Преимущества и недостатка матрицы General Electric/McKinsey

Матрица General Electric/McKinsey имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательностьстратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор.

Основные недостатки матрицы заключаются в следующем: - из-за большого количества критериев возникают трудности учета рыночных отношений; - присутствует субъективность оценок позиций; - модель имеет статичный характер; - рекомендации имеют слишком общий характер, трудно выбрать нужную стратегию из множества вариантов

17)Метод многокритериального отбора объектов

Многокритериальный аудит маркетинга одновременно по количественным и качественным критериям на основе сравнительного анализа и отбора объектов (сегменты рынка, инфраструктурные элементы компании)-одна из возможностей программы системы поддержки принятия решений Marketing Expert ,которая предназначена для разработки стратегического и тактического планов маркетинга, а также для контроля исполнения этих планов.

В более общей постановке Marketing Expert решает задачу многокритериального оптимального ценового планирования, т. е. задачу поиска оптимальных вариантов цен для группы товаров, при удовлетворении сразу нескольким критериям, как количественным, так и качественным (прибыль, рентабельность, спрос, конкурентоспособность и др

Главные возможности программы Marketing Expert поддерживаются специальным графическим препроцессором создания карты рынка, который позволяет отображать инфраструктурные элементы компании, целевые группы потребителей и конкурентов. Первичные данные и результаты анализа могут быть показаны прямо на карте рынка с помощью редактора легенды. Графические средства программы позволяют быстро модифицировать карту рынка (добавить сегменты, укрупнить или разделить их и т. п.). Связанные с ними средства описания баз данных и вычислительные средства программы обеспечивают исследование различных вариантов сбытовой структуры компании, мероприятий из marketing mix, а также исследование различных вариантов сегментирования рынка.

Наличие показателей дохода и прибыли по любому сегменту рынка и структурному подразделению компании дает возможность выявлять эффективность конкретных мероприятий из marketing mix.

Многокритериальное сравнение объектов карты рынка обеспечивает метод многомерного Portfolio - анализа.

18)Элементы анализа конкурентов.Стратегические группы конкурентов.

1. Определение конкурентов фирмы. Выявляются не только прямые конкуренты, но и косвенные, т. е. те, которые предлагают потребителям не аналогичные продукты и товары, а альтернативные, продукты-заменители.

В первую очередь выявляются конкуренты в сегменте рынка. Это фирмы, которые реализуют аналогичные товары и услуги той же категории потребителей по примерно таким же ценам. Ограничиваться анализом конкурентов только на этом уровне не стоит, иначе фирма окажется очень уязвимой.

На втором уровне анализируется отраслевая конкуренция, т. е. все товары и продукты одного вида.

На следующем уровне анализу подвергается конкуренция в удовлетворении сходных потребностей.

И последний уровень. Анализ общей конкуренции, т. е. конкуренции за деньги потребителей. Так, иногда развитие смежных отраслей способно свести на нет давно работающий бизнес. В качестве примера можно привести ситуацию с CD-дисками, которые в свое время полностью вытеснили с рынка пленочные носители информации и виниловые пластинки.

При анализе конкуренции важно найти равновесие между необходимостью обзора всех конкурентов, способных оказать влияние на развитие фирмы, и общим объемом информации для анализа. При слишком большом количестве рассматриваемых конкурентов анализ станет очень громоздким, займет много времени и других ресурсов, а в его итоговых выводах отразится не вся полученная информация.

2. Определение целей фирм-конкурентов. У конкурентов компании, кроме получения прибыли, наверняка есть другие цели. Нужно учесть все цели конкурентов, которые только могут быть. А это значит, что нужно понять: На что направлена политика предприятия в ближайшем будущем; какие цели преследуют кампании, предназначенные для продвижения продукции (например, повышение лояльности потребителей, быстрый рост объемов продаж или повышение узнаваемости торговой марки); какие есть острые проблемы и как они повлияют на поведение руководства фирмы-конкурента и др.

3. Анализ стратегии конкурентов. Нужно выделить стратегические группы конкурентов, т. е. классифицировать их по позициям, которые они занимают на рынке, и по характеру их стратегий. Этот элемент общего анализа конкурентов важен, потому что фирмы одной стратегической группы имеют много общего, а значит, примерно одинаково подвергаются изменениям конъюнктуры и, быстрее всего, одинаково отреагируют на риски.

Стратегических групп в одной отрасли может быть от одной (когда все фирмы придерживаются одинаковых принципов) до количества, равного числу всех фирм данной отрасли (когда у каждой из них свои принципы). Со временем состав стратегических групп может меняться.

4. Анализ сильных и слабых сторон. Этот этап анализа поможет узнать, насколько противник силен, сможет ли он реализовать свою маркетинговую стратегию и достичь поставленных целей. Здесь рассматриваются три элемента: Доля конкурентов на целевом рынке; так называемый показатель узнаваемости; степень лояльности потребителей.

5. Анализ спектра возможных реакций фирм-конкурентов. Этот элемент общего анализа конкурентов представляет собой своего рода «психологический портрет» фирмы: как быстро она реагирует на ходы конкурентов, к каким атакам готова в большей степени и т. д.

В зависимости от модели поведения рассматривают 4 основные группы конкурентов: • Неторопливый конкурент. Он либо игнорирует действия противников, либо реагирует на них медленно. Это может быть связано с тем, что у фирмы недостаточно средств для ответа на тот или иной ход, или руководство фирмы уверено в лояльности своей целевой аудитории и т. д. В любом случае, важно понять причины такого поведения. • Разборчивый конкурент. Это фирма, которая реагирует лишь на атаки определенного типа, например, на изменение цен. При этом повышение количества рекламы, к примеру, она оставит без внимания. • Агрессивный конкурент. Такая фирма реагирует на все действия конкурентов. Это значит, что она обладает большими средствами для постоянного отслеживания состояния рынка и способна на быстрое реагирование. • Непредсказуемый конкурент. У фирм, относящихся к данной категории, нет определенной модели поведения, поэтому нельзя предвидеть их реакцию.

6. Выбор конкурентов для атаки и тех, кого лучше избегать. На данном этапе все зависит от положения компании на рынке, от того, какие у нее есть возможности для атак, и как на данный момент ведут себя все конкуренты – возможно, придется не атаковать, а обороняться. Если средства для атаки есть, нужно выбрать «жертву»: сильного или слабого конкурента, дальнего или ближнего. Нападать на слабые фирмы дешевле, но такие атаки не всегда себя оправдывают. Противоборство же с сильным противником приносит хорошие результаты при условии больших вложений, мобилизации сил, быстрого реагирования. Часто различные компании предпочитают атаковать ближайших конкурентов, т. е. предприятия, находящиеся в том же сегменте рынка. Но такие действия могут привести к внешней атаке собственной компании более сильными противниками, поэтому прежде, чем приступать к осуществлению той или иной тактики, нужно спрогнозировать ее итоги.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов,а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

          Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определённой отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке ,схожие товары ,каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга .

 

          Установить стратегическую  группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д. На рынке финансовых услуг можно выделить, например, такие группы:

                     местные банки;

                    филиалы крупных иногородних банков;

                    небанковские учреждения.