4. Оценка альтернатив.

Следующий этап - оценка возможных альтернатив.

При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

5. Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.

Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

6. Реализация.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

7. Обратная связь.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Подводя итоги, можно сказать, что решение проблемы предполагает как генерирование альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, так и его реализацию. Кроме того, существует и обратная связь, позволяющая руководителю оценить последствия решения и в случае необходимости предпринять меры для корректировки ситуации.

Выявление и анализ проблем

В основе рационального решения лежат не наитие или прежний эмпирический

опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий

момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое

решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана.

Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализа

неупорядоченного массива данных об общей ситуации (чем она стабильнее, тем

легче анализ осуществить). В результате выявляются границы, в которых существуют

проблемы (так называемое проблемное поле) и проявляются их симптомы (ничего

не объясняющие признаки).

Выявленные проблемы ранжируются по степени срочности и важности, с тем

чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно,

чем найти пути их решения. Приходится отделять реальные проблемы от мнимых,

важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.

Главную проблему необходимо всесторонне описать, оценить значение для организации

и определить необходимый уровень принятия решения (оно принимается

там, где это может быть сделано наиболее квалифицированно, или там, где проблемы возникают).

Причинами возникновения проблем чаще всего бывают:

во-первых, неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации;

во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, преуменьшат ее реальное значение;

в-третьих, случайные или умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей;

в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические катаклизмы;

в-пятых, неполнота знаний о ситуации, создающей проблему

Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых известна лишь часть. Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие перемены (следствия) в других.

Объектами причинно-следственного анализа могут быть обоснованность стандартов, наличие случайностей и проч.

Предпосылкой причинно-следственного анализа является правильная классификация проблем, основными признаками которой могут быть:

• степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и будущее

положение организации.

Влияние важных проблем, например нехватки средств для инвестиций, устаревшей

структуры производственного аппарата, является решающим. В то же время от малозначительных, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

Поэтому здесь очень важно установить иерархию проблем, что помогает четко сформулировать цели решения;

• масштабность. Характеризуется числом лиц, кого проблемы затрагивают или кому их приходится решать;

• величина риска, порождаемого существованием проблемы, который измеряется

потерями от возможных нежелательных последствий (это могут быть, например,

цепочки новых проблем, обусловленных прежними решениями).

Риск порождается нехваткой времени на подготовку и принятие решения, отсутствием

информации, недостаточным пониманием проблемы, неопределенностью

будущего. Он возможен на этапах и подготовки, и принятия, и реализации решения;

• степень срочности, т. е. настоятельности немедленного решения.

• структурированность и формализация;

• возможность решения. Как считают специалисты, 25 процентов проблем нельзя решить в принципе; 15 процентов — лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения 10 процентов проблем препятствий вообще не существует и это может быть сделано в любой момент; 50 процентов проблем относят к мнимым.

Успех причинно-следственного анализа предопределяют правильная интерпретация

обнаруженных фактов, учет имеющегося опыта, обсуждение проблемы всеми,

кого она в той или иной степени касается или кто прежде сталкивался с ней.

Следующим этапом поиска рационального решения является анализ самой проблемы.

Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств,

здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя ос-

тановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового,

но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.

В то же время в проблеме нужно всегда разбираться до конца. Ее недопонимание

опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой активные действия (непонимание

— только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.