2.2.2. Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах.

 

                Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования от самых простых до сложных многофакторных моделей .

                Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

                Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководителиподразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

43-- Стратегия управления персоналом: цели, трудовой потенциал,кадровые стратегии

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, управление персоналом, как одна из функцийменеджмента организации, может также рассматриваться как частьстратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Трудовой потенциал - имеющиеся в настоящее время и прогнозируемые в будущем трудовые возможности страны, региона или предприятия. Трудовой потенциал характеризуемые количеством трудоспособного населения, его профессионально-образовательным уровнем, другими качественными характеристиками.

Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование. Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели. Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

адровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходи-мых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессио-нального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих страте-гические задачи организации и ее ресурсные возможности. [2, 220] Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая поли-тика и кадровая стратегия.  Основными чертами кадровой стратегии являются: • ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персона-лом требует длительного периода времени); • связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организа-ции требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления); [2, 221]. Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стра-тегия является составной частью общей экономической стратегии предпри-ятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятель-ности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на пред-приятии: • кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом; • стратегия организации зависит от кадровой стратегии; • кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависи-мы; • кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерак-тивно.

44-- Внешний и внутренний маркетинг

Внешний маркетинг направлен на решение маркетинговых задач посредством внешнего клиента, покупателя или потребителя. Любая компания создается для получения прибыли, а для этого необходимо знать потребности клиента. Только в случае хорошей работы на внешнего клиента компания достигнет своей цели – прибыли, как следствия этой работы. Формула проста – довольный клиент равно доход. Для увеличения дохода маркетинговые действия должны быть направлены на привлечение как можно большего числа клиентов, увеличение спроса посредством рекламы и других маркетинговых инструментов, стимуляцию активности покупателей. Чтобы достичь этих целей, необходимо сократить расстояние между компанией и клиентом. Чем меньше затрат, тем больше прибыль. А для минимизации затрат необходимо думать о клиенте, знать его потребности и желания. Тогда на рекламу и различные промо-мероприятия уйдет меньше денег, а прибыль будет увеличиваться. Основным предметом внешнего маркетинга есть клиент. Клиент – это тот, кто приносит прибыль, пользуясь услугами фирмы. Поэтому акцентировать работу предприятия на клиенте – верный путь к повышению продуктивности компании.

Внутренний маркетинг — это использование маркетинговых инструментов для создания организационной культуры, обычно такой, которая ставит клиента в центр деятельности компании. Внутренний маркетинг должен быть направлен на достижение следующих целей.Создание атмосферы гордости. Сюда можно отнести освещение достижений отдельных сотрудников (например, определение работника месяца) и распространение этой информации среди других членов организации или, возможно, наделение сотрудников, обладающих новаторским талантом, полномочиями агентов изменений.

это важный аспект маркетинга, которым иногда пренебрегают. Создание успешной и динамичной организационной культуры — ключевой фактор для создания успешной и динамичной компании.

1. Обеспечение устойчивых инструментов для инноваций.Необходимо установить каналы коммуникации, которые обеспечат распространение и обсуждение новаторских идей по всей организации. В достижении этой цели могут помочь сетевые журналы, форумы и новостные письма.

2. Улучшение разветвленных коммуникаций. Создание объединенных проектных команд или рабочих групп, организация событий, затрагивающих все отделы компании, а также ротация сотрудников между отделами с использованием временных стажировок — все это мощные инструменты в достижении данной цели.

3. Сокращение числа ступеней иерархии. Наделение работников низшей ступени иерархии различными  полномочиями поможет более эффективно удовлетворять нужды клиентов, особенно если это касается претензий клиентов к компании. Получение возможности большего контроля над действиями компании очень мотивирует сотрудников. 

4. Улучшение доступа к информации о планах и проектах компании. Конечно, некоторые планы компании очень чувствительны к коммерческой тайне и доступу со стороны конкурентов, так что не все может быть раскрыто сотрудникам. Однако для компании оказывается очень выгодной ситуация, когда работники понимают, каким образом компания планирует достигать свои стратегические цели, а внутренний маркетинг обеспечивает знание каждым в компании, в каком направлении она движется. Это сокращает количество ошибок и повторений одних и тех же действий, а также обеспечивает понимание сотрудниками того, что они должны делать в определенный промежуток времени.

5. Обеспечение понимания лидерами ограничений, связанных с их точкой зрения. Старшее руководство может легко отойти от реальности работы на низших уровнях иерархии.

Внутренний маркетинг использует те же инструменты, что и маркетинг, ориентированный на клиента. В их основе лежит понимание того, что процесс обмена между работодателем и работником выходит за рамки обмена отработанных часов на финансовое вознаграждение, в значительной мере присутствует также момент эмоционального труда и вовлеченности. Люди разговаривают о работе по дороге домой, чувствуют себя причастными к организации, чувствуют гордость, когда организация делает что-то, что они поддерживают, и стыд, когда происходит что-то для них неприемлемое.Типичными инструментами внутреннего маркетинга являются следующие.

• - Внутренняя новостная рассылка. , на котором написана свежая информация о компании.

• - Журналы для работников. Это могут быть глянцевые журналы со статьями о работниках, на общие темы и даже с рекламными объявлениями работников,.

• - Встречи работников.  проводить в неформальной обстановке — в кафе или в конференц-зале за пределами компании.

• - Мероприятия, направленные на создание команд. 

• - Вознаграждения работникам. Очень популярно награждение работника месяца, но можно также поощрять сотрудников за хорошие результаты

45-- Поиск персонала внутренние источники

Поиск персонала — это система целенаправленных действий по привлечению на работу специалистов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

внутренние источники представляют собой собственные информационные ресурсы компании, позволяющие «выйти» на кандидата (свой банк данных; объявления внутри компании о вакансии; информация от работников компании, через которых можно выйти на их знакомых или родственников, нуждающихся в подобной работе). 

Внутренние источники привлечения кандидатов

Внутренние источники – это люди, работающие в самой организации. В ряде

зарубежных стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате

управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение

должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных

результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.

Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру

сотрудников в свою организацию. При работе с резервом, во всех крупных

фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит

отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные

перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов

занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо

повышение квалификации в определенных областях и т. п.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все

подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех

работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала

используют в трех случаях:

. при стремлении к формированию минимальной численности персонала

(персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба

полностью отказывается от внешнего набора кадров);

. при перераспределении персонала;

. при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на

определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку

персонала с низших уровней.

46-- Поиск персонала внешние источники

Поиск персонала — это система целенаправленных действий по привлечению на работу специалистов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

К внешним источникам относят любые сторонние информационные ресурсы по кадрам.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних источников.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует таблица.

47-- Отбор персонала

При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора. Так, например, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отборапри этом, как правило, имеют наиболее общий характер. Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. Отбор в организации - пролонгированный отбор, проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса государственного служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и реализации многих других кадровых технологий. Пролонгированный отбор существует и при распределении профессиональных задач, которые выполняются сотрудниками по поручению руководителя в повседневной деятельности организации. Не обходится без отбора и практика организации учебы персонала. Наконец, отбор существует и при решении задач сокращения персонала в организации, переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. В ходе этого этапа отбора приоритет имеют профессиональные характеристики человека, поскольку социальные характеристики, как правило, адекватны общим требованиям, предъявляемым организацией к человеку. Отбор персонала представляет сложную кадровую технологию. Для осуществления отбора важно соблюсти следующие необходимые условия: определить наиболее общие характеристики организации и на их основе сформулировать существенные социальные требования к человеку; раскрыть содержание, характер и условия труда персонала, определяющие содержание профессиональной деятельности и специализацию конкретной должности (предметную область, профиль должности);  сформулировать и конституировать (официально установить) с учетом специализации должности необходимые профессионально-квалификационные требования (профессиог-рамму должности) к претендентам на замещение должности; изучить, используя разнообразные методы, качества и способности претендентов на должности и произвести их идентификацию (сопоставление, сравнение) с требованиями должности; установить полномочия субъектов управления процессом отбора, порядок его проведения и оформление его результатов.

Как социальный институт отбор персонала представляет систему мероприятий и субъектов управления, обеспечивающих формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации. С точки зрения содержания отбор персонала, как кадровая технология, - это идентификация, сопоставление, соотнесение наиболее общих требований, присущих или выдвигаемых организацией, сферой деятельности с характеристикамиперсонала, конкретного человека. В процессе отбора происходит поиск людей под определенные должности, установленные требования социального института, вида деятельности, решаются задачи комплектования персоналом организации, органа государственной власти, исходя из: наиболее общих требований к человеку как личности; требований к претенденту как субъекту социальных отношений и носителю определенных социальных качеств; состояния здоровья; возраста; наличия гражданства; общего стажа работы, в том числе и стажа работы на государственной службе, и ряда других. Это отбор, к примеру, на государственную службу как социальный институт, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Составной частью отбора является профессиональный отбор. Это более тонкая по сравнению с отбором процедура идентификации характеристик человека и требований профессии, предметной области, которая составляет содержание функционала должности. В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом: профессиональных способностей; личностных качеств; уровня и профиля образования; стажа работы по специальности;  профессионального опыта, включая соответствующие знания и действия. Большая часть указанных требований определяет, по сути, потребность в интеллектуальном отборе персонала. Важным элементом профессионального отбора является профессиональный психологический отбор. С его помощью осуществляется идентификация психологической структуры профессиональной деятельности и психологических характеристик личности. Исходя из специфики должностей, в структуру профессионального отбора могут включаться медицинский, а при необходимости и другие его разновидности. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. 

1) Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.  2) Собеседование. За время собеседования работодатель должен получить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности, общительности, о том, как работа влияет на личную жизнь кандидата. Наиболее известная система вопросов для собеседования - "План семи пунктов": физические характеристики; образование и предыдущий опыт работы; общий кругозор и способность схватывать суть проблемы; способность к физическому труду; интересы и хобби; лидерство и чувство ответственности; личные обстоятельства.  3) Тестирование. Позволяют выявить уровень свойств человека. Существуют следующие виды тестов: мотивационные (то есть, чего человек хочет от жизни или от желаемой должности), интеллектуальные (уровень интеллекта, образование), личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).  4) Центры оценки. Оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Полученные в результате данные являются более надежными, так как заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о себе, а на основе эффективности его действий в условиях, максимально приближенных к реальным условиям работы. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т.д. Кроме того, анализируются психологические установки и личностные качества кандидата.  5) Резюме. Краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

Выбор того или иного метода отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

48-- Процедура найма сотрудника на вакантную должность

При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Изданию приказа предшествует большая работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем Функции отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы. Профессиональный подбор, как и профотбор наиболее подходящего работника из нескольких кандидатов, связан с проведением комплексного обследования, сравнительного анализа личных качеств данного человека с неким эталоном требований, предъявляемых профессией. В ходе обследования с целью получения прогноза профессиональной пригодности работника применительно к сфере будущей трудовой деятельности выясняются: - состояние здоровья с целью выявления показаний и противопоказаний к определенным видам деятельности с медицинской точки зрения; - психофизиологические качества в сопоставлении с требованиями, отраженными в профессиограмме; - личностные качества (активность, чувство ответственности, уравновешенности, оригинальность мышления и т.п.) и др. Организация найма должна отвечать его целям, не ущемлять интересы личности, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде, учитывать, с одной стороны, сроки отбора, связанные с его проведением затраты, а с другой - ответственность должности, на которую проводится подбор работника. В мелких фирмах набором новых работников занимается непосредственно сам руководитель, в средних - отдел кадров, а на большом предприятии - кадровая служба, включающая, как правило, специализированное структурное подразделение (сектор найма), укомплектованное соответствующими специалистами. Внутри предприятия подбором персонала занимается руководитель структурного подразделения. Одно из основных требований к организации найма состоит в том, чтобы независимо от того, кто выполняет работу по подбору кадров - структурное подразделение предприятия (фирмы) или специализированные фирмы (центры оценки), все они располагали необходимой информацией, касающейся вакантных рабочих мест. Такая информация должна охарактеризовать содержание труда (выполняемые функции и работы), требования к компетенции работника (знания, опыт), необходимые способности и индивидуальные особенности (физические, интеллектуальные и т.п.), противопоказания. Поэтому совершенствование всей работы по найму должно начинаться с описания работ, их конкретизации применительно к рабочему месту, для выполнения которых и подыскивается подходящий работник. Описание работ - достаточно ответственная процедура, ставящая целью уточнение их конкретного перечня, определение целесообразности найма нового работника, поскольку имеется возможность перераспределить эти работы среди других работников. При формировании набора работ используются тарифно-квалификационные справочники (как по рабочим, так и по служащим), в которых содержатся типовые решения в отношении набора функций (работ) применительно к должности служащих и разряду для рабочих. Важное значение имеет определение объема работ, обусловливающих форму занятости (полная ставка или неполная), возможное расширение функций (должностных обязанностей), если объем работ не обеспечивает полную загрузку Работника по намеченным функциям на протяжении рабочего дня. Качественно подготовленные должностные инструкции позволяют не только обеспечить подбор кадров для данной должности, но и планировать их подготовку, оценивать эффективность работы, соответствие работника занимаемой должности, принимать Решения о продвижении по службе, разрешать трудовые конфликты в отделе, фирме, организации. Наем работника можно представить в виде набора процедур, расположенных в определенной последовательности: Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2 - 5 чел., которые представляются руководству предприятия (структурного подразделения) для окончательного решения. Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме. В ходе предварительного собеседования отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям (часто формальным), предъявляемым к профессии, квалификации, образованию и т.п. Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявить вопросы для более детального исследования на последующих этапах. Перечень вопросов анкеты определяется сектором найма кадровой службы или работниками отдела кадров предприятия (фирмы). Не меньшее (если не большее) значение имеет интервью с претендентами. Его назначение - детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомление представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т.д. Существенную роль здесь играет наличие деловой протекции: рекомендаций от работников предприятия (фирмы) в отношении претендента на должность. Кроме анализа анкеты и интервьюирования при наличии нескольких претендентов применяется тестирование, направленность которого (оценка интеллектуальных способностей, измерение личных и профессиональных качеств: память, внимательность, наблюдательность, эмоциональная устойчивость и др., испытание, насколько эффективно претендент сможет выполнить порученную работу и т.д.) определяется характером труда на конкретном рабочем месте. Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу, но этому может предшествовать стажировка (испытательный срок) до трех месяцев. При положительной оценке деятельности работника, которую дает руководитель (менеджер) или комиссия, принимается окончательное решение о заключении контракта и его особых условиях. В контракте оговариваются все стороны трудовых отношений между предприятием (фирмой) и наемным работником, обязательства и права сторон, условия при досрочном расторжении договора, социальная защита. Оговариваются также гарантии занятости со стороны фирмы, предоставление условий для развития и обязательства работника сохранять коммерческую тайну, проявлять лояльность и придерживаться философии компании, стремиться к развитию жизненных целей и др. Выбор полной или упрощенной процедуры найма осуществляется с учетом нескольких обстоятельств. Прежде всего он зависит от должности, по которой идет подбор кадров: чем она менее сложная и ответственная, тем проще процедура найма. При этом руководствуются различными принципами. Так, в соответствии с одним из них на первом этапе проверяется соответствие работника объективным, в значительной мере формальным требованиям к уровню образования, наличию специальной подготовки, производственного опыта, состоянию здоровья. Если работник не преодолевает этот этап, ему сразу отказывают в найме, если же успешно его преодолел - допускают к следующему, где проверяется наличие специфических характеристик, профессиональных навыков.

49-- Адаптация персонала

Каждому человеку на протяжении всей жизни приходится адаптироваться в новой для него среде в связи со сменой места жительства, работы. Можно классифицировать основные виды адаптации индивида в новой организации следующим образом: 1) по наличию опыта трудоустройства: первичная адаптация, приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичная адаптация, приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности; 2) по содержанию адаптации: психофизиологическая адаптация, приспособление к новым нагрузкам, условиям труда, социально-психологическая адаптация, врабатываемость в новый социум, нормы поведения и взаимоотношений в ином коллективе, профессиональная адаптация, постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.), организационная адаптация, усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре; 3) по характеру адаптации: активная адаптация – индивид сам стремится воздействовать на внешнее окружение, чтобы изменить его, и пассивная адаптация – индивид не стремится к такому воздействию и изменению; 4) по результатам адаптации: прогрессивные результаты адаптации – после завершения периода ознакомления с организацией наступает повышение производительности труда, уровня дисциплины и эффективные социальные коммуникации, и регрессивные результаты адаптации – в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием.

Управление трудовой адаптацией предполагает формирование трех элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией, разработку технологии закрепления процесса управления адаптацией, информационное закрепление этого процесса. На практике же довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников. Мерами, способствующими сокращению периода адаптации, являются хорошо поставленные профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить тех работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока. Основными мероприятиями по технологии процесса управления адаптацией могут быть следующие: организация семинаров, курсов; проведение индивидуальных бесед руководителя с новым работником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих на эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств.

Адаптация работников требует значительных организационных усилий, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить специальных менеджеров по адаптации. Такие службы могут быть самостоятельными подразделениями (отдел, лаборатория) или входить в состав службы управления персоналом, социологической службы и т. п.

50-- Высвобождение персонала

высвобождение персонала – это вид деятельности, предусматривающий совокупность видов деятельности по соблюдению законодательства и поддержке со стороны руководства работников при увольнении. Согласно специальной литературе по вопросам управления трудовыми ресурсами понятия «высвобождение» и «увольнение» работников различаются. Высвобождение является более широким понятием, содержащим, как уже упоминалось выше, совокупность комплексных мероприятий по безконфликтному кардинальному изменению условий жизнедеятельности индивидов. Различные виды увольнений можно подразделить на следующие группы по степени добровольности ухода работников из организации увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию); увольнение по требованию работодателя (в отечественном трудовом законодательстве – по инициативе администрации) выход на пенсию; увольнение по причинам, не зависящим от воли сторон. В статье 77 Трудового кодекса Российской Федерации выделяются следующие основания прекращения трудового договора: соглашение сторон, истечение срока трудового договора прекращение трудового контракта по инициативе работника, прекращение контракта по инициативе администрации, перевод работника на работу к другому работодателю или переход на выборную работу, отказ сотрудника от работы в связи с переходом прав собственности к другому лицу подведомственности организации или ее реорганизации, отказ работника от работы в связи с существенным изменением условий осуществления трудовой деятельности, внесенным в трудовой договор, отказ сотрудника перейти на другую работу, более соответствующую его состоянию здоровья, подтвержденному медицинским заключением, отказ работника от перевода в связи с переездом работодателя в другую местность, причины, не зависящие от воли сторон, нарушение принципов заключения трудового договора, если это нарушение делает невозможным продолжение работы.

Относительно бесспорным с точки зрения работодателя является уход работника по собственной инициативе, так как необходимость поддержки данного работника со стороны администрации предприятия, как правило, мала. В статье 80 Трудового кодекса Российской Федерации сказано, что работник может прекратить действие трудового договора, если письменно за 2 недели проинформирует об этом администрацию своего предприятия. Служба управления персоналомпромышленного предприятия может использовать заключительное интервью как инструмент, позволяющий сотруднику и предприятию более взвешенно оценить происходящее событие, назвать истинные причины увольнения, оценить различные аспекты производственной деятельности, к которым относятся: психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, требования к рабочему месту и условия труда на нем, безопасность для здоровья