Контрольные вопросы для самопроверки

1. Что такое конфликт, что лежит в его основе?

2. Назовите и поясните фазы развития конфликта.

3. Какие типы конфликтов Вам известны? Дайте их характеристику.

4. Назовите и поясните причины конфликтов.

5. Перечислите и охарактеризуйте пять основных стилей отношений между людьми, используемые для разрешения конфликта.

Лекция 9. Руководители и стили руководства

9.1. Руководитель и уровни руководства

2. Понятие и характеристика стилей руководства

Руководитель и уровни руководства

Руководитель-это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования.

Главная задача современного руководителя состоит в том, чтобы осуществлять организаторскую работу, представляющую собой особый вид человеческой деятельности. По мере увеличения сложности объекта управления и уровня должности, роль творческого подхода увеличивается.

В крупной организации первый руководитель едино­лично уже не может принимать все решения. Поэтому он переходит к управлению процессом их выработки в составе команды, где является уже не «боссом», а пер­вым среди равных. Последнее обстоятельство ослабля­ет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поко­лений менеджеров.

Первый руководитель (высшее звено) занимает свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность за со­стояние и результаты работы организации.

В обязанности первого руководителя входит органи­зация работы фирмы в рамках, определяемых законода­тельством, уставом и другими документами; распоряже­ние имуществом и средствами без специальной доверен­ности; заключение и расторжение хозяйственных дого­воров, открытие счетов в банках; решение кадровых воп­росов; стимулирование подчиненных руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделе­ний и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями. Они несут ответствен­ность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений.

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, контролируют их выполнение, проводят мероприятия по совершенствованию органи­зации и технологии производства, условий труда, соблю­дению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. Им предоставлено пра­во решать некоторые кадровые вопросы, поощрять или наказывать своих подчиненных.

Работа руководителей среднего звена в большей сте­пени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых «наверху», и передают эти ре­шения низовым руководителям (начальникам цехов, участков, групп, бригадирам).

Руководители низового звена управляют в основном технологическими процессами и исполнителями (рабо­чими и другими неуправленческими работниками) и не­сут полную ответственность за их действия. Они реша­ют небольшие по масштабам и часто сменяющие друг друга задачи, распределяют задания, составляют графи­ки работы, организуют и координируют труд исполни­телей; обеспечивают условия выполнения ими каче­ственно и в срок производственных заданий; контроли­руют рациональность использования оборудования, ма­териальных и иных ресурсов, производственную дис­циплину, технику безопасности; содействуют рациона­лизаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установ­ленном порядке премировать подчиненных, налагать на них взыскания.

Типы руководителей

Руководителей можно рассматривать с различных позиций. Прежде всего, речь идет о том, на что направлена их деятельность и каким образом они достигают поставленных целей. Направленность здесь может быть двоякой — на развитие производства, или на формиро­вание сплоченного коллектива, заботу о людях. Счита­ется, что каждому руководителю в той или иной степени присущи элементы каждого типа направленности.

Английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон предло­жили матрицу, содержащую 81 вариант возможных со­четаний этих типов в зависимости от степени их выра­женности (см. рис. 9.1). Она, как видно на рисунке, пред­ставляет собой поле размером 9x9 клеток, помещенное между осями абсцисс и ординат. На них откладывается соответствующая направленность руководителя и сте­пень ее проявления.

Рис. 9.1. «Управленческая решетка» Р.Блейка, Дж. Моутон

Пять вариантов сочетаний (минимальной, средней или максимальной степени выраженности той и другой направленности) авторы рассматривают как ключевые. Соответственно они выделяют пять основных типов ру­ководителей.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о произ­водстве с безразличием к людям (на «решетке» он занимает позицию 9.1.). Обычно такой человек является профессио­налом, который знает, как достичь поставленной цели и до­бивается ее любой ценой. Он принимает единоличные реше­ния, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю. Подобные ру­ководители эффективны лишь при работе в критических си­туациях.

Второй тип являет собой руководитель, максимально за­ботящийся о людях и минимально о производстве (позиция 1.9.). Он создает все условия для удовлетворения потребнос­тей работников, помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге со всеми, предоставляется возмож­ность высказывать и реализовывать свои идеи. В то жевремя он нетребователен, безразличен к реальным результатам. Не зря его действия называют управлением в духе загородного дома (где все расслабляются и за чашкой кофе в комфорт­ных условиях пытаются между делом решать какие-то про­блемы).

Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный (позиция 1.1.).

Он просто хочет выжить и подольше сохранить свое место. Поэтому выполняет лишь минимум своих обязан­ностей, не стремится к активным действиям уклоняет­ся от принятия самостоятельных решений, ожидая, что все разрешится само собой. Все поступающие сверху указания он переадресовывает исполнителям, оставаясь в стороне. Такой руководитель является балластом для фирмы, поэтому его чаще всего увольняют, или отправ­ляют на пенсию.

Четвертый тип руководителя по классификации Р.Блейка и Дж. Моутон — промежуточный (позиция 5.5).

Он решает проблемы на основе компромисса, стремит­ся к стабильности, избежанию крайностей, к тому, что­бы точно выполнить поручение, произвести хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться.

Поэтому он в равной мере пытается заботиться о людях и о производстве.

Такой руководитель не командует, а направляет ра­боту подчиненных путем постановки задач, инструкти­рования, убеждения, делегирования полномочий, или стремится принимать устраивающие всех решения.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приори­тетов (позиция 9.9. на «решетке»). Он привлекает стра­тегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей организации, с учетом их лич­ных интересов, помогает раскрыть способности, концен­трирует внимание на проблемах, сам находится в про­цессе постоянного поиска, стремится к согласию и вза­имопониманию в коллективе.

По своей ориентированности на определенный харак­тер действий руководители делятся на пассивных и ак­тивных.

Основная цель пассивных руководителей (руководи­телей исполнительского типа) состоит в сохранении лю­бой ценой своих позиций в организации.

Западные специалисты в области управления выде­ляют их несколько разновидностей.

«Специалисты» погружены с головой в работу и ре­шение технических проблем. Для них характерен высо­кий профессионализм, уважение к подчиненным, стрем­ление к совершенству, дисциплине и порядку. Но они не уделяют достаточного внимания самому руководству и, более того, сами склонны к подчинению.

К ним близки «интеграторы», которые любят спо­койную жизнь, ценят хороший морально-психологичес­кий климат, а поэтому заботятся лишь о порядке, сгла­живании противоречий и ради этого готовы идти на по­воду у других.

«Мастера» пытаются сохранить свое положение пу­тем действий по схеме, жесткого контроля за исполнителями, требования от них безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, отказа от любого рис­ка, от всего того, что может поколебать их положение и вскрыть некомпетентность.

«Люди компании» создают впечатление бурной дея­тельности й занятости проблемами организации, стара­ясь убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процес­сы.

Пассивные руководители, ставящие на первое место в своей деятельности собственные интересы, безразлич­ны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, ориентированны на себя.

Активные руководители (руководители инициатив­ного типа) стремятся к росту своего влияния. Это им не­обходимо как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага. Они применяют нетрадиционные методы, рискуют, стремятся к изменениям, быстро реагирует на окружение. Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

Первый получил условное название борцов с джунг­лями. Эти люди стремится к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов, и воюют против всех, используя в этой войне своих под­чиненных. В зависимости от применяемых методов де­лятся на две разновидности: «львов», действующих в от­крытую, и «лис», в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных ру­ководителей — «игроки». Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее достижения. Они не боятся конку­ренции, бросают вызов окружающим, объединяют и вовлекают в борьбу за свои интересы нужных людей, со­вершают внешне эффектные поступки, раздают обеща­ния. Игроки довольствуются сиюминутными победами любой ценой. Они не умеют справиться и с реальными делами и в большей степени разрушают, чем создают.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые «от­крытые», стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые професси­оналы, имеющие собственное видение будущего, пони­мающие нужды людей и фирмы. Они используют власть в интересах других. Как правило, эти руководители име­ют заранее разработанный план действий и умеют воп­реки всем препятствиям его реализовывать.

Понятие и характеристика стилей руководства

Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначаль­но оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода "почерк" в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства: - это относи­тельно устойчивая система способов, методов и форм прак­тической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и ре­ализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокуп­ности характерных для менеджера приемов и способов ре­шения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства. Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализа­ции методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характе­ристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих впол­не определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потреб­ностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руковод­ства Стиль как явление производственного порядка в определен­ной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоре­чие. Т.е. вследствие определенной автономизации стиль руковод­ства в качестве отражения устаревших методов управления мо­жет привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может исполь­зовать различные методы управления (экономические, организаци­онно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства - явление строго индивиду­альное, так как он определяется специфическими характери­стиками конкретной личности и отражает особенности рабо­ты с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами ме­неджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не суще­ствует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем ру­ководства.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделил авторитарный, демократический и либеральный (анархический стили). Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю при­сущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициати­ву подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никог­да не просит. Иными словами, основное содержание его управ­ленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Авторитарный (автократический) стиль руководства - стиль руководства, основывающийся на отдаче руководителем в приказной форме распоряжений, официальном характере отношений, дистанцировании исполнителей, широком применении наказаний, сокрытии информации.

Д ля автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же мето­дами. Т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно долж­ны быть на виду, рис. 9.2., а). Это создает напряженную об­становку, так как подчиненные в этом случае желали бы избе­жать тесного контакта с таким менеджером.

Рис. 9.2 .Место руководителя – автократа (а) и руководителя-демократа (б) при проведении деловых совещаний

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и професси­ональную культуру.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение "неугодных" явля­ется целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: "Мы с тобой не сработаемся". В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Демократический стиль руководства стиль руководства, основывающийся на формировании руководителем благоприятного морально-психологического климата, оказании подчиненным помощи, привлечению их к принятию решений, широком применении поощрений.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать колле­гиально, систематически информировать подчинённых о поло­жении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делеги­рует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих реше­ний принимают участие все члены коллектива

Демократичный менеджер при проведении деловых сове­щаний размещается, как правило, в середине групп. Это созда­ет непринужденную обстановку при обсуждении проблем раз­вития организации (рис. 9.2, б).

Как видно, приемы и способы воздействия на подчиненных автократа и демократа существенно разнятся (табл. 9.1).

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность кол­лектива, а работникам предоставлена полная самостоятель­ность, возможность индивидуального и коллективного твор­чества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это