2 Этап. Исследование конкурентных позиций соперничающих фирм.

Для этого используется концепция выделения стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа — это совокупность соперничающих фирм с одинаковым подходом к конкуренции и одинаковым положением на рынке. Выделяются следующие страте­гические группы конкурентов:

• прямые

• потенциальные: новые предприятия; расширяющиеся предприятия

Различные конкуренты подвергаются анализу с раз­ным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются более тщательно, чем потенциальные конкуренты. Следует учиты­вать «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

Алгоритм построения карты стратегических групп состоит из следующих этапов:

1. выделить параметры конкурентных характеристик, которые диф­ференцируют фирмы туристской отрасли (цены, качество, масш­таб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортимент продуктов и т. д.);

2. нанести на график положение фирм;

3. сгруппировать фирмы, попадающие в одну стратегическую область;

4. очертить каждую стратегическую группу, получив площади, про­порциональные доле каждой группы в полном объеме продаж от­расли.

Чем больше стратегических групп, тем выше степень конкурен­ции. Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Фирмы, находящиеся в од­них и тех же стратегических группах, — ближайшие соперники, сле­дующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах.

Конкурентная карта строится с использова­нием таких показателей, как:

1. занимаемая рыночная доля рынка - стати­стическая оценка на определенный момент времени.

2) лидеры рынка — имеют большую долю рынка, выну­ждены постоянно отстаивать свою лидирующую позицию, держать оборону, сохранять за собой первые позиции посред­ством инноваций, усовершенствований, создания конкурентных преимуществ;

3) преследователи — имеют сильные конкурентные пози­ции, основными принципами является наступление на небольшой участок владений лидера, на его сла­бые места;

4) последователи — имеют слабые конкурентные пози­ции. Не участвуют в конкурентной борьбе с лидерами или пре­следователями, а находятся в поиске незаполненных ниш и не­охваченных сегментов рынка, на которых и кон­центрируют свою работу;

5) партизаны — обитатели рыночных ниш (аутсайдеры). Неболь­шие предприятия с маленькой долей рынка, работающие на незна­чительном рыночном сегменте, предлагая товар, пользующий­ся большим спросом;

Сбор всех данных, необходимых для анализа позиций конкурентов сложен. Для этого часто используется схема исследований, предложенная М. Портером. Схема исследования по М. Портеру состоит из пяти основных элементов, характеризующих конкурентов:

1) цели на будущее. При этом определяются цели конкурентов, и изучается самооценка деятельности исследуемого предприятия, то есть мнений и представлений о самом себе и рынке, на котором оно действует. Анализ целей конкурентов позволяет опреде­лить степень удовлетворенности конкурентов, их позицией на рынке, предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки.

2) оценка намерений конкурентов. Для этого используют формы прямого и косвенного выражения намерений конкурента и в первую очередь заявления руководителей и специалистов о предстоящих изменениях в деятельности предприятия. Публичные мнения о развитии рынка осуществляются чаще всего в виде комментария к текущей ситуации, отражающего установку предприятия и сориентированного на улучшение его позиции на данном рынке. Иногда в подобных комментариях прямо высказывается отрицательное или положительное отношение к определенным действиям конкурентов.

3) анализ возможностей конкурентов с целью оценки сильных и слабых сторон, осуществ­ляют в следующей последовательности:

1. Выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе (финансовая устойчивость, способность к инновациям, качество услуг и т. д.);

2. Построение стратегических профилей возможностей конкурентов: всем участвующим в сравнении предприятиям приписывается определенное количество баллов с использованием механизма ран­жирования, в результате получается набор профилей возможно­стей компании;

3.Определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стра­тегии

Для обеспечения четкости анализа ограничиваются шестью-восемью ключевыми факторами успеха. Источники их могут быть функциональными (финансовая устойчивость и гибкость предложения продуктов на рынок) или относиться к общим принципам работы (например, способность быстрого реагирования на потребности рынка, внедрение нововведений). Поскольку эти факторы использовать при сравнении предприятия с конкурентами.

Всем участвующим в сравнении предприятиям по каждому из ключевых факторов успеха приписывается определенное количество баллов. Это может быть, например, числовая шкала, значения на которой изменяются от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо»). В результате получается набор профилей возможностей конкурентов.

Критерии, по которым отмечено превосход­ство предприятия, можно использовать для укрепления его конку­рентных позиций, по которым отмечено превосходство конкурентов, должны быть учтены при разработке стратегии и принятия мер, препятствующих конкурентам их использовать.

4) определение стратегии конкурентов позволяет провести анализ возможных действий конкурента в долгосрочной перспективе. При этом важным является определение не только базовой стратегии конкуренции, представляющей собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке, но и текущих.

5) оценка вероятной реакции конкурентов на изменение рыночной ситуации. Это требует понимания целей конкурентов и применяемых ими стратегий, а также действий в прошлом.