25. Методы анализа, используемые при исследовании среды предприятия скс и туризма

Среда маркетинга туристского предприятия — все многооб­разие отношений, как внутри самого предприятия, так и с другими экономическими субъектами, учитывающее факторы среды.

Поскольку предприятие СКС и туризма действует в постоянно меняющихся условиях, то при маркетинговом исследовании среды предприятия учитывают ее сложность⁹ и динамизм¹⁰

Степень динамизма	Высокая Низкая	1.Ситуация низкой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются	2.Ситуация умеренной неопределенности Факторов много Факторы не схожи Факторы не меняются
		3. Ситуация умеренно высокой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются	4. Ситуация высокой неопределенности Факторов много Факторы не схожи Факторы постоянно меняются
		Низкая	Высокая
		Степень сложной внешней среды

Учет сложности и динамизма позволяет выявить четыре типа ситуаций. Наиболее благоприятная ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1). Внешняя среда не будет преподносить много «сюрпри­зов» и предприятие может успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации. Более напряженной является ситуация умеренной неопределенно­сти (квадрант 2), т.к. высокая степень сложности внешней среды вносит элемент значительного риска. При этом внешняя среда не претерпевает частых серьезных изменений и достаточно стабильна. Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью (квадрант 3), требует от фирмы достаточной гибкости в связи с постоянно меняющимися условиями внешней среды, влияющими на деятельность предприятия. Наибольшую сложность представляет ситуация высокой не­определенности (квадрант 4) в связи с тем, что внешняя среда полна динамизма.

При исследовании макроокружения используется PEST-анализ (Policy, Economy, Society, Technology). Анализ каждого фактора должен быть системным, поскольку все они между собой тесно взаимосвязаны. Алгоритм проведения анализа включает четыре основных этапа:

1. Эксперты разделяются на команды по числу основных подсистем организации.

2. Эксперты определяют состав основных значимых факторов макросреды и ранжируют их по значимости, отдельно для каждой группы факторов.

3. Результаты работы: сначала выделяются индивидуальные мнения всех участников, затем — мнения команд.

4. Определяются статистические характеристики результатов ранжирования (оценки математического ожидания и среднеквадратичного отклонения рангов). Кроме количественных характеристик предпочтения, целесообразно дать качественные характеристики факторов макросреды, описывающие ее состояние в перспективе.

Анализ микроокружения проводится на основе модели пяти сил конкуренции Майкла Портера, включающей исследование следующих факторов:

• конкуренцию между предприятиями внутри туристской отрасли;

• попыток предприятий других отраслей завоевать покупателей своими товарами-заменителями;

• возможности появления новых конкурентов внутри отрасли;

• способности поставщиков диктовать свои условия;

• способности потребителей диктовать свои ус­ловия.

При оценке возможностей и последствий, к которым может привести реализация угроз, используют матрицу возможностей и матрицу угроз.

Таблица. Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая Средняя Низкая	Поле ВС Поле СС Поле НС	Поле ВУ Поле СУ Поле НУ	Поле ВМ Поле СМ Поле НМ

Матрица возможностей строится следующим образом: слева по вертикали откладывается вероятность использования организацией возможностей, по горизонтали — влияние возможности на деятельность организации. На пересечении столбцов и строк получают поля, имеющие различные значения для фирмы. Возможности, попавшие на поля ВС, СС и ВУ, значительно влияют на деятельность организации и она должна обязательно их использовать. Возможности, попавшие на поля НУ, СМ и НМ не заслуживают внимания. Оставшиеся возможности можно использовать при наличии достаточного количества ресурсов.

На основе матрицы угроз определяются возможные последствия от реализации конкретных угроз.

Таблица. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая Средняя Низкая	Поле ВР Поле СР Поле НР	Поле ВК Поле СК Поле НК	Поле ВТ Поле СТ Поле НТ	Поле ВЛ Поле СЛ Поле НЛ

Угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК, представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Уг­розы, находящиеся на полях ВТ, СК и НР должны быть устра­нены в первостепенном порядке. Угрозы на полях НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного подхода к их устранению, но их мож­но устранить и в более поздний срок. Остальные угрозы требуют отслеживания их развития.

Альтернативным методом выявления угроз и возможностей внеш­ней среды является профиль среды. Данный метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды (табл.). По интегральной оценке Д руководство делает выводы о том, какие факторы среды имеют более важное значение для организации. На основе экспертного подхода каждому из факторов дается оценка, которая определяются следующим образом:

• важность для отрасли: 3 — сильная, 2 — умеренная, 1 — слабая;

• влияние на организацию: 3 — значительное, 2 —умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует;

• направленность: +1 — позитивное, —1 — негативное.

Таблица. Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организа­цию В	Направлен­ность влияния С	Степень важности Д=А*В*С
1.
……

Для стратегического исследования среды организации применяют SWOT-анализ (англ. Strengths— сильные стороны, Weaknesses— слабые стороны, Opportunities— возможности, Threats— угрозы). На основе данного метода удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Существует несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия: внутренний подход — определение на основе анализа опыта предприятия и мнений его специалистов; внешний — определение на основе сравнения с конкурентами; нормативный — определение на основе мнений экспертов и консультантов.

	Возможности	Угрозы
	1.	1.
	2.	2.
	3.	3.
Сильные стороны
1.
2.	Поле СИВ	Поле СИУ
3.
Слабые стороны 1.
2.	Поле СЛВ	Поле СЛУ
3.

Рис. Матрица SWOT

На пересечении разделов образуются четыре поля: 1. СИВ – сила и возможности; 2. СИУ – сила и угрозы; 3. СЛВ – слабости и возможности; 4. СЛУ – слабости и угрозы. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии развития организации. В поле «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, выявленных во внешней среде. В поле «СЛВ», стратегию следует построить так, чтобы попытаться преодолеть за счет появившихся возможностей имеющиеся в организации слабости. В поле «СИУ» стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды. В поле «СЛУ», организация должна вырабатывать стратегию, позволяющую ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды. Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент.