Тема 3. Сутність і особливості стратегічного менеджменту

3.1. Сутність стратегічного менеджменту

Сутність стратегічного менеджменту полягає у відповіді на три найважливіших питання:

• У якім положенні підприємство знаходиться в даний час?

• У якім положенні воно хотіло б знаходитися через три, п'ять, десять років?

• Яким способом досягти бажаного положення?

Для відповіді на перше питання менеджери повинні добре розуміти поточну ситуацію, у якій знаходиться підприємство, перш ніж вирішувати, куди рухатися далі. А для цього необхідна інформаційна основа, що забезпечує процес прийняття стратегічних рішень відповідними даними для аналізу минулих, дійсних і майбутніх ситуацій. Друге питання відбиває таку важливу особливість стратегічного менеджменту, як його орієнтація на майбутнє. Для відповіді на нього необхідно чітко визначити, до чого прагнути, які цілі ставити. Третє питання стратегічного менеджменту зв'язаний з реалізацією обраної стратегії, у ході якої може відбуватися коректування двох попередніх етапів. Найважливішими складовими чи обмеженнями даного етапу є наявні чи доступні ресурси, система управління, організаційна структура і персонал, що буде реалізовувати обрану стратегію.

По своєму предметному змісті стратегічний менеджмент звертається лише до основних, базисних процесів на підприємстві і за його межами, приділяючи увагу не стільки наявним ресурсам і процесам, скільки можливостям нарощування стратегічного потенціалу підприємства. В основі стратегічного менеджменту лежать стратегічні рішення.

Стратегічні рішення - це управлінські рішення, що:

1) орієнтовані на майбутнє і закладають основу для прийняття оперативних управлінських рішень;

2) сполучені зі значною невизначеністю, оскільки враховують неконтрольовані зовнішні фактори, що впливають на підприємство;

3) зв'язані з залученням значних ресурсів і можуть мати надзвичайно серйозні, довгострокові наслідки для підприємства.

До числа стратегічних рішень можна віднести:

• реконструкцію підприємства;

• упровадження нововведень (нова продукція, нові технології);

• організаційні зміни (зміни організаційно-правової форми підприємства, структури виробництва і управління, нові форми організації й оплати праці, взаємодії з постачальниками і споживачами);

• вихід на нові ринки збуту;

• придбання, злиття підприємств і т.д..

3.2. Особливості стратегічних рішень і дій

Стратегічні рішення характеризуються тим, що вони:

• інноваційні по своїй природі, а оскільки людині й організації властиво відривати всі новинки, то вимагаються особливі заходи для подолання відторгнення (переконання, навчання, залучення виконавців до процесу розробки стратегії і, нарешті, примус). Такі рішення повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам, що може бути реалізоване на основі використання внутрішнього маркетингу;

• спрямовані на перспективні цілі підприємства, на можливості, а не на задачі, на майбутнє, а не сьогодення;

• відрізняються від тактичних рішень тим, що безліч альтернатив не визначена, процедура їхнього формування грає важливу самостійну роль;

• спрямовані в майбутнє і є, отже, невизначеними по своїй природі;

• вимагають знань - результат, як правило, більше залежить від якості рішення, чим від чи швидкості своєчасності його прийняття. Для них немає твердих тимчасових рамок;

• суб'єктивні по своїй природі, не піддаються, як правило, об'єктивній оцінці;

• необоротні і мають довгострокові наслідки.

Скажемо, рішення керівників підприємства вийти на нові ринки відноситься до числа стратегічних рішень і має усіма властивими їм особливостями: воно спрямовано на перспективні цілі, зв'язані з майбутніми можливостями; мається кілька альтернативних варіантів реалізації цього рішення (працювати з чи посередниками самостійно, з якими саме посередниками); у цього рішення досить високий ризик; успіх у його реалізації багато в чому буде залежати від якісного пророблення усіх взаємозалежних питань. Разом з тим об'єктивно оцінити доцільність даного рішення до його реалізації не представляється можливим.

Деякі автори вважають, що стратегічні рішення існували завжди і що їм властива наступна характерна риса: прийняття стратегічних рішень здійснюється шляхом вибору з дискретної безлічі відомих варіантів. Така позиція є наслідком виробничого підходу. Внаслідок чого можна визнати наявність у доперебудовних умовах стратегічних рішень по відновленню продукції, покупці нового обладнання, зміні структури управління, але такі рішення мали внутрішню цільову спрямованість: збільшення продуктивності праці, удосконалювання управління і т.д. Саме тому вони і вибиралися з дискретної кількості відомих варіантів.

Стратегічний менеджмент заснований на прийнятті управлінських рішень, орієнтованих на врахування специфіки зовнішнього середовища, на досягнення конкурентноздатності підприємства на ринку, на успіх у конкурентній боротьбі. Визначення множини стратегічних альтернатив є в цьому випадку непростою задачею. Цим самим ми хочемо підкреслити наступну особливість українського управління: менеджери можуть визнавати необхідність розробки стратегії, але зберігати виробничий менталітет і внутрішню орієнтацію управління. Така суперечливість розвитку менеджменту властива перехідній економіці і пояснюється одночасністю процесів переходу до ринку, розвитку стратегічного менеджменту і зміни психологічних установок.

Стратегічний менеджмент зазнає постійної критики. Основні критичні аргументи зводяться до того, що зовнішнє середовище міняється занадто швидко і підприємство найчастіше не має необхідної інформації для адекватного прогнозування і прийняття стратегічних рішень. Крім того, висловлюються побоювання, що менеджери не завжди можуть комплексно оцінити виникаючі ситуації, а нав'язування формальних методів планування може погубити творчі ідеї, причому наявність стратегічного плану не є гарантією успіху підприємства на ринку.

На практиці менеджери багатьох підприємств діють досить успішно на підставі інтуїтивної стратегії, що заміняє їм формальне планування. Однак обґрунтоване дослідження Б. Хендерсона з Бостонської консультаційної групи свідчить, що інтуїтивна стратегія не може бути успішної в тому випадку, коли:

1) збільшуються розміри корпорації;

2) розростається апарат управління;

3) істотно змінюється зовнішнє середовище.

Зростання комерційних ризиків змушує менеджерів звертатися до стратегічного управління як засобу збереження конкурентноздатності підприємства в динамічному зовнішнім середовищі. У цілому можна сказати, що ефективність системи стратегічного менеджменту визначається тим, що вона:

• забезпечує комплексний, системний погляд на підприємство і його зовнішнє оточення;

• полегшує прийняття стратегічних рішень на основі використання спеціальних понять, методів і підходів до збору й обробки інформації;

• забезпечує координацію і комунікації, як по горизонталі, так і по вертикалі;

• допомагає справитися зі змінами і провести зміни;

• дає можливість передбачати тенденції розвитку бізнесу;

• допомагає робити стратегічний вибір і реалізовувати стратегію.

Огляди показують, що більшість підприємств мають тенденцію дотримувати визначеної стратегічної орієнтації протягом 15-20 років, перш ніж вони починають істотні зміни в напрямку розвитку. Звичайно необхідний деякий шок, для того щоб у менеджменту з'явилася серйозна мотивація для перегляду позицій підприємства. Стимулювати стратегічні зміни можуть, наприклад, такі події:

• зміна керівництва підприємства;

• утручання зовнішніх організацій. У українських умовах найчастіше такою організацією є не банк, як це буває за рубежем, а податкова інспекція і управління по справах про неспроможність і банкрутство, що змушують підприємство розробляти антикризову програму;

• погроза зміни чи власника поглинання підприємства;

• усвідомлення менеджерами необхідності "прориву" у процесі функціонування підприємства у випадку, якщо це підприємство не виходить на очікувані результати (допустимо, зменшуються обсяг продажів і доходи).

Де допущена помилка? Чому? Такі питання стимулюють вищих менеджерів переглянути поточну позицію підприємства й ініціювати стратегічні зміни. Узагалі розуміння ролі вищих менеджерів особливо важливо при вивченні стратегічного управління. Т. Питерс і Р. Уотермен у своїй книзі "У пошуках ефективного управління" відзначають, що практично з будь-якою видатною компанією асоціюється сильний лідер, роль якого в становленні компанії величезна. Такий лідер повинний мати ясне розуміння місії компанії, уселяти повагу, бути наділеним магнетизмом, щоб заражати своєю енергією всю компанію.

М. Минцберг, виконавши фундаментальне дослідження з вивчення праці керівників вищої ланки, називає три основних образи дій при формулюванні стратегії, що визначаються особистістю і системою цінностей вищого керівництва: підприємницький, адаптивний і плановий.

1. Підприємницький образ дій. Стратегія формулюється однією сильною особистістю. Робиться акцент на можливостях, що існують проблеми вторинні. Напрямку стратегічного розвитку визначаються власним баченням засновника компанії, що домінує мета - ріст компанії. Яскравим прикладом такого типу є компанія Майкрософт, що відбиває бачення процесу розвитку індустрії персональних комп'ютерів, властивому засновнику компанії Біллові Гейтсу.

2. Адаптивний образ дій чи навчання за допомогою досвіду. Він характеризується в більшій мері оперативним рішенням існуючих проблем, чим пошуком нових можливостей. Стратегія виліплюється, вона фрагментарна; рух уперед покрокове; забезпечується невеликий, але передбачуваний щорічний доход. Процес розробки стратегії може бути спонтанним чи керованої. Стратегії можуть виростати з динамізму підприємства, торкаючись велике число людей, що можуть наповнити новим змістом, змінити поводження підприємства в цілому. Такий образ дій типовий для багатьох великих корпорацій.

3. Плановий образ дій. Стратегічне управління складається як в активному пошуку нових можливостей, так і в оперативному рішенні існуючих проблем. У процесі прийняття стратегічних рішень використовується системний, комплексний аналіз. Цей підхід розглядає стратегію як процес планування, однак виходячи з того, що за встановленням стратегії піде її реалізація. Ця класична модель припускає наявність централізованого штату і націлена на досягнення визначеного стратегічного чи положення реалізацію портфельної стратегії [2, с. 191].

Відзначимо, що вищі менеджери часто мають справу з парадоксом стратегічного управління. З одного боку, обов'язок вищих менеджерів полягає в тому, щоб забезпечити ефективність функціонування підприємства й одержання очікуваного прибутку. З іншого боку, вони повинні бути здатні здійснити швидкий маневр під впливом зовнішніх погроз і можливостей. На жаль, багато керівників, що процвітали в забезпеченні ефективного функціонування підприємства, виявляються більш пасивними і менш підготовленими до змін зовнішнього середовища. Навпроти, керівники, що досягли гнучкості й адаптивності своїх фірм до зовнішнього середовища, не гарантують виживання фірми в конкурентній боротьбі, якщо вони ігнорують проблеми функціонування. Для успішного керівництва ці два аспекти повинні бути збалансовані.

У цілому дослідження показують, що стратегічне планування може поліпшити конкурентну позицію підприємства, а також забезпечити довгостроковий прибуток. Для того щоб бути ефективним, стратегічне планування не обов'язкове повинно бути формалізованим процесом. Наприклад, дрібні компанії можуть здійснювати планування не формальне і не регулярно.