73

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Цикл жизни предприятия и содержание антикризисного управления

прежде чем начинать разговор об антикризисном управлении на предприятии рассмотрим стадии развития деловой активности предприятия, т.е. жизненный цикл предприятия. Согласно теории жизненного цикла предприятия каждое предприятие развивается по определенному циклу, проходя при этом несколько стадий своего развития. На каждой стадии развития предприятие имеет определенные параметры, характеризующие условия функционирования фирмы: текущее состояние и перспективы.

Теория жизненного цикла, будь то жизненный цикл товара или конкурентного преимущества фирмы, или жизненный цикл предприятия, в той или иной степени рассматривалась всеми авторами, работающими в научной сфере экономики предприятия.

 жизненный цикл продукции — одна из наиболее распространенных моделей, применяемых для анализа последовательных стадий в развитии деловой активности производства какого-либо вида продукта или изделия. Обычно он представляется в виде кривой продаж, рассматриваемой на временном отрезке и охватывающем период от запуска изделия в производство до его «ухода» с рынка. Большинство отечественных и зарубежных авторов выделяют пять этапов жизненного цикла продукции:

• внедрение;

• начальный рост;

• последующий рост;

• зрелость;

• спад.

Практика показывает, что предприятия развиваются по аналогичному циклу. В целях обеспечения возможности дальнейшего анализа внесем некоторые уточнения и условные обозначения в построение этой кривой.

Итак, кривая жизненного цикла предприятия представлена в виде кривой «прибыли – убытков» предприятия во времени. Эта кривая отличается от традиционной кривой жизненного цикла, так как последняя строится в виде кривой продаж (дохода предприятия) во времени (Схема.1).

Схема.1. Жизненный цикл предприятия

 кривая жизненного цикла предприятия будет иметь стадию организации (создания) предприятия — I, стадию становления — II, стадию роста (можно выделить фазы ускорения — III и замедления роста — IV), стадию устойчивости (зрелости) — V, стадию спада — VI и стадию умирания — VII (Схема 1.1 1).

Функционирование предприятия при его нахождении на различных этапах жизненного цикла, с точки зрения движения финансов предприятия, можно охарактеризовать определенной состоятельностью и жизнеспособностью, что в свою очередь, позволит определить момент возникновения (или возможности возникновения) финансового и (или) иного кризиса.

I — фаза организации (создания) предприятия — характеризуется большим расходом всех ресурсов фирмы, причем результаты деятельности предприятия на этой стадии не окупают вложенных средств, т е. предприятие работает себе в убыток. На этом этапе новое предприятие какое-то время, как правило, не ведет хозяйственно-производственной деятельности, но несет определенные убытки, связанные, в первую очередь, непосредственно с созданием и регистрацией нового предприятия, приобретением административного и производственных зданий и помещений, закупкой оборудования, сырья и материалов, наймом рабочей силы. Позже, на этом же этапе, компания начинает производственную деятельность, однако та еще не приносит прибыли. Таким образом, как уже отмечалось выше, основной характеристикой этого этапа развития является бесприбыльная, убыточная работа предприятия. Важно, чтобы на I стадии жизненного цикла предприятию хватило ресурсов для перехода во II фазу жизненного цикла. Большинство вновь созданных предприятий в нашей стране заканчивают свое существование именно на этой стадии в силу отсутствия или просто недостаточного инвестирования. Экспертные оценки свидетельствуют, что по времени эта стадия в нашей стране может длиться от нескольких месяцев (как правило, у предпринимателей без образования юридического лица, а также предприятий, занимающихся торгово-закупочной деятельностью) до 3-4 года (у промышленных предприятий).

Далее фирма достигает точки безубыточности (на графике кривой жизненного цикла эта точка является точкой пересечения указанной кривой с осью абсцисс).

II — фаза становления — предприятие проходит в своем развитии критическую точку — начало безубыточной деятельности, когда стоимость всех использованных ранее ресурсов и доходы фирмы сравнялись. На этой стадии предприятие еще не приносит прибыли, но уже не работает себе в убыток. Начинается формирование стратегического потенциала фирмы. Этот этап развития предприятия совпадает с этапом зарождения конкурентного преимущества фирмы на кривой жизненного цикла.

Большое значение на этой стадии имеют внешние, не зависящие от предприятия и его деятельности, факторы, а также факторы внутренней среды. существует следующая классификация факторов, определяющих условия функционирования фирмы:

• параметры факторов производства

• параметры спроса

• параметры родственных и поддерживающих отраслей

• параметры конкурентной среды:

• деятельность государственных властных структур

• случайные воздействия

II этап жизненного цикла развития предприятия характеризуется переходом к безубыточной деятельности, получением первой прибыли, размер которой начинает расти все возрастающими темпами.

Предприятие попадает на следующую стадию своего развития — этап роста. Его можно подразделить на этап ускорения роста и этап замедления роста (соответственно III и IV этапы жизненного цикла предприятия).

III, IV — этапы ускорения и замедления роста фирмы — характеризуются достаточно интенсивным ростом активности предприятия; отсутствием или малым количеством конкурентов. Как правило, на этих этапах руководство фирмы наращивает производственный потенциал предприятия, увеличивает объем производства и, как следствие, объем реализации. Ограничение роста на этих этапах определяется лишь ограничением ресурсов, как правило, материальных. На этапе ускорения роста предприятие имеет больший резерв, больший потенциал роста; отсюда — развитие предприятия достаточно быстрыми темпами, и как следствие, быстрый рост объема прибыли, получаемой фирмой на этом этапе. За относительно короткий срок доходы предприятия резко возрастают.

На IV этапе — этапе замедления роста — темпы прироста доходов падают, но, тем не менее, рост доходов наблюдается. Возможности предприятия подходят к своему пределу, темпы развития и увеличения компании замедляются, темпы роста прибыли падают, хотя, как уже отмечалось, рост прибыли наблюдается. Фирма подходит к пику своей жизнедеятельности, к пику своей активности. Предприятие переходит на следующий этап своего развития.

V — этап устойчивости (зрелости) — на этом этапе своего развития предприятие достигает вершины успеха, пика доходов.

Наблюдается стабильность поступления доходов. Общее состояние фирмы стабилизируется: прекращается расширение производства, объем реализации достиг своего максимума; максимума достигают и доходы (прибыль), получаемые предприятием.

Задача любого управляющего на этом этапе (а точнее, эта задача должна подразумеваться в каждом действии управляющего с момента образования фирмы) — максимально увеличить его продолжительность. Об этом необходимо позаботиться заранее, так как вслед за фазой устойчивости, как правило, наступает фаза спада. Резервы роста и производственный потенциал предприятия использованы практически полностью, и предприятие очень легко «скатывается» (см. Схему 1.) на стадию спада.

VI — этап спада — характеризуется резким снижением объема получаемой прибыли, спадом деловой активности предприятия. Этап наступает главным образом за счет агрессивной политики соперничающих фирм, а также за счет усиливающегося старения ресурсов фирмы. Это относится как к материальным, так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам. Внешние факторы вновь приобретают большое значение.

На этом этапе ухудшаются практически все финансовые показатели деятельности предприятия, нарушается структура баланса. Предприятие «заболевает» и переходит на последнюю стадию своего существования — стадию «умирания».

VII — умирание предприятия — фирма начинает нести прямые убытки от своей деятельности. На этом этапе обычно начинают процедуру несостоятельности (банкротство) предприятия. Как правило, дело о банкротстве заканчивается объявлением предприятия-должника банкротом, конкурсным производством и ликвидацией предприятия.

таким образом , идею жизненного цикла конкретного предприятия следует «закладывать» в стратегический план (прогноз) развития компании с тем, чтобы максимально продлить стадию устойчивости. Определение своего местоположения на кривой жизненного цикла достаточно просто осуществляется на стадии организации фирмы (основной критерий — наличие убытков от деятельности). На II, III и IV стадиях (т. е. на стадиях становления, ускорения и замедления роста фирмы) определение местоположения на кривой жизненного цикла также достаточно простое — компания начинает получать прибыль от деятельности, причем темпы получения этой прибыли определяют стадию ускорения или замедления роста фирмы. Наиболее важным становится прогнозирование кризиса на предприятии.

резюмируя вышесказанное можно сделать вывод, что в качестве основного критерия определения местоположения предприятия на кривой жизненного цикла целесообразно применить показатель движения ресурсов предприятия. Так как доходы или убытки предприятия, его платежеспособность (или, соответственно, неплатежеспособность), являются основным критерием кризисного состояния фирмы.

Становится очевидным, что идеальная кривая жизненного цикла предприятия будет выглядеть как показано на Схеме 2

Однако реально такой вариант развития фирмы невозможен, на практике при условии грамотной стратегии и тактики управления предприятием возможен следующий вариант жизненного цикла предприятия — так называемая «гребешковая» кривая жизненного цикла предприятия, описанная Ф. Котлером (Схема).

В случае своевременного обнаружения сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества предприятия и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе. Эти меры, как правило, не выходят за рамки маркетинговой стратегии:

• своевременное снятие с производства устаревших товаров и вывод на рынок новых, конкурентоспособных товаров и услуг;

• изменение ценовой политики;

• изменение системы формирования спроса и стимулирования сбыта,

• применение стратегии распределения, предпродажного и послепродажного обслуживания покупателей;

• поиск новых сегментов рынка и т.п.

Логика подсказывает, что в случае многократного повторения этапов роста и (или) устойчивости жизненного цикла предприятия, можно наблюдать тенденции дальнейшего развития фирмы:

1) стабильное состояние фирмы;

2) благоприятные перспективы фирмы;

3) неблагоприятные перспективы фирмы.

В третьем случае фирме в ближайшем будущем предстоит попасть на стадию спада, что неизбежно приведет к кризису деятельности предприятия, к финансовому кризису и, как правило, к банкротству. Процедуры, связанные с выведением предприятия из кризиса, будут являться, соответственно, антикризисными. Таким образом, можно предположить, что антикризисное управление предприятием это комплекс мер по диагностике, прогнозированию, профилактике кризиса, а также по выведению предприятия из кризиса.

Следует отметить что, что кризисная ситуация на любом предприятии схожа с заболеванием. (Схема).

На типичной кривой жизненного цикла предприятия кризис наступает по окончании фазы устойчивости. Обозначим точкой 1 точку вхождения в кризис. Конечно, такая точка может «появиться» на любой стадии развития предприятия; в этом случае кривая жизненного цикла изменится (Схема).

Выделим точку 2, которая также является кризисной — в этот момент предприятие от своей деятельности начинает нести одни убытки.

Схема (возникновения кризисной ситуации) «заболевания» и (преодоление кризисной ситуации) «лечения» стандартна вне зависимости от момента вхождения предприятия в кризис, поэтому для простоты изложения далее будем работать со Схемой.

Зависимость вариантов стратегии антикризисного управления от местоположения предприятия на кривой жизненного цикла.

Внесем необходимые пояснения к предложенной схеме.

Ось ординат является осью убытков и прибылей фирмы. То есть в момент создания (точка пересечения кривой жизненного цикла с осью ординат) предприятие не приносит прибыли. В идеале, уже с этого момента руководство компании должно заниматься профилактикой возможного кризиса. Любое предприятие развивается по стандартному жизненному циклу; другое дело, что грамотным (или, наоборот, неграмотным) управлением можно «растянуть» или «сжать» во времени те или иные этапы жизненного цикла своего предприятия. Таким образом, любое предприятие неизбежно придет в своем развитии к точке 1— точку вхождения в кризис. Рассматривая рис. мы можем видеть, что по прохождении фазы устойчивости предприятие проходит критическую точку 1 (Схема).

Далее возможно несколько путей развития ситуации.

1. Если на предприятии финансовый менеджмент слаб, стратегия и тактика управления не проработаны, то предприятие начинает «заболевать» (т.е. на этом этапе возможно возникновение кризисной ситуации). Если руководство не замечает тревожных признаков, не принимает никаких мер по стабилизации финансового состояния предприятия или же эти меры не оправдывают себя, то кривая жизненного цикла плавно спускается до отметки 2, фирма переходит стадию умирания — до банкротства и ликвидации.

2. Второй вариант развития ситуации: если после прохождения точки 1 управляющий замечает приближение кризиса. В этом случае возможно «лечение» предприятия (осуществление мер по ликвидации кризисной ситуации); причем, чем быстрее оно начато, тем с меньшими финансовыми и трудовыми потерями оно будет проведено; тем больше шансов на полное восстановление удовлетворительного финансового состояния фирмы; тем меньше вероятность банкротства предприятия (Схема).

3. В третьем случае — идеальном — начинать работу по предотвращению кризиса необходимо еще на стадии развития предприятия; до того, как появятся первые тревожные признаки надвигающегося кризиса. Это возможно при своевременном возобновлении очередного цикла конкурентного преимущества (Схема), а также при соблюдении основных принципов антикризисного управления. На предложенной схеме этот вариант будет выглядеть как «гребешковая» кривая жизненного цикла (см. Схемы), т. е. предприятие в этом случае будет иметь максимально продленный этап зрелости.

Все эти варианты развития ситуации можно представить с помощью «Алгоритма развития предприятия после прохождения точки «вхождения в кризис»»,

Очевидно, что любую стратегию управления предприятием, а тем более антикризисную стратегию, необходимо формировать с учетом следующих факторов:

• причин наступающего (или уже наступившего) кризиса;

• особенностей российского законодательства, регламентирующего вопросы банкротства предприятий;

• других факторов.

Для этого руководителю или управляющему предприятием необходимо иметь определенные знания в области антикризисного управления, включающие в себя как экономические, так и юридические вопросы управления предприятием.

Главной задачей антикризисного управления является обеспечение такого положения предприятия на рынке, когда о банкротстве речи идти не должно, а упор делается на преодоление временных трудностей, в том числе и финансовых, посредством использования всех возможностей современного менеджмента, разработки и практической реализации на каждом предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, которая позволила бы остаться на плаву при любых рыночных коллапсах и коллизиях».

Суть антикризисного управления заключается в своевременной профилактике банкротства, либо при вхождении предприятия в кризисное состояние в своевременном «лечении» предприятия, в грамотном и по возможности быстром выводе его из кризиса. Проблема выбора «удачной» стратегии антикризисного управления будет, очевидно, одной из острейших для российских предприятий на этапе перехода государства к рыночной экономике; не потеряет остроты эта проблема и в условиях рынка.

Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему, имеющую четыре ярко выраженных элемента:

• прогнозирование кризиса (банкротства);

• профилактика кризиса (банкротства);

• непосредственно кризис;

• вывод предприятия из кризиса.

Как показывает мировой опыт, антикризисный процесс в условиях рыночной экономики — это управляемый процесс. В этой связи выделим два понятия: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Антикризисное управление — совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия от момента его создания и до момента ликвидации.

Антикризисное регулирование — это макроэкономическая категория. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае нецелесообразности их дальнейшего функционирования.

«NB» Основная идеология государственного антикризисного регулирования намечена в Программе первоочередных мер по стабилизации социально-экономического положения в стране.

антикризисное управление существенно отличается от обычных приемов, форм и технологий менеджмента, так как:

• главной его целью является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных изменениях в стране;

• в его рамках применяются в основном те управленческие инструменты, которые в российских условиях наиболее эффективны в устранении временных финансовых затруднений и решении других текущих проблем фирмы;

• главное в антикризисном управлении — ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тактики альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформации в этой сфере в зависимости от ситуации;

• в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях функционирования предприятия (действий) предприятия;

• антикризисное управление нацелено на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (например, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.

обратим внимание на еще одно принципиально важное обстоятельство: сочетание стратегии и тактики антикризисного управления сложность этой проблемы, состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, «когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым». С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще можно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Любому этапу выбранной предприятием стратегии соответствует своя тактика (оперативное управление).

Таблица

Элементы сочетания стратегии и тактики антикризисного управления

Задачи	Стратегия (стратегическое управление)	Тактика (оперативное управление)
Миссия, предназначение	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного равновесия с окружающим миром.	Производство предприятием товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации с обязательным условием поддержания оптимальной структуры баланса.
Преимущественная концентрация внимания	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.	Взгляд внутрь предприятия, работа со структурой баланса, поиск более эффективного использования ресурсов.
Учет фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу.	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.
Основные факторы построения системы управления	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.
Управление персоналом	Взгляд на работников как на основу предприятия, его основную ценность и источник его благополучия	Взгляд на работников как на ресурс предприятия, как на исполнителей отдельных работ и функций.
Оценка эффективности	Эффективность антикризисного управления определяется отсутствием кризисной ситуации на предприятии, вызванной внутренними причинами.	Эффективность антикризисного управления предприятием выражается в том, насколько своевременно и точно предприятие в состоянии реагировать на тревожные сигналы и изменяться в зависимости от изменения окружения.

антикризисную стратегию управления можно определить как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы деятельности предприятия, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде, смягчающее кризисную ситуацию, в которую может попасть предприятие, и способствующее его финансовому благополучию.

Стратегия антикризисного управления дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий предприятие сумеет достичь стабильного функционирования, сохранив или упрочив свое финансовое положение в условиях изменяющегося и конкурентного окружения, т.е. стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора тактики с учетом изменяющейся ситуации.

Практика показывает, что преодолевать кризис гораздо легче в том случае, если на предприятии велась какая-либо антикризисная деятельность.

Современное антикризисное управление включает в себя не только процедуру банкротства, не только меры по выведению предприятия из кризиса, но и профилактику банкротства, профилактику финансового кризиса.

Эффективность антикризисного управления прямо зависит от «правильности» выбора соответствующей стратегии и тактики.

Стратегия и тактика развития предприятия, в общем, и антикризисного управления в частности могут определяться:

• степенью омертвления оборотного капитала;

• старением управленческого персонала;

• потерей гибкости в управлении;

• старением основного капитала;

• высокой долей заемного капитала;

• нестабильной фискальной и кредитно-денежной политикой;

• высокими налоговыми ставками;

• нестабильностью и противоречивостью законодательства;

• нестабильностью политической обстановки;

• прочими внешними и внутренними факторами.

Наиболее полно эти факторы объединяет и систематизирует теория жизненного цикла развития предприятия. Таким образом, зная, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, руководитель может оценить текущие условия и перспективы предприятия и на основе этой информации разработать стратегию и тактику антикризисного управления предприятием, т. е. стратегию и тактику профилактики кризиса и, в случае необходимости, вывода предприятия из кризиса.

Кризисы в социально-экономическом развитии

Понятие кризиса в социально-экономическом развитии и причины его возникновения

Понятие кризис теснейшим образом связано с понятием «риск», которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Исключите из него ожидание кризиса, и пропадет острота восприятия риска, станут неожиданными и от этого еще более тяжелыми не только кризисные ситуации, но и вполне обычные ошибки.

Можно на проблему кризиса взглянуть и в ином ракурсе.

Социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирма или предприятие, имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие.

Функционирование — это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики.

Развитие - это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды.

Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны, отражают диалектическое единство основных тенденций социально-экономической системы. Эту связь можно видеть в ее характеристиках и показателях (рис.). Например, функциониро­вание социально-экономической системы характеризует обязательное наличие предмета труда, средств труда и человека, осуществляющего трудовую деятельность. При этом функционирование социально-экономической системы возможно лишь при определенном соответствии этих признаков: средства труда могут изменять его предмет, человек должен владеть средствами труда, результат должен соот­ветствовать интересам и потребностям человека. Все это условия функционирования.

Развитие характеризует изменения в предмете, средствах труда и в человеке. Критерием этих изменений является появление нового качества, укрепляющего стабильность и гармоничность функциони­рования социально-экономической системы или создающего прин­ципиально новые условия для этого. Фактом развития является повышение производительности труда, изменение его характера, возникновение новой технологии, усиление мотивации деятельности. При этом, конечно, меняются и условия функционирования социально-экономической системы.

Связь функционирования и развития имеет диалектический характер, что и отражает возможность и закономерность наступления и разрешения кризисов. Функционирование сдерживает развитие и в то же время является его питательной средой, развитие разру­шает многие процессы функционирования, но создает условия для его более устойчивого осуществления.

Таким образом, возникает циклическая тенденция развития, ко­торая отражает периодическое наступление кризисов. Кризисы не обязательно являются разрушительными, они могут протекать с оп­ределенной степенью остроты, но их наступление вызывается не только субъективными, но и объективными причинами, самой при­родой социально-экономической системы.

Кризисы отражают не только противоречия функционирования и развития, но могут возникать и в самих процессах функционирования. Это могут быть, например, противоречия между уровнем техники и квалификацией персонала, между технологиями и усло­виями ее использования (помещение, климатическая среда, техно­логическая культура и пр.).

Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде (рис.).

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие яв­ления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического разви­тия или даже развития мировой экономики, конкуренцией, полити­ческой ситуацией в стране, вторые — с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организа­ции производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необ­ходимо предвидеть и прогнозировать.

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Выход из кризиса не всегда связан с позитивными последствиями. Нельзя исключать переход в состояние нового кри­зиса, может быть даже еще более глубокого и продолжительного. Кризисы могут возникать как цепная реакция. Существует возмож­ность и консервации кризисных ситуаций на довольно продолжи­тельное время. Это может объясняться определенными политичес­кими причинами. Вообще последствия кризиса теснейшим образом связаны с двумя факторами: его причинами и возможностью управ­ления процессами кризисного развития.

Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мяг­кому продолжительному и последовательному выходу. И послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его харак­тером, но и антикризисным управлением, которое может или смяг­чать кризис или обострять его. Возможности управления в этом. отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управле­ния, характера мотивации, понимания причин и последствий, от­ветственности (рис.).

Во многих случаях спасает энтузиазм. Но энтузиазм не может давать продолжительного эффекта, хотя исключать его из программ антикризисного управления не следует. При этом надо понимать, что и энтузиазм бывает различным по своим истокам, националь­ным особенностям, традициям культуры и т.д. Если энтузиазм ис­пользуется для прикрытия грубых ошибок или корыстных целей, он не способствует снятию кризисного напряжения.