2.5. Метод конкретных ситуаций

Метод конкретных ситуаций (анализ конкретных ситуаций) - групповой метод выработки решений. Предусматривает рассмотрение ситуации и выработку решений в группах по 2-3 человека в течение 10-15 мин. После чего группы выступают с предложениями для общего обсуждения и подведения итогов (председательствующим, аналитической группой, экспертной группой). Метод отличается простотой реализации его выполнения. Эффективность метода повышается при сочетании с "мозговым штурмом", методом 635, АВС- анализом и целевой установкой для участников ("деревом целей"). Целесообразно ситуации "привязывать" к этапам жизненного цикла продукта, технологии, стратегической бизнес-единицы, подразделения, фирмы в целом, канала распределения, логистической сети, функции. Рассмотрение конкретной ситуации (сбоя, отказа, отклонения от плановых показателей) необходимо увязывать с целями и стратегиями, выработанными в ходе стратегического планирования, а также с ситуациями, возникающими в смежных подразделениях, областях деятельности предприятия. Другими словами, необходим системный подход к анализу любой из ситуаций.

2.6. Метод разыгрывания ролей

Метод разыгрывания ролей предполагает игровое исполнение участниками той или иной роли в организации (главного руководителя, его заместителей, начальников отделов, исполнителей среднего и низшего звена, лидеров и их последователей и т.д.), при этом цель использования данного метода - отладить выполнение функциональных обязанностей в рамках имитируемой роли.

Важными направлениями применения метода могут быть -установление индивидуальной ответственности каждого работника в условиях меняющейся окружающей среды и адаптации предприятия к ней, а также в условиях горизонтальной и вертикальной ротации участников ДИ по ролям привить навыки работы в смежных областях деятельности организации (смежных специальностях).

Эффективность этого метода повышается, если его сочетать с системой РИНГИ (см. ниже), методом "конкретных ситуаций", "деревом целей", ABC-анализом задач.

2.7. Метод "Дерево целей"

Идея метода "дерева целей" впервые была предложена У. Черменом [13] в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

Словосочетание "дерево целей" подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения глобальной цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно назвать подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями.

При использовании метода "дерева целей" в качестве средства принятия решений часто вводят термин "дерево решений". Используя "дерево" для выявления и уточнения функций управления говорят о "дереве целей и функций". При структуризации тематики научно-исследовательских организаций удобно пользоваться термином "дерево проблемы", а при разработке прогнозов - термином "дерево направлений развития" (или "дерева прогнозирования развития"). Еще одно определение - "прогнозный граф".

Удобным инструментом исследования целей является древовидный граф - "дерево целей" (рис. 2. 1).

Рис. 2.1. Фрагмент дерева целей

Построение дерева целей осуществляется по уровням управления. Декомпозиция дерева глобальной цели на подцели осуществляется по следующим правилам: общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата. Далее при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из условия: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения; подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимые друг из друга; фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.