Лекция 1 Разработка и реализация инновационной стратегии

1. Типы стратегий фирмы

1. Типы инновационной стратегии

4. Матричные методы разработки инновационной стратегии

1. Типы стратегий фирмы

Стратегия – генеральный план развития организации

Различают 3 типа стратегии в зависимости от уровня стратегических решений:

1. Корпоративная (портфельная) стратегия – стратегия, описывающее общее направление развития предприятия. Если предприятие занимается различными видами бизнеса, то корпоративная стратегия определяет, как управлять этими видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Важным моментом при формировании портфельной стратегии является выделение стратегических хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса) – СХП (СЕБ). СХП – это подразделения фирмы, выпускающие определенный товар, или работающие на определенном сегменте рынка.

Результатом разработки корпоративной стратегии является:

- решение вопроса о распределении ресурсов между СХП. При этом вопрос о самоокупаемости бизнес-единиц становится вторичным, т.к. на определенном этапе допускается ее убыточность, если стратегия оказывается оправданной с позиции долгосрочной цели )например – завоевания рынка);

- решение об изменении портфельной структуры (сокращение деятельности одних СХП и рост других);

- решение о диверсификации производства. Диверсификация – это метод стратегического управления фирмой, который предполагает многопродуктовый подход с охватом таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

На корпоративном уровне возможны следующие стратегические альтернативы:

а) рост, который выражается в значительном ежегодном повышении показателей деятельности. Он может быть достигнут за счет расширения ассортимента товаров (внутренний рост) и за счет диверсификации (внешний рост);

б) сокращение, когда уровень последующих целей устанавливается на уровне ниже уровня предыдущих целей. Может применяться в условиях переориентации производства, ликвидации, отсечения лишнего.

в) ограниченный рост – установление целей от достигнутого, скорректированного с учетом инфляции. Применяется, когда фирма удовлетворена своим положением.

г) сочетание – комбинация предыдущих вариантов, когда для одних СХП применяется, например, стратегия роста, а для других – ограниченного роста.

2. Деловая (бизнес-стратегия) – это стратегия отдельного СХП, ее часто называют стратегией конкуренции.

Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке: кому и по каким ценам продавать продукцию, как будет ее рекламировать и проч.

Для предприятий, осуществляющих один вид бизнеса, деловая стратегия совпадает с корпоративной.

3) Функциональные – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами на основе корпоративной и деловой стратегий: стратегия маркетинга, финансов, производства, инновационная стратегия и т.д.

2. Разработка инновационной стратегии

Разработка стратегии является залогом успеха инновационной деятельности и важной составляющей инновационного менеджмента. Необходимость стратегического планирования обуславливается растущей конкуренцией. Такое стратегическое планирование преследует цели:

- эффективное распределение и использование ресурсов;

- адаптация к внешней среде - означает обеспечение эффективного приспособления к изменению факторов (политических, демографических, социально-экологических).

Иногда стратегия возникает после идеи, связанной с новшеством. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Последовательность разработки стратегии:

1.Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели. Она должна учитывать:

- основные направления деятельности фирмы.

- основные факторы во внешней среде и характер их влияния на деятельность фирмы.

-традиции и внутренний рабочий климат организации.

2. Второй этап - тщательный анализ внешней и внутренней среды организации. При этом оцениваются изменения происходящие /могущие произойти в плановом периоде. Выявляются факторы, угрожающие позиций фирмы. Исследуются и оцениваются факторы, благоприятные для деятельности фирмы. На этом этапе может использоваться SWOT – анализ

СВОТ (CWOT) - сокращенное слово, образованное из начальных букв английских слов:

S – Strengths – сильные стороны;

W – Weakness – слабые стороны;

O – Opportunities – возможности;

T – Threats – угрозы.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей. Все полученные данные заносятся в таблицу.

Таблица – Первичный SWOT–анализ

Возможности, проистекающие из внешней среды	О	Сильные стороны предприятия по отношению к внешней среде	S
1. 2.		1. 2.
Угрозы, проистекающие из внешней среды	Т	Слабые стороны предприятия по отношению к внешней среде	W
1. 2.		1. 2.

После этого устанавливаются цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Затем ставятся задачи по развитию фирмы и уменьшению слабостей, с тем чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

3. После постановки общей цели и анализа внешней и внутренней среды осуществляется корректировка и конкретизация целей, выдвинутых на первом этапе. При этом должны быть решены основные задачи:

4. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии с помощью матричных методов или на основе анализа, проведенного на втором этапе. Одним их матричных методов выбора стратегии является матрица Бостонской консалтинговой группы, которая позволяет предприятию клас­сифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж.

Рост объема продаж Низкий Высокий	Звезды	Дикие кошки (трудные дети)
	Дойные коровы	Собаки (неудачники)
	Высокая Низкая Доля рынка

Используя матрицу, можно определить, во-первых, какой из товаров фирмы играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика его рынка: разви­вается, стабилизируется или сокращается.

Наиболее конкурентоспособными будут те, которые занимают значитель­ную долю на быстрорастущем рынке (товары-звезды). Они требуют дополнительных инвестиций для усиления конкурентных преимуществ.

Товары – «дойные коровы» - основные источники доходов организации и доходы от их реализации могут быть направлены на поддержку других товаров.

Товары – «трудные дети» занимают малую долю на рынке развивающейся отрасли, поддержка со стороны потребителей – незначительная, ведущее положение на рынке занимают товары-конкуренты. Необходимо решить, что делать: или увеличить расходы на рекламу, или искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики товара, или уйти с рынка.

Товары - «собаки» должны быть сняты с производства.

В немалой степени популярности матрицы Бостонской консультативной группы обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

Пользуясь указанным методом, можно оценить конкурентоспособ­ность продукции, выработать стратегию поведения на рынке. Они широко применяются американскими консультационными фирмами и являются достаточно удобным практическим инструментом.

5. Определение объема и структуры ресурсов, необходимых для осуществления стратегии. Может использоваться т.н. анализ разрывов, когда потребность в ресурсах сравнивается с имеющимися ресурсами и анализируются разрывы. Затем разрабатываются обеспечивающие планы.