§ 2. Подбор, расстановка и подготовка кадров

Управленческий персонал можно разделить на три группы: руководители, специалисты и технические исполнители. Руково­дители предприятий и организаций направляют, координируют и контролируют работу отдельных подразделений. Они должны решать две основные задачи: добиваться высоких производствен­ных результатов и осуществлять идейно-политическое и профес­сиональное воспитание трудящихся. Специалисты (инженеры, экономисты, техники) выполняют творческую работу, разраба­тывают и внедряют новые конструкции, технологические процес­сы, методы планирования, учета и снабжения. Технические ис­полнители (учетчики, операторы, машинистки, лаборанты и др.) обеспечивают получение достоверной информации, ее пере­дачу, переработку, оформление документации и т. д.

Существуют три очень важные проблемы, которые должны решаться общими усилиями хозяйственных и партийных руко­водителей: подбор и расстановка кадров в соответствии с их политическими, деловыми и личными качествами; организация и поиск эффективных форм и методов работы с кадрами; систе­матическое и обязательное обучение и переподготовка кадров.

В нашей стране всегда уделялось должное внимание подбору, расстановке и воспитанию кадров. И это особенно важно в связи с имеющейся тенденцией резкого увеличения численности управ­ленческого аппарата. Вопросы подбора и расстановки кадров должны быть в центре внимания руководителя. Не менее важ­ную роль играет и система организации их труда. Путем совер­шенствования организации управленческого труда можно значи­тельно повысить культуру, эффективность и качество управления.

Основные требования, предъявляемые к отдельным катего­риям руководящих кадров, излагаются в виде должностных по­ложений и инструкций, которые часто формулируются в общем виде и не всегда учитывают специфические особенности данного предприятия. С учетом новых требований, роста масштабов и качественных сдвигов в нашей экономике необходимо создавать более совершенную систему требований к руководящим кадрам и специалистам.

Составной частью процесса управления является деловая оценка качеств управленческого персонала. От уровня их дело­вых качеств в конечном итоге зависит уровень эффективности данного предприятия. При решении ряда практически важных вопросов, связанных, например, с подбором и расстановкой кад­ров, оплатой труда и стимулированием их деятельности, приме-

нением различных мер к недобросовестным работникам, орга­низацией и подведением итогов социалистических соревнований, переподготовкой и повышением квалификации работников и т. д., необходимы объективные методы и критерии оценки дело­вых качеств, отражающих основные требования, предъявляемые к работникам.

В общем случае основные .критерии деловой оценки специа­листов и технических исполнителей должны оценивать способ­ности данного работника (идейно-политические качества, про­фессиональную компетентность, психологическую совместимость)' и его непосредственный труд (творческую активность, трудовую дисциплинированность, оперативность и качество выполнения своих обязанностей, общественную активность). Можно назвать и другие дополнительные критерии деловых и личных качеств работников. К ним можно отнести физические качества, возраст, решительность, умение выступать, энергичность, настойчивость и т. д. Однако эти критерии должны учитываться при решении конкретных задач, связанных, например, с перемещением работ­ников по должности, направлением на учебу и т. д.

При выработке критериев оценки руководителей предприятий необходимо прежде всего учитывать рекомендации В. И. Ленина, которые включают четыре основные группы факторов: полити­ческие качества, знания в области объекта руководства, добросо­вестность и другие качества характера и административные спо­собности. При оценке качества работы руководителей следует исходить не из наличия потенциальных организаторских ка­честв, а из конкретного проявления этих качеств. В. И. Ленин в статье «Очередные задачи Советской власти» указывал, что не­обходимо «как можно осторожнее и терпеливее испытывать и распознавать настоящих организаторов, людей с трезвым умом и с практической сметкой, 'людей, соединяющих преданность социализму с умением без шума (и вопреки суматохе и шуму) налаживать крепкую и дружную совместную работу большого коллектива людей в рамках советской организации». Таким об­разом, при оценке профессиональных качеств руководителей и лри стимулировании их труда прежде всего необходимо учиты­вать уровень и стабильность (без штурмовщины в конце отчет­ного периода) выполнения плановых заданий руководимым пред­приятием или подчиненными подразделениями.

Перечисленные критерии деловых качеств по своей значимо­сти не являются одинаковыми. Значимость отдельных критериев зависит от условий работы и в определенной степени от характе­ра управленческой деятельности. Очевидно, на автотранспортном или ремонтном предприятии значимость критериев будет не­сколько иной, чем, например, в проектно-конструкторском бюро. Специально выполненные исследования [17] по анализу удель­ного веса критериев оценки специалистов и технических испол­нителей позволили установить следующую ориентировочную

значимость критериев: идейно-политические качества—12%, профессиональная компетентность — 23%, психологическая со­вместимость—'9%, творческая активность — 20%, трудовая дисциплинированность — 6%, оперативность и качество выпол­нения должностных обязанностей или порученных работ— 19%, общественная активность — 6%, другие факторы — 5%. Следует заметить, что идейно-политические качества работников косвенно учитываются и другими критериями (например, обще­ственная активность, оперативность и качество выполнения должностных обязанностей и др.)- Поэтому удельный вес идей­но-политических качеств на самом деле значительно больше, чем 12%. Первая группа критериев, характеризующих способности работника, составляет около 46%, вторая, оценивающая сам труд или отношение к труду,— примерно 54%. Таким образом, оценка работников, как правило, должна осуществляться по кри­териям, характеризующим их отношение к труду.

Для оценки качества работы руководителей предприятий (функциональных служб) также установлен удельный вес от­дельных критериев. Их значимость может быть представлена такими данными: квалификация и использование квалификации работников — 15%; разделение труда, система и методы рабо­ты— 15%; нормирование труда—11%; полнота, оперативность и качество выполнения функциональных обязанностей и пору­ченных работ — 20%; использование рабочего времени работни­ков— 7%; материальное стимулирование работников — 9%; оснащение и организация рабочих мест— 11 %; санитарно-гигие­нические условия труда — 7%; другие факторы — 5%.

Для характеристики и конкретизации каждого рассмотрен­ного выше критерия необходимо установить количество и четкое наименование факторов деловой оценки работников, чтобы иметь практическую возможность одинаково оценивать их качество. Рассмотрим основные факторы оценки специалистов и техниче­ских исполнителей. Основные факторы, характеризующие идей­но-политические качества: политическая зрелость, идейная убеж­денность, глубокое понимание основных задач и целей нашего общества, способность подчинить личные интересы обществен­ным, активная общественная деятельность, общий политический кругозор и стремление к его постоянному расширению.

К факторам профессиональной компетентности работников управленческого труда обычно относят уровень специального образования, продолжительность (опыт) работы по специально­сти, продолжительность (опыт) работы в данной должности,, стаж работы на данном предприятии и повышение знаний в си­стеме повышения квалификации.

Психологическая несовместимость и конфликты в коллекти­ве возникают вследствие разных взглядов и характеров, недобро­желательности отношений, невыдержанности и необъективности

отдельных работников, резкости и нетактичности, нетерпимости к критике, разности возрастов и др. Причиной конфликтов мо­гут быть также чисто производственные причины, плохие усло­вия труда, большая загрузка работой, консервативность руко­водителя.

Творческая активность работников зависит от их индивиду­альных особенностей и проявляется в различных направлениях. К числу основных направлений можно отнести подготовку ав­торских заявок, внесение рационализаторских предложений и выполнение конструкторских разработок, выполнение научно-ис­следовательских работ, внедрение передового опыта, публика­цию статей, брошюр и книг, активное участие в лекционной" ра­боте, выступления на семинарах и собраниях, творческое отно­шение к выполнению своих служебных обязанностей.

Трудовая дисциплинированность характеризуется экстенсивч ностью использования рабочего времени (наличие или отсутствие прогулов, опозданий на работу, преждевременный уход с работы) и интенсивностью (рациональностью) его использования.

Оперативность и качество выполнения должностных обязан­ностей оценивается полнотой, своевременностью и четкостью вы­полнения поручаемых работ. Общественная активность работни­ков включает следующие факторы: участие работников в обще­ственной работе, затрачиваемое время на общественную работу, степень сознательного отношения к общественной работе.

Аналогично можно рассмотреть основные критерии, приме­няемые для деловой оценки качества работы руководителей предприятий. Существуют различные методы оценки работников аппарата управления. Например, биографический метод оценки работников по «мандатным» данным; метод оценки по устным и письменным характеристикам, в которых отражаются успехи и недостатки в работе; метод оценки по результатам свободной беседы или дискуссий по конкретной теме; матричный метод, при котором сравниваются качества данного работника с требуемы­ми качествами и др.

В последнее время получил распространение коэффициент­ный метод оценки работников. Сущность его состоит в том, что в качестве основных показателей роста технического и органи­зационного уровня производства приняты коэффициенты в виде дроби, в числителе которой указывается величина нового и пе­редового, а в знаменателе общая совокупность данных производ­ственных процессов. Например, при оценке идейно-политических качеств коэффициент определяется отношением фактического числа идейно-политических качеств работника к нормативному их числу. Коэффициентный метод в наибольшей степени удов­летворяет требованиям надежности, определяемой отношением числа фактических достоинств к их максимально возможному числу. Если в соответствии с перечисленными выше методами оценки степень надежности составляет 0,2—0,3 (из десяти пре-

имуществ методов оценки им свойственны фактически только два — три: простота, малая трудоемкость, четкость системы), то для метода коэффициентной оценки показатель надежности до­стигает 0,9 (из десяти преимуществ ему свойственно 9).

Сама процедура объективной (научной) деловой оценки ра­ботников с помощью коэффициентного метода состоит в следую­щем. На предприятии проводят периодические аттестации и на каждого работника заполняют специальные аттестационные кар­точки, в которых указывают наименования исходных данных для оценки деловых качеств. Основные сведения могут быть по­лучены из материалов действующего учета и государственных отчетов. Для оценки специалистов и технических исполнителей число документальных данных составляет 45—50, а для оценки руководителей — 80—85. Обработку аттестационных карточек можно вести вручную или с помощью средств вычислительной техники. В результате расчетов получаем таблицу с оценкой каждого работника. На основании этих данных можно решать вопросы, связанные с подбором и расстановкой кадров, оплатой труда, стимулированием труда, повышением квалификации и т. д. Работники с низким уровнем деловых качеств могут пони­жаться в должности. Оперативная аттестация работников долж­на осуществляться раз в полугодие или год. В составе атте­стационных комиссий должны в обязательном порядке участво­вать представители общественных организаций и работники отделов кадров.

Известны и другие методики. Например, лабораторией со­циальных проблем управления при Ленинградском университете создана «Методика оценки деловых и морально-политических качеств руководителей и специалистов социалистического про­изводства», которая рекомендует при оценке руководителя учи­тывать 35 его основных качеств, объединенных в пять групп: партийность, дисциплина и отношение к труду, уровень знаний, организаторские способности, умение обеспечить эффективную систему управления. Оценка каждого качества экспертами про­изводится анонимно по пятибалльной системе (5 — если каче­ство проявляется всегда, 4 — если данные качества проявляются почти всегда, 3 — если качества проявляются и не проявляются в равной мере, 2—если качества проявляются редко, 1—если качества не проявляются совсем). Такие методики разрабатыва­ются многими министерствами и организациями.

Почти на любом предприятии можно выделить три категории руководителей: руководители высшего звена (директор, главный инженер, заместитель), среднего звена (начальники цехов, ко­лонн, отделов), младшего звена (мастера, бригадиры). Для каж­дой этой категории руководителей и специалистов определяются нормативные показатели с учетом важности каждого качества. Эти данные помогают облегчить подбор и расстановку кадров и существенно улучшить должностные инструкции.

Важное значение имеет подготовка и переподготовка управ­ленческих кадров. В десятой пятилетке специально предусмат­ривается дальнейшее совершенствование подготовки и повыше­ния квалификации хозяйственных кадров. В совершенствовании управления автомобильным транспортом первостепенное значе­ние имеет профессиональная подготовка инженерно-техническо­го, водительского и ремонтно-обслуживающего персонала. Осно­вы этой подготовки закладываются в высших, средних и профес­сиональных учебных заведениях. Но полученные знания быстро устаревают. Поэтому необходимо постоянное усовершенствова­ние подготовки в процессе практической работы.

Повышение квалификации в системе Министерств автомо­бильного транспорта может осуществляться в высших учебных заведениях, техникумах, автоучкомбинатах, в специальных эко­номических школах и университетах науки и техники.

Важное значение в подготовке руководящих кадров автомо­бильного транспорта имеет овладение марксистско-ленинской методологией, которая развивает диалектическое мышление и учит объективности при решении практических вопросов управ­ления подразделениями автомобильного транспорта.

Особое внимание должно уделяться организации и проведе­нию управленческих (деловых, экономических) игр с руководя­щим персоналом. Эти игры моделируют (имитируют) процессы управления данным производством или целой отраслью, взаимо­действие различных звеньев того или иного хозяйственного объ­екта и опираются на математические методы и вычислительную технику. Игры — одно из наиболее многообещающих педагогиче­ских нововведений в деле обучения студентов и руководителей автопредприятий. В США, например, такие игры широко практи­куются для обучения студентов в Калифорнийском, Вашингтон­ском и других университетах. Игры проводятся в атмосфере интеллектуальной конкуренции, возбуждения и оживления. Цель игры — найти оптимальный вариант операции или управления. Побеждает тот, кто получает максимальный экономический эф­фект. Особую ценность представляет моделирование систем с помощью ЭВМ. Такое моделирование позволяет обучать и озна-камливать персонал с такими системами и ситуациями, которые не осуществимы в реальных условиях. Моделирование дает воз­можность выполнить испытания без затраты больших средств, связанных с проведением изменений в реальной обстановке. При этом можно ускорить или замедлить реальное время и «загля­нуть вперед». Управленческие игры используются также для выявления способностей и знаний отдельных руководителей (на­пример, при подборе кадров), а также для нахождения опти­мального решения применительно к конкретной практической задаче.

118