структура, предназначенная для решения конкретной задачи (рис. 15). При возникновении у организации новой цели или при существенном возрастании актуальности одной из существующих целей в организации создается новая должность – руководитель программы (проекта)1. Руководитель программы наделяется функциональными полномочиями распоряжаться сотрудниками и ресурсами различных подразделений организации в целях обеспечения выполнения проекта. Преимущество руководителя программы (проекта) над обычными линейными и функциональными руководителями заключается в том, что он может сконцентрироваться на одной проекте, в то время как последние вынуждены «разрываться» между несколькими.
Рис. 15. Программно-целевая организационная структура |
6. Матричная организационная структура применяется при необходимости наряду с традиционным управлением по вертикали осуществлять постоянное управление основной деятельностью организации по горизонтали (рис. 16).
Рис. 16. Матричная организационная структура |
При использовании матричной организационной структуры сотрудники подчиняются как линейным руководителям (ЛР), так и руководителям проектов (РП). Линейные руководители отвечают за эффективное функционирование своих подразделений (например, исследовательского, производственного, маркетингового и финансового отдела). Руководители проектов отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к их проектам.
Достоинствами матричной структуры являются ее гибкость и способность оперативно реагировать на изменения окружающей среды, присущие органическим структурам. Основным недостатком матричных структур является их сложность.
По мере роста организации возникает необходимость создания так называемой дивизиональной структуры – организационной структуры, состоящей из двух или более подразделений – дивизионов, каждый из которых достаточно независим и отвечает за конкретные направления деятельности организации1. Разделение на дивизионы происходит по географическому, продуктовому или потребительскому принципу. При использовании географического принципа возникает региональная дивизиональная структура (например, мировые компании-автопроизводители имеют производственные подразделения в различных странах и на различных континентах). При применении продуктового принципа организация делится на дивизионы по типам и видам выпускаемых товаров и услуг (например, транспортное предприятие может создать дивизионы для осуществления грузовых и пассажирских перевозок). Наконец, при использовании потребительского принципа организация делится на дивизионы в соответствии с сегментами потребителей (например, дивизионы могут создаваться для раздельного обслуживания организаций и частных лиц).
Организационные структуры на транспорте существенно зависят от особенностей вида транспорта, объема и структуры перевозок, характера производственных функций того или иного предприятия, принятого порядка работы, определяемого технологическим процессом, и других факторов. Однако существует ряд общих требований, которым должны наиболее полно отвечать транспортные организационные структуры:
простота и определенность в назначении (функциях) и соподчинении отдельных звеньев;
гибкость и маневренность в звеньях при достаточной жесткости в типе структуры, что обеспечивает, с одной стороны, приспособляемость управления к изменяющимся условиям работы транспорта, а с другой – соблюдение принципа единоначалия, закона «собственного дела» и, как следствие, – высокую надежность, полноту управления и контроля за ходом производства;
иерархичность внутреннего строения системы с укрупнением функций и масштабов решаемых задач по мере перехода от низших уровней к высшим;
рациональная соподчиненность звеньев и должностных лиц в системе управления;
определенность по отношению к организационным структурам в ряду последовательных уровней управления (отрасль – объединение – предприятие);
связность, т. е. целостность и непрерывность в системе как прямых, так и обратных связей (каналов), что обеспечивает надежное доведение принятых решений и команд до исполнителей и корректировку управления по достигнутым результатам;
взаимозаменяемость звеньев при отсутствии дублирования и других видов избыточности (например, информационной) в системе управления.
Одним из наиболее важных требований к организационным структурам на транспорте является их гибкость, способность к «росту» и развитию «вширь» на разных уровнях с возможностью подключения новых объектов (железнодорожных линий, станций, депо, портов и пристаней, судоремонтных предприятий и других подразделений). Наиболее полно этому требованию отвечают системы с переменной структурой и элементами саморегулирования, позволяющие охватывать управлением сложные многоуровневые транспортные предприятия без коренной ломки всей системы управления.
Иерархический принцип построения организационных структур повышает надежность системы управления: нарушение работоспособности верхнего уровня, как правило, не вызывает сразу же серьезного нарушения работы нижележащих уровней. Они в течение некоторого времени будут работать в условиях недостатка информации, т. е. в режимах, неоптимальных с точки зрения всей управляемой системы. Одноуровневые, централизованные системы управления в этом отношении менее надежны [8].
В качестве примера организационной структуры предприятия транспорта на рис. 17 представлена организационная структура МУП «Иркутскгорэлектротранс»1.
Рис. 17. Организационная структура МУП «Иркутскгорэлектротранс» |
