4.3. Розвиток структур управління в Україні
У даний час в Україні колишні державні підприємства і нові компанії здебільшого побудовані по функціональному принципі. Зважаючи на те , що багато підприємств є широко диверсифікованими і на ряді з них здійснюється конверсія, перехід до структур, побудованим за принципом бізнесів-одиниць, є для них актуальною. Не можна розробити гарну, чітку стратегію для підрозділів, види діяльності яких не співвідносяться один з одним. Ринок занадто складний для того, щоб його могла зрозуміти одна людина. Неможливо вирішувати питання в зовсім різних областях і освоювати весь спектр навичок, необхідних для успіху на ринку. Для збереження конкурентноздатності підприємства організаційна структура повинна бути такою, щоб уся робота була сконцентрована на конкретній продукції і на конкретному кінцевому споживачі.
Усе більше сучасних дослідників приходять до висновку, що наступна стадія в розвитку організаційних структур управління - це мережна структура. Мережними структурами називають "оболонкові" чи "пустотілі" фірми, у яких частина бізнес-функцій, насамперед виробництво, передана на контрактній основі стороннім підрядчикам. На чому заснована дана гіпотеза? Глобальні мережі типу Іntегnеt знижують час на переговори і трансакційні витрати, отже, купити буває вигідніше, ніж зробити який-небудь товар. Велику роль грають також електронні ринки, що дозволяють аналізувати, .одержувати й оплачувати різноманітні комерційні пропозиції, тобто довгострокові й інші контракти заміняють необхідність зосередити усі функції усередині компанії. У чистому виді "оболонкова" фірма представляє собою управляючу організацію, що наймає невелике число менеджерів, що координують по комп'ютерній мережі як роботу дочірніх компаній, так і незалежних організацій, при цьому різні функції бізнесу можуть бути розсіяні по усьому світу.
Так, світовий лідер у виробництві спортивного взуття - фірма Nіkе 1nс із моменту створення в 1964 р. передавала виробничі функції підрядчикам із країн, що розвиваються. Сьогодні Nіkе розглядає себе як організацію, що займається розробкою і маркетингом продукції і зв'язану контрактами з виробниками по усьому світі.
Різновидом мережних структур є франчайзингова система продажу товарів під торговою маркою "Довгань". Фірма "Довгань" сама нічого не робить, але вона організувала збут продукції під своєю торговою маркою.
Таким чином, мережна структура припускає групове ведення бізнесу, що забезпечує гнучкість і адаптивність до змін попиту, правилам міжнародної торгівлі і конкуренції. Багато економістів вважають, що "оболонкові" фірми стануть типовою формою організації бізнесу в ряді галузей промисловості (виробництво споживчих товарів, деякі високотехнологічні галузі й ін.).
Сукупність бізнесів-одиниць, що належить тому самому власнику, у стратегічному менеджменті називається портфелем. Такий портфель іноді називають корпоративним, щоб відрізнити його від портфеля цінних паперів.
Тема 5. Типи і етапи стратегічного управління
5.1. Основні типи стратегічних рішень
Велика фірма з дивізіонною структурою має, як правило, три рівні стратегічних рішень (мал. 2.1):
1) корпоративний,
2) діловий,
3) функціональний.
Корпоративна (портфельна) стратегія - це стратегія, що описує загальний напрямок росту підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як керувати різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг. Стратегічні рішення цього рівня найбільш складні, тому що стосуються підприємства в цілому. Саме на цьому рівні визначається й узгоджується продуктова стратегія підприємства.
Історично бізнес спочатку був однопродуктовим, потім наступила ера диверсифікованості виробництва, зв'язаної з управлінням великими багатопродуктовими підприємствами. Однієї з цілей корпоративної стратегії є вибір господарських підрозділів фірми, у які варто направляти інвестиції.
Корпоративна стратегія включає:
розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу;
рішення про диверсифікованість виробництва з метою зниження господарського ризику й одержання ефекту синергії;
зміна структури корпорації;
рішення про злиття, придбання, входження у ФПГ чи інші інтеграційні структури;
єдину стратегічну орієнтацію підрозділів.
Важливим рішенням, прийнятим на корпоративному рівні, є рішення про фінансування чи продуктів бізнесів-одиниць на бюджетній, а не на чисто комерційній основі. Скажемо, для нової продукції формується цільова програма її просування на ринок, і вона фінансується з загального бюджету підприємства. Роль критерію самооплатності бізнесу-одиниці (продукту) при цьому істотно знижується, тому що на визначеному етапі допускається її збитковість, якщо така стратегія виявляється виправданої з позицій довгострокової цілі (наприклад, завоювання ринку). Отже, ресурси між підрозділами можуть перерозподілятися планомірно.
На рівні господарського підрозділу розробляється ділова стратегія (бізнес-стратегія) - стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг господарського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється в бізнес-планах і показує, як підприємство буде конкурувати на конкретному товарному ринку (наприклад, на ринку міксерів), кому саме і за якими цінами буде продавати продукцію, як буде її рекламувати, як буде домагатися перемоги в конкурентній боротьбі і т.д. Тому таку стратегію називають ще стратегією конкуренції. Очевидно, що бізнес-стратегія для міксерів буде відрізнятися від стратегії для інших товарів. Для підприємств з одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається з діловою.
Ф
ункціональні
стратегії - стратегії, що
розробляються функціональними відділами
і службами підприємства на основі
корпоративної і ділової стратегії.
Це стратегія маркетингу, фінансова,
виробнича стратегія і т.д. Метою
функціональної стратегії є розподіл
ресурсів відділу (служби), пошук
ефективного поводження функціонального
підрозділу в рамках загальної стратегії.
Так, типова стратегія відділу маркетингу
може концентруватися на розробці шляхів
збільшення обсягу продажів продукції
підприємства в порівнянні з попереднім
роком.
Як приклад розглянемо можливі стратегічні альтернативи, що стосуються параметрів виробничої функції.
А. Виробничі потужності
1. Створити нове виробництво.
2. Залишити усі без зміни.
3. Реконструювати існуюче виробництво.
4. Збільшити/зменшити чисельність робітників.
5. Підвищити коефіцієнт змінності.
6. Створити централізовану систему обслуговування виробничого устаткування.
Б. Матеріали і комплектуючі вироби
1. Зменшити запаси сировини, матеріалів, незавершеного виробництва.
2. Забезпечити доступ до новим внутрішнім/зовнішнім джерелам
сировини.
3. Розглянути можливості використання матеріалів-замінників.
4. Прийняти рішення про тім, чи буде система постачання централізованої чи децентралізований.
В. Якість
1. Розвивати бригадний підхід.
2. Зайнятися автоматизацією і роботизацією виробництва.
3. Спробувати застосувати принципи японської системи управління якістю.
На думку Б. Карлофа, "незалежне формування функціональних стратегій - непіднята цілина менеджменту, де, можливо, сховані величезні резерви ефективності. Приділяючи увагу функціональній стратегії, можна більш результативно впливати як на величину внеску функціонального підрозділу в загальну справу, так і на величину витрат на фінансування даного підрозділу".
Три рівні стратегій утворять їхню ієрархічну структуру: корпоративна стратегія складається з ряду ділових і функціональних стратегій. Іноді додатково виділяють ще один рівень стратегічних рішень - рівень операційних стратегій, але ми вважаємо, що це занадто дробовий розподіл. Порівняльна характеристика стратегічних рішень різного рівня приведена в табл. 2.1.
Таблиця 2.1
Порівняльна характеристика стратегічних рішень
-
Характеристики
Уровни стратегии
Корпоративная
Деловая
Функциональная
Тип
Концептуальный
Смешанный
Операционный
Приспособляемость
Низкая
Средняя
Высокая
Связь с текущей
деятельностью
Инновационная
Смешанная
Дополняющая
Риск
Значительный
Средний
Низкий
Потенциальная
прибыль
Значительная
Средняя
Небольшая
Издержки
Значительные
Средние
Умеренные
Временной период
Длительный
Средний
Короткий
Гибкость
Высокая
Средняя
Низкая
Кооперация
Значительная
Умеренная
Небольшая
Для досягнення успіху стратегії повинні бути погоджені і тісно взаємодіяти між собою. Кожен рівень утворює стратегічне середовище для наступного рівня, тобто на стратегічний план нижнього рівня накладаються обмеження стратегій більш високих рівнів ієрархії.
Процес формування ієрархії стратегій може бути різним. Розрізняють стратегічне планування "зверху вниз", при якому вищі менеджери ініціюють процес формування стратегії й уповноважують стратегічні одиниці бізнесу і функціональні підрозділи формулювати власні стратегії як засіб реалізації корпоративної стратегії. Інший підхід - це стратегічне планування "знизу нагору", при якому процес формування стратегії стимулюється пропозиціями господарських і функціональних підрозділів. Для обох підходів найбільш важливим є те, наскільки результативною є взаємодія між рівнями управління. Процес розробки стратегії включає численні переговори між рівнями управлінської ієрархії, спрямовані на те, щоб різні цілі, стратегії, програми, бюджети і процедури були погоджені і підкріплювали один одного. Складний і суперечливий процес узгодження стратегічних рішень різних рівнів є важливим моментом стратегічного менеджменту.