6.3. Сутність методу аналізу пробілів

Важливим етапом розробки стратегії підприємства є аналіз розривів між наміченими цілями і реальними можливостями, чи аналіз пробілів (розривів) (рис. 2.6), і визначення шляхів їхнього усунення.

Основні кроки аналізу пробілів:

• визначення основного інтересу підприємства з позицій досягнення його довгострокових цілей, наприклад збільшення частки ринку;

• з'ясування реальних можливостей підприємства в даний час, через 3 роки, через 5 років;

• визначення конкретних показників стратегічного плану, що відповідають основному інтересу підприємства, скажемо, збільшення частки ринку щороку на 1%;

• установлення різниці між показниками стратегічного плану і можливостями, які продиктовані реальним положенням підприємства;

• розробка способів подолання виявлених чи розривів зменшення конкретних показників.

Слід зазначити, що цілі підприємства можуть бути скоректовані за результатами комплексного аналізу зовнішнього середовища і внутрішніх можливостей бізнесу.

Визначення місії і цілей веде далі до визначення стратегії і загальної політики підприємства. Стратегія задає напрямок реалізації підприємством своєї місії і цілей, а політика котрого випливає зі стратегії, визначає чіткі орієнтири для менеджерів усіх підрозділів. Зворотний зв'язок у системі стратегічного управління забезпечується шляхом контролю діяльності підприємства, оцінки результатів і коректування програм, бюджетів процедур стратегічного управління.

Тема 7. Стратегія підприємства в системі операційного менеджменту

Стратегія підприємства в системі операційного менеджменту має шість стратегічних (довготермінових) рішень. Це:

1.Стратегія товару.

2.Стратегія процесу.

3.Стратегія місцезнаходження.

4.Стратегія вибору розміщення обладнання.

5.Стратегія людських ресурсів.

6.Стратегія закупівель і виробництва “точно вчасно”.

7.1. Стратегія товару

Стратегія товару - це вибір, визначення і дизайн товару. Товари і послуги бувають різними. Ціль стратегії товару - забезпечити конкурентну перевагу для товару.

Успіх товару і конкурентна перевага будуть більш ймовірними, якщо буде задіяна команда з розробки товару. Функція виробництва сама по собі повинна забезпечити наступне:

1.Здібності до управління.

2.Технологічні навики.

3.Фінансові ресурси.

4.Людські ресурси.

Коли ці здібності, навики і ресурси не підтримують товар з конкурентною перевагою, то товар, ймовірно, не буде виготовлений чи запропонований. Вибір товару і рішення з дизайну повинні включати організацію цілком, оскільки вони впливають на саму організацію.

Зміни стратегічного товару можуть бути тривалим і дорогим процесом. Перехід товару від ідеї до ринку може бути критичним для успіху організації, тому потрібно навчитися робити ефективний вибір товару, його розробку і документацію.

1. ВИБІР ТОВАРУ. Керівництво має можливість вибору, визначення і дизайну товару. Відбір товарів - це вибір товарів чи послуг для забезпечення покупців або клієнтів.

Вибір товарів - це фундаментальне рішення, що має значення для усіх інших рішень у виробничому і операційному менеджменті.

Створення можливостей нового товару. Вибір товару, його визначення і дизайн мають постійне значення, бо існує дуже багато можливостей для нового товару. Наведемо п’ять вагомих факторів, що впливають на можливості ринку:

1. Економічна зміна, що зумовлює збільшення рівня впливу у довготривалому періоді, але є причиною економічних циклів та зміни цін у короткотривалому періоді. Наприклад, у довготривалому періоді все більше і більше людей зможуть купляти авомобілі, але у короткотривалому періоді зміна цін на бензин може змінити попит на автомобілі.

2. Соціальні і демограіфічні зміни, що можуть проявлятися у зміні таких факторів, як зменшення розміру сім’ї. Це змінить уподобання при купівлі будинку, квартири чи автомобіля.

3. Технологічні зміни, які роблять можливим усе - від домашнього комп’ютера до мобільного телефону і штучного серця.

4. Політичні зміни, які призводять до нових торгівельних угод, тарифів і державних вимог.

5. Інші зміни, що можуть бути внесені через практику ринку, професійні стандарти, постачальників і дистриб’юторів.

Операційні менеджери повинні знати про ці фактори і бути здатними передбачати зміни у товарах, обсязі і номенклатурі.

Життєвий цикл товару. Товари народжуються, живуть і помирають. Тому, можливо, корисно думати про життєвий цикл товару, який можна поділити на чотири фази (рис.1): запровадження, ріст, зрілість, спад.

Рис.1. Життєвий цикл товару

Цей рисунок також визначає відносні позиції чотирьох товарів: стереотелевізорів (які ще не поширені), домашніх комп’ютерів, кольорових і чорно-білих телевізорів.

Графік життєвого циклу може мати й іншу форму, залежно від специфіки товару (рис.2).

Рис.2. Орієнтовні світові продажі динамічної пам’яті

Взаємозв’язки між збутом товару, пов’язаними з ним затратами та прибутком впродовж життєвого циклу товару зображені на рис.3.

Зауважмо, що зазвичай фірма має від’ємний грошовий потік, поки товар розробляється. Якщо даний товар є успішним варіантом, то ці втрати можуть бути компенсовані.

Зазвичай успішний товар може принести прибуток раніше ніж наступить фаза спаду.

Житттєвий цикл товару може вимірюватися кількома годинами (наприклад газета), місяцями (сезонна мода), роками (відеомагнетофони) чи десятиліттями (автомобілі фірми “Фольксваген”).

Рис.3. Життєвий цикл товару, збут, затрати і прибуток

Незалежно від продажу, завдання операційного менеджера - те ж саме- розробити систему, яка допомагає запровадити нові товари успішно. Якщо операційне функціонування не може виконуватись ефективно, на цій стадії фірма може мати втрати - товари не можуть виготовлятися ефективно і, можливо, взагалі не зможуть виготовлятися. Організація виживає без запровадження нових товарів. Старі товари переходять на стадію зрілості і в періоді спаду повинні бути замінені. Це вимагає постійного успішного презентування нових товарів і активної участі операційних менеджерів. Успішні фірми вивчили те, як налаштувати свої можливості на перетворення їх в успішний товар.

На рис.4 показано розвиток ідеї товару, що проходить через сім стадій, починаючи з зародження ідеї і закінчуючи презентацією нового товару.

Виходячи з того, наскільки добре керують цим процесом, можна визначити не лише успіх товару, але і його майбутнє. Поштовх до розробки товару може бути зовнішнім (тобто керований ринком), внутрішній (під впливом технологіних винаходів) або тим і другим разом. Видатні організації обирають найкращу комбінацію.

Рис.4. Стадії розвитку ідеї товару

Незважаючи на спроби запровадження нових товарів, багаго з них не стають успішними, хоч вибір товару, визначення, дизайн здійснюються постійно. Вважають, що лише один з 25 запропонованих товарів дійсно стає успішним. Багато товарів проходять через стадію розробки, кінцевий дизайн і попередні стадії виробництва, але не досягають ринку. Відносна кількість товару, що виживають на стадії розвитку показана на рис. 5.

Рис.5. Крива успіху товару (від ідеї до готового продукту)

Виробничі менеджери і їх організація повинні підтримувати у робочому стані їх безпосереднью виробничу діяльність і одночасно бути здатними підтримувати і розробляти ідеї нових товарів.

Конкуренція на основі часу. Житттєвий цикл товару коротшає. Це збільшує важливість розробки товару. Тому більш швидкий розробник нових товарів постійно виграє відносно повільних розробників і отримує конкурентну перевагу. Ця конкуренція називається конкуренцією на основі часу.

Остання праця Кіма Кларка визначила, що японські виробники машин розробляють і пропонують автомобілі удвічі швидше ніж американські. Це дає швидкому розробнику ряд переваг, тобто той, хто пропонує товари швидше, може використати більш сучасні технології. До того ж, ті, хто пропонує товари швидше, отримує досвід у численних сферах, пов’язаних з дизайном, тестуванням, виробництвом і презентацією нових товарів. Ті, хто розробляє товари швидше, швидше і навчається. Більш швидке пропонування товару має кумулятивний і позитивний ефект не лише на ринку, але також і у розробці винаходів, покращенні якості і зниженні затрат.

2. РОЗВИТОК ТОВАРУ. Найкращим підходом до розробки товару буде командний підхід. Відомі команди таких видів, як команди розробки товару, команди розробки технологічності, команди цінового інжинірінгу. Японський підхід до команди - це не поділ їх організації на відділи розробки і досліджень, створення обладнання, виробництва і т.д. Японська культура і стиль керівництва є більш колегіальними, а організація менш структуризована, ніж у західних фірмах, тому вони не вважають за потрібне створювати “команди”, забезпечуючи необхідні комунікації і координацію. А для західних компаній традиційна мудрість і стиль - використання команди.

Команди, що розробляють успішні товари, як правило, мають:

- підтримку верхнього керівництва;

- кваліфікованого досвідченого керівника з авторитетом прийняття рішення;

- формальну організацію у команді;

- навчальні програми для навчання навикам і способам розробки товару;

- команду, що складається з різних взаємодіючих між собою спеціалістів;

- адекватне постачання, фондування і супровід з боку продавця.

Команди розробки товару. Команди розробки товару - це набір осіб, що займаються переносом вимог ринку на товар, досягненням успіху товару і несуть за це відповідальність.

Такі команди часто складаються із спеціалістів з маркетингу, виробництва, закупок, контролю якості, персоналу, що зайнятий обслуговуванням клієнта, а також, можливо, і представників продавця. Успіху добиваються при відкритому співробітництві. Ціль команди - забезпечити успіх товару чи сервісу.

Команди з розробки технологічної конструкції і ФСА. Основне завдання - покращення конструкції і специфікації на етапі досліджень, розробки, конструювання і на стадії виробництва самого товару.

Окрім негайного помітного зниження затрат розробка технологічної конструкції і ФСА може вирішити і наступні питання:

- зменшення складності товару;

- додаткова стандартизація компонентів;

- покращення функціональних аспектів товару,

- покращення дизайну опереції;

- покращення безпеки операції;

- покращення можливості доглядання товару і обслуговування його;

- створення якісної надійної конструкції.

Проектування якості конструкції значить, що товар сконструйовано так, що невеликі зміни у виробництві і збиранні не вплинуть на товар негативно.

ФСА і вартісний аналіз знижують потребу у ресурсах для заданого обсягу випуску і дають можливість підвищити продуктивність.

Команди ФСА добиваються покращення цінності шляхом визначення існуючих функцій товару і шляхом досягнення цих функцій без зниження якості. Якщо управляти програмами ФСА ефективно, то можна отримати зниження затрат від 15 до 70%.

Вплив, який має конструкція товару на усі аспекти оперативних затрат, показано на рис. 6.

Вартісний аналіз. ФСА відіграє свою роль на етапі вибору товару і проектування. А вартісний аналіз- на етапі процесу виробництва, коли вже відомо, що новий товар має успіх. Покращення ведуть до вдосконалення товару або до зниження витрат на його виготовлення. Методи і переваги для вартісного аналізу і для ФСА одні і ті ж, хоч найбільші відмінності можуть бути на етапі проникнення, так як вартісний аналіз використовується вже під час виробництва.

Виробник може затратити величезні кошти на дослідження і розробки, щоб висунути товар на ринок. І це є більшим клопотом, аніж покращення товару чи способу його виготовлення. Швидка поява товару на ринку може бути результатом вмілого менеджменту, що до тих пір, поки конкуренти висунуть копії чи покращені версії, товар може приносити достатньо прибутку, навіть, якщо конструкції і метод виробництва є неефективними.

Вплив життєвого циклу товару на операційні стратегії. Операційні менеджери повинні бути здатними розробляти новий товар, але вони також повинні бути готовими до покращення існуючих виробничих ліній. Товари слід періодично перевіряти, щоб визначити, на якому етапі життєвого циклу вони знаходяться, і вирішувати, чи потрібно їх вдосконалювати чи модифікувати. Успішна стратегія вимагає дій стосовно кожного товару. На різних стадіях життєвого циклу можуть бути застосовані різні стратегії.

Менеджери повинні ідентифікувати стадію життєвого циклу шляхом аналізу графіку обсягів продажу чи кількості виготовленої продукції і визначити нахил кривої.

Стадія проникнення. Товари, що є на стадії проникнення, можуть вимагати надзвичайних витрат на:

1) дослідження;

2) розробку товару;

3) модифікації і покращення виробничого процесу;

4) розробки постачальника.

Товар на цій стадії може вимагати “точного підстосування” під умови ринку, так, як і процесу, яким він буде виготовлятися. Наприклад, коли вперше з’явились відеомагнетофони, риси їх дизайну, які вимагали покупці, все ще визначалися. У цей же час виробничі менеджери шукали найкращі способи їх виробництва.

Фаза росту. Тут констукція вже починає стабілізуватися. На цій стадії потрібне прогнозування необхідних потужностей. Забезпечення додаткових потужностей або покращення існуючих необхідне для пристосування до росту попиту на товар.

Фаза зрілості. На цій, третій, фазі з’являються конкуренти на ринку, тому можна допустити випуск більших обсягів продукції з меншою кількістю вдосконалень. Для рентабельності і збереження частки на ринку ефективним буде покращення обліку витрат і зниження кількості типорозмірів.

Фаза спаду. Це кінцева фаза. Тут менеджери швидко повинні визначити для яких товарів життєвий цикл закінчується. До повного вимирання товар ще може дати якийсь спадаючий внесок фірмі і виробничим лініям перед тим як його виробництво повинно бути зупинене. У такі вимираючі товари не слід інвестувати ресурси і талант управління.

Товар за цінністю. Операційний менеджер, що працює ефективно, скеровує зусилля на зниження витрат і покращення внеску тих товарів, які показують кращі перспективи. Тут діє Парето-принцип, який застосовують до номенклатури виготовлюваних виробів. За цим принципом ресурси інвестуються у декілька найбільш важливих виробів, а не у велику кількість тривіальних. Аналіз товарів за їх цінністю передбачає створення списку товарів у послідовності спадання їх внеску у грошовому вираженні за кожним товаром. При цьому аналізі також складають список загального річного внеску у грошовому вираженні за кожним товаром. Невеликий внесок на одиницю окремого виду товару може виявитись зовсім іншим, якщо виріб цього виду займає велику частку у продажах фірми.

Звіт із товару за цінністю дає можливість оцінити можливі стратегії для кожного виду товару. Він може включати збільшення потоку грошей (наприклад, збільшення внеску за рахунок підвищення ціни продажу чи зменшення затрат), збільшення проникнення на ринок (наприклад, покращення якості і/або зниження затрат або ціни) або зниження затрат (наприклад, покращення процесу виробництва). Цей звіт можна показати керівникові, щоб показати який товар слід виключити, а який вимагає подальших інвестицій у дослідження, розвиток і у виробниче обладнання. Цей звіт зосереджує увагу менеджерів на стратегічних можливостях для кожного товару.

3. ВИЗНАЧЕННЯ І ДОКУМЕНТАЦІЯ ТОВАРУ. Як тільки новий товар чи сервіс обирається для запровадження, він повинен бати визначеним. Спочатку їх визначають в термінах функцій, тобто для чого саме він призначений. Зазвичай управлінці мають кілька варіантів, і обирають варіант досягнення продуктом свого функціонального призначення. Наприклад, для будильника аспекти дизайну, розміщення кнопок та ін. відіграють велике значення при спрощенні виробництва, підвищення якості і сприйняття ринком.

Проблеми обладнання, його розміщення і людських ресурсів не можуть бути вирішені доти, доки товар не є визначено, не спроектовано і не задокументовано. Це істотно для всіх видів товару. У таких випадках складають письмову специфікацію.

У випадку таких товарів, як літак, інженерні креслення складаються на компонент виробу. Інженерне креслення показує розміри, допуски, матеріали і кінцевий вигляд компоненту. Воно є одиницею у специфікації матеріалів, деталей і вузлів для виготовлюваного виробу. Специфікація матеріалів, деталей і вузлів (BOM) - це список усіх компонентів, їх опис і кількість, необхідна для виготовлення одиниці продукції.

Товари ще додатково можуть бути визначені іншими способами, наприклад, товари- хімічні речовини, фарби, нафтопродукти можуть бути описані з допомогою формул або пропорцій.

Виготовляти чи купляти? Для багатьох компонентів може бути вибір: або виготовляти їх або закуповувати. Багато частин можуть бути придбані як стандартні, що вже кимось виготовляються. Такі стандартні вироби не вимагають специфікації матеріалів чи інженерного креслення, оскільки їх опис як стандартного виробу є однозначним. Приклад: стандартні гайки, болти та ін., які відзначені у стандартах країни. Тому нема потреби дублювати такі документи. Прийняття рішення щодо купівлі чи виготовлення - завдання виробничого менеджменту.

Групова технологія. Сучасні інженерні креслення включають коди, так звані коди групової технології. Групова технологія вимагає, щоб компоненти були визначені за допомогою кодуючої схеми, яка визначає тип обробітку (такий, як свердління) і параметри (такі, як розмір) .

Верстати потім можуть обробляти серії тих частин як групу, що дозволяє мінімізувати налагодження, маршрути і управління матеріальним потоком. Успішне запровадження групової технології приводить до:

- покращення конструкції;

- зниження витрат на сировину і закупівлі;

- покращення процедури планування і контролю;

- покращення маршрутів і завантаження обладнання;

- зниження часу на встановлення інструменту;

- зниження часу на незавершене виробництво і часу виробництва.

Іншою перавагою групової технології є те, що зайнятий розробкою персонал має систематизований підхід для перегляду, при допомозі коду групової технології, цілого ряду компонентів, щоб побачити, чи підійде існуючий компонент для використання у новому проекті. Використання групової технології допомагає організації економити ресурси, а значить і затрати.

Технологія комп’ютерного проектування і виробництва. Констуювання товару значно просунулось вперід завдяки використанню комп’ютерного проектування (CAD). При використанні CAD інженер-конструктор починає роботу з ескізу чи просто ідеї. Проектувальник використовує графічний дисплей як креслярську дошку для конструювання геометричного креслення, і, коли геометричні окреслення завершені, складна CAD-система дає можливість проектувальникові визначити різні типи інженерних даних, такі як зусилля чи передача тепла. CAD-система дозволяє проектувальнику переконатися, що складові частини пасують одне одному, що після збирання вони будуть нормально працювати.

Комп’ютерне виробництво (CAM). Сфера дії комп’ютерного проектування зливається із сферою дії комп’ютерного виробництва. Наявні CAD-технології забезпечують інструментальні підрозділи даними і розробляють код для верстатів з ЧПУ. Теким чином отримується злиття констукторського проектування і комп’ютерного виробництва як результат CAD/CAM-системи, що значно полегшує поектування, створення кодів, що застосовуються не лише у конструкторських відділах, а й у виробничих цехах й інструментальних виробництвах.

Переваги CAD/CAM-системи. Існують декілька переваг підходу CAD/CAM.

1. Якість товару. CAD-система дає можливість проектувальникові перевірити більше альтернатив потенційних проблем і небезпек.

2. Короткий час проектування. Оскільки “час - гроші”, то коротка фаза проектування знижує затрати.

3. Зниження виробничих затрат. Зниження затрат на складські запаси, більш ефективне використання людських ресурсів завдяки покращеному графіку мають наслідком більш швидке втілення проектів і зниження затрат. Групова технологія, як частина системи CAD/CAM, також знижує затрати шляхом групування деталей на виробництво за їх подібністю.

4. Доступність бази даних. Об’єднання поточних точних даних про виріб, при якому кожен оперує однією і тією ж інформацією, приводить до великого зниження затрат. Це особливо справджується в інструментальних цехах і при підготовці керуючої програми для верстатів з ЧПУ.

5. Новий ряд можливостей. Наприклад, можливість обертати об’єкт у трьохвимірному вигляді для перевірки складових частин і підключень, покращення при використанні верстатів з ЧПУ - все це надає нові можливості для виробництва. CAD/CAM звільняє від детальної роботи, дозволяє проектувальникові зосередитись на концептуальних і образних аспектах іх задачі. У цьому і полягає основна перевага CAD/CAM.

4. ВИРОБНИЧІ ДОКУМЕНТИ. Як тільки товар спроектують, його виробництво супроводжується набором документів. Розглянемо деякі з них.

Креслення монтажу просто показує загальний вигляд товару. Це- трьохвимірне креслення, відоме під назвою ізометричне креслення, де відносне місцерозташування компонентів показане відносно один одного таким чином, щоб зобразити, як зібрати виріб.

Діаграма монтажу показує у схематичному вигляді, як збирається виріб, виробничі компоненти, закуплені компоненти або комбінації тих та інших. Ця діаграма визначає пункт виробництва, де компоненти попадають у збиральні вузли і в кінцеві вироби.

Маршрутний лист показує операції, включаючи збір і контроль, необхідні для компонент, визначених у відомості складу виробу. У маршрутному листі деталь має один запис на кожну операцію, що здійснюється з нею. Якщо маршрутний лист містить специфічні методи обробітку і потреби в робочій силі, тоді він називається картою технологічного процесу.

Організації також вважають за потрібне розробляти робочі інструкції, у яких подаються детальні інструкції як виконати завдання. Різні інструкції про норми забезпечують інформацією, яка повідомляє про норми часу для налагодження обладнання і які швидкість, потужність, допуски та інші дані для кожної операції у процесі. Такі інструкції застосовують не лише на виробництві, але й в інших сферах діяльності, наприклад на комп’ютерному центрі.

Замовлення-наряд на роботу - це інструкція на виготовлення замовленої кількості певного виробу за заданим графіком. У багатьох випадках наряд і маршрутний лист включають кількість певного виробу і графік виконання.

Управління конфігурацією. Інженерне повідомлення на зміну (ECN) змінює деякі аспекти визначення товару чи документації, такі як креслення або відомість складу виробу. Для складних виробів, що мають тривалий цикл виробництва, наприклад, літак, зміни можуть бути настільки суттєвими, що жодних два літаки не можуть бути схожими (не можливо знайти два одинакових “Боїнгів-747”),- що в дійсності так і є. Такі динамічні зміни проекту спричинили розробку диципліни, відомої під назвою “управління конфігурацією”, яка пов’язана з ідентифікацією товару, контролем і документуванням. Управління конфігурацією (ECN) - це система, з допомогою якої точно визначається і для якої підтримується контроль і облік змін.

У вироби, де технологія має велике значення і де безпека є важливим моментом, ECN втілюється негайно. Це є типовим для виробництва, наприклад, літаків.

Аналогічний інструмент також застосовується у фармацевтичній промисловості, де партія ліків проходить контрольну перевірку і кожній партії присвоюється номер, який можна прослідкувати у процесі по кроках. Це є необхідним тому, що можливі відхилення у формулюванні, обробці і відправленні товару можуть впливати на їх чистоту і корисність.

5. ДЕЯКИЙ ОГЛЯД СЕРВІСНИХ ПОСЛУГ. Сервісна індустрія включає нематеріальні вироби, такі як банківський, фінансовий, страховий, транспортний і комунікаційний сервіс.

Першою характерною рисою сервісу є те, що він зазвичай є нематеріальним у порівнянні з матеріальним продуктом.

Друга риса - сервіс часто виготовляють і споживають одночасно, для нього, як для товару, нема складського запасу.

Третя характерна риса - більшість типів сервісних послуг є унікальною, в той час як багато виробів є стандартизованими і мають стандартні компоненти.

Четверта риса, що робить сервіс особливим видом товару, - висока взаємодія з клієнтом, що часто важко стандартизувати, автоматизувати, як нам би хотілося, бо вимога клієнта є унікальною.

П’ята характеристика унікальності сервісу - розмите визначення товару. Визначення товару може бути таким, як визначення зачіски, не лише такої, що відрізняється від клієнта до клієнта, але часто нової у того ж клієнта. Аналогічно є з політикою страхування.

Незважаючи на ті відмінності між товаром і сервісом, існують певні операційні функції, необхідні для їх виконання. Це проявляється наприклад тоді, коли страхова компанія визначає товар (страхову політику), виконує операції і оформляє документи. Те ж саме буде у випадку з банком, операційний центр якого обробляє трансакції чи перевіряє поступлені чеки. У прикладі з авіалініями визначені функції планують графіки літаків, екіпаж, їжу і звичайно керують функціями ремонту. Таким чином, хоч сервісний товар є часто унікальним, операційні функції схожі до виробничих.

6. ЗАСТОСУВАННЯ ДЕРЕВА РІШЕНЬ У ПРОЕКТУВАННІ ТОВАРУ. Дерево рішень - це це засіб, використовуваний для нових рішень оформлення товару, а також для широкого кола інших проблем управління. Воно є особливо корисне, коли є ряд рішень і різні наслідки, які ведуть до рішень, що залежать від інших наслідків. Для створення дерева рішень використаймо наступний алгоритм:

1. Переконаємось, що усі можливі альтернативи і стани природи є включені у дерево рішень. Вони повинні включати альтернативу “нічого не робити”.

2. Наслідок у грошовому вираженні виводиться в кінці кожної гілки, це є місцем виплати при досягненні мети цієї гілки.

Ціль полягає у визначенні очікуваного значення виплати (затрат) при кожній дії. Починаємо з кінця дерева (з правої сторони), далі, працюючи у напрямку з початку дерева вліво, розглядуємо значення затрат на кожному кроці і “відсікаємо” альтернативи, які не є кращими у порівнянні з іншими у тому ж вузлі.

Використання дерева рішень можна продемонстувати при допомозі наступного прикладу.

ПРИКЛАД

Виробник напівпровідників розглядає можливість виробництва і маркетингу мікропроцесора. Цей проект вимагає або замовлення складної CAD/CAM-системи, або прийняття і навчання інженерів. Ринок цього продукту може бути сприятливим і несприятливим. Звичайно є ще альтернатива “нічого не робити”.

При сприяливому ринку буде продано 25 тис. мікропроцесорів за $100 кожен, при несприяливому ринку - 8 тис. мікропроцесорів. Затрати на CAD/CAM-систему рівні $375 000. Однак затрати на виробництво знизяться з $50 за одиницю без CAD/CAM-системи до $40 з її використанням. Ефективність сприяливого наслідку - 0.4, іншого - 0.6.(рис.7)

Очікувані значення у грошовому вираженні (EWM) розраховуються на кожному кроці дерева рішень. Для верхньої гілки (покупки CAD/CAM-системи):

EMV(CAD/CAM) = (0.4) ($1000 000)+(0.6)($-20 000)=$388 000.

Це представляє результати, які отримає фірма при закупівлі CAD/CAM-системи.

Очікувані значення. Коли прийняті на роботу і навчені нові інженери, реалізує наступна гілка:

EMV(найм і навчання інженерів)=(0.4) ($875 000)+

+(0.6) ($25 000)=365 000.

EMV(“нічого не робити”)=$0.

Таким чином, верхня гілка має найбільш очікуване значення (EMV $388 000 у порівнянні з $365 000) і являється найкращим рішенням. Менеджер повинен придбати CAD/CAM-систему.

Рис.7. Дерево прийняття рішень про проектування товару

Дерево рішень - це потужний інструмент, бо воно визначає послідовність рішень, тобто менеджер може приймати рішення, аналізувати стан природи, який з’явився і визначити доступні альтернативи, задані кожним із станів природи.

7. ПЕРЕХІД ДО ВИРОБНИЦТВА. Після того, як наш виріб є визначений і розроблений, пройшов стадії від ідеї до визначення функцій і до вибору прототипу, служба менеджменту повинна прийняти рішення про майбутній розвиток продукту, або про визначення ідеї виробництва. Мистецтво сучасного менеджменту відоме як мистецтво визначати коли просунути продукт від розробки до виробництва. Таке просування відоме як перехід до виробництва. Служба менеджменту повинна знати коли товар буде визначено функціонально, навіть якщо це знання буде наближеним, знати, коли товар набуде своєї форми, достатньої для виробництва, так, щоб виріб можна було просунути з дослідницької стадії на виробничу. Затрати на останніх періодах є найвищими.

Коли рішення про перехід до виробництва прийнято, звичайно наступає період, протягом якого є необхідне “протягування” продукту, для того, щоб переконатися, чи дійсно прийняте рішення заслуговує виробничого втілення. Такою процедурою є технологічна перевірка виробу, технологічне тестування.

В заключення, коли виріб пройде перевірку на маркетинг і буде встановлено, що його виготовлення відповідає виробничому профілю підприємства, тоді лінійний персонал починає нести повну відповідальність за його виготовлення.

Деякі компанії призначають менеджера, що веде проект, або використовують для керівництва розвитком проекту команду спеціалістів, щоб бути певними у тому, що шлях від технічної фази до виробництва буде високоорганізованим. Є фірми, які вважають, що організаційне об’єднання проектування виробу і технологічного процесу має всі переваги. Такий підхід дозволяє більш швидко здійснити переміщення ресурсів між двома фазами - фазами проектування і технологічної підготовки, якщо це необхідно. Праця виробничого менеджера полягає у тому, щоб здійснити взаємозв’язок між дослідженням і розробками так, щоб все виробництво було гладким і без провалів.

УЗАГАЛЬНЕННЯ. Відбір, проектування і визначення товару мають значення для усіх наступних операційних рішень. Операційні менеджери повинні забезпечити ресурсами процес розвитку товару. Товари визначаються шляхом написання специфікацій й інженерних креслень. Групова технологія, комп’ютерне проектування й інжиніринг є методами проектування товару. Збиральні креслення, діаграми монтажу, маршрутні листи, робочі інструкції, посібники з норм і стандартів допомагають менеджеру у визначенні товару для виробництва.

Як тільки товар з’явиться у виробництві, вартісний аналіз здійснюється для відслідковування якості і виробництва. Управління конфігурацією показує менеджеру шляхи виробництва і документи на товар, який буде виготовлятися.

Залежно від стадій життєвого циклу товару - зародження, росту, зрілості і спаду - стратегія операційного менеджера буде змінюватися. І, оскільки можливості виробництва пов’язані серіями ймовірностей і рішень, то дерева рішень є особливо успішною технікою у багатьох рішеннях менеджменту, що включають ті, які пов’язані зі стратегією товару.