Матрица space

Матрица SPACE рассматривает 4 группы параметров:

• стратегический потенциал компании – CP;

• внешние условия бизнеса – ES;

• конкурентные преимущества – CA;

• привлекательность отрасли – IS.

В зависимости от их расположения друг относительно друга дает возможные стратегии.

Каждая группа параметров определяется интегральными показателями.

Выделяются три интервала значений каждого показателя (высокий, средний и низкий).

Стратегический потенциал СР	Доля рынка Рост компании Относительный размер (по отношению к конкурентам) Рентабельность Уровень менеджмента Имидж Технологическое состояние
Внешние условия бизнеса ES	Налоги Политическая нестабильность Льготы Потенциал рабочей силы Безопасность бизнеса Юридические ограничения Доступность информации
Конкурентные преимущества СА	Пригодность современной стратегии Надежное управление Инновационный потенциал Уникальные возможности (технологии) компании Наиболее эффективная реклама Лидерство по ценовой позиции Адекватные финансовые источники Надёжная сеть и эффективная реклама Хорошее понимание потребителей
Привлекательность отрасли IS	Размеры (потенциальная емкость) рынка Прибыльность в отрасли (выше или ниже средней в экономике) Стадия жизненного цикла отрасли и скорость роста рынка Число конкурентов, их относительные размеры, степень концентрации, жесткость конкуренции Легкость входа/выхода в отрасль Степень дифференциации продуктов соперничающих фирм Влияние инноваций Влияние экономии от масштаба производства Требования к капиталу

Стратегии модели:

	Высокий уровень	Средний уровень	Низкий уровень
Стратегический потенциал СР	Захват рынка	Развитие продукта Горизонтальная интеграция Развитие рынка	Сокращение Ликвидация
Внешние условия бизнеса ES	Совместные предприятия	Концентрическая диверсификация	Горизонтальная интеграция Конгломеративная диверсификация
Конкурентные преимущества СА	Реорганизация	Горизонтальная интеграция Конгломеративная диверсификация Концентрическая диверсификация	Ликвидация Сокращение
Привлекательность отрасли IS	Прямая интеграция Обратная интеграция Горизонтальная интеграция	Захват рынка Концентрическая диверсификация	Развитие рынка Развитие продукта

Типовые стратегии модели:

Прямая интеграция	Приобретение (создание или установление контроля) над сбытовой (дистрибьюторской) сетью. Приобретение (создание или установление контроля) над всей цепочкой добавленной стоимости между компанией и потребителями.
Обратная интеграция	Приобретение (создание или установление контроля) над всей цепочкой поставщиков.
Горизонтальная интеграция	Приобретение (создание или установление контроля) над конкурентами (как по продуктам, так и по их субститутам).
Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках.
Развитие рынка	Создание принципиально новых, качественно иных, рынков. Позиционирование своего продукта на новых (географически) рынках
Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение (модификацию) продукта Создание качественно нового продукта
Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с традиционным профилем организации Создание децентрализованной корпорации по этому признаку
Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов не совпадающих с традиционным портфелем для организации
Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых (непрофильных) продуктов для традиционных потребителей
Совместное предприятие	Объединение с иной компанией для проведения работ над проектом. Иные типы производственного комбинирования с целью повышения эффективности бизнеса.
Реорганизация	Перестройка бизнес-процессов с целью повышения их эффективности
Сокращение	Реструктуризация с целью снижения издержек.
Отторжение	Продажа отделения или части организации.
Комбинация	Осуществление одновременно 2 (и более) разных типовых бизнес–стратегий.
Ликвидация	Продажа всех активов организации.

Интегральные показатели:

¦(CA) = Si (aiCAi) – 6

¦(IS) = Si (aiISi)

¦(CP) = Si (aiCPi)

¦(ES) = Si (aiESi) – 6

В зависимости от значения показателей (высокого или низкого) стратегические возможности превращаются в угрозы, достоинства в недостатки и т.п.

Если суммарные значения выходят за границы осей, то это означает, что:

• эти компании – лидеры (аутсайдеры) рынка или переросли этот рынок.

• рынок крайне прогрессивный или загнивающий.

Матрица позволяет оценить одновременно различные факторы и зависящие от них стратегии. Каждая часть состоит из различных частей и оценивается отдельно.

Рационализм матрицы состоит в том, что за счёт включения в анализ большого количества факторов стратегии можно изучить конкретную стратегическую привлекательность с различных точек зрения.

4 стратегии:

1. Агрессивная

Фирма находится в привлекательной отрасли. Незначительная неопределенность обстановки. У фирмы есть конкурентные преимущества, которые она может сохранить при помощи своего финансового потенциала.

2. Конкурентная

Привлекательная отрасль. Относительно нестабильная обстановка. Критический фактор – финансовый потенциал (поиск финансовых ресурсов).

3. Консервативная

Стабильный рынок, низкие темпы роста. Все усилия компания сосредотачивает на финансовой стабильности. Важный фактор – конкурентоспособность товара. Сокращение производства товаров и поиск выхода на более привлекательные рынки.

4. Оборонительная

Привлекательная отрасль. Недостаточная конкурентоспособность продукта, финансовых средств. Организация должна уйти с рынка.

Экспертный метод прогноза (экспертиза) - это метод оценки основанный на субъективных суждениях, специальным образом отобранных лиц, называемых экспертами. Требования, предъявляемые к эксперту:

• признание его как специалиста и/или его большой практический опыт;

• высокий уровень эрудиции;

• стабильность во времени и транзитивность его оценок;

• незаинтересованность и психическая устойчивость;

• способность к улучшению оценок при возникновении дополнительной (неизбыточной) информации об объекте;

• способность к адекватному (для данной области) отображению реальной действительности.

Экспертные методы прогнозирования используются в следующих ситуациях:

• если развитие какого-либо объекта полностью (или частично) не поддается предметному описанию (или формализации);

• если структура самого объекта слишком сложна;

• если отсутствует достоверная статистика, касающаяся характеристик объекта;

• если имеет место ситуация неопределенности (не сводимая к ситуации риска);

• при средне- и долгосрочном планировании поведения принципиально новых объектов;

• при недостатке времени, финансовых и технических средств на решение проблемы более точными методами;

• в экстремальных ситуациях.

Экспертиза является технологической процедурой

1. При оценивании, нужно иметь в виду, что оценка имеет четкую направленность;

2. Экспертом в строгом понимании может быть только «сторонний наблюдатель», но никак не участник ситуации;

3. Экспертом может быть «носитель» либо профессиональных знаний, либо профессионального опыта, либо «носитель интересов»;

4. Задачи перед экспертом должны быть корректно поставлены;

5. Эксперту может быть сообщен набор имеющихся альтернатив и главный критерий, считающейся наилучшим;

6. Эксперт должен знать, в чем состоит главная неопределенность конкретной ситуации;

7. Эксперт должен найти новую, неизвестную или неосознанную ранее информацию об объекте, чтобы снизить неопределенность;

8. Эксперт должен выдать свою оценку к моменту выбора решения;

9. Эксперт не должен оказывать на заказчика дополнительное давление, пользуясь более профессиональными суждениями.

Неопределенность в ситуациях экспертизы вызывается

• Невозможность полностью отобразить закономерности реального явления;

• Неполнотой применяемых систем измерения этих характеристик, т.е. отсутствием информации о значениях параметров;

• Недостатком надежных результатов измерений, расхождениями в суждениях.

Увеличение достоверности прогноза достигается привлечением к работе нескольких специалистов, образующих экспертную группу. Обработка результатов групповой экспертизы позволят получить более обоснованное и достоверное суждение о перспективах развития.

Существует два класса экспертных ситуаций

К первому классу относятся проблемы, в отношении которых имеется достаточный информационный потенциал. Принципа «хорошего» измерителя:

• Эксперт является хранилищем большого объема рационально обработанной информации, он качественный источник информации («информационный измеритель» с небольшими погрешностями);

• Групповое мнение экспертов близко к истинному решению проблемы.

Ко второму классу относятся проблемы, в отношении которых информационный потенциал недостаточен.

Типы экспертных процедур

• Анкетирование предполагают индивидуальную работу эксперта.

• Интервьюирование и сценарий может осуществляться как индивидуально, так и группой экспертов.

• Остальные виды экспертизы предполагают коллективное участие экспертов в работе.

Мозговой штурм – это процесс выдвижения новых идей протекает лавинообразно – высказывания одного из членов группы порождают либо творческую, либо критическую реакцию. В силу запрета на критику и негативные реакции порождают продуктивные результаты.

Различные исследования утверждают, что данный метод эффективнее индивидуальных оценок на 65–120%.

Эффективность метода «мозгового штурма» достигается за счет

1. тренировки мозга группы коллективной генерацией идей;

2. возможности неожиданного видения проблемы «глазами коллег»;

3. изучение всей совокупности идей позволяет переосмыслить возможности применения отвергнутых в рутинной обстановке идей.

Субъектами экспертизы являются:

заказчики экспертизы, организаторы экспертизы, эксперты (физические и юридические лица)

Виды экспертизы: предварительная, первичная, повторная, дополнительная, контрольная.

Предварительная экспертиза проводится с целью определения соответствия объекта экспертизы формальным требованиям: установленным нормам, государственным стандартам, правилам, требованиям, условиям.

Первичная экспертиза предусматривает осуществление всех необходимых этапов экспертизы для подготовки обоснованных решений.

Повторная экспертиза проводится в случаях:

• проведения первичной экспертизы с нарушением установленных норм и правил;

• по требованию заказчика экспертизы в случае обоснованного опровержения результатов первичной экспертизы.

Дополнительная экспертиза проводится относительно объектов, по которым возникли новые обстоятельства.

Контрольная экспертиза проводится по инициативе заказчика или организатора экспертизы для проверки заключения первичной экспертизы или по инициативе лиц, заинтересованных в опровержении отдельных положений, частей или полных заключений экспертизы, проведенных ранее.

К контрольной экспертизе привлекаются исполнители, независимые от тех, которые участвовали в проведении первичной экспертизы. Решение на проведение контрольной экспертизы принимается ее организатором.

Экспертиза может проводиться На контрактной основе; В качестве служебного задания; На общественных началах.

Этапы проведения экспертизы

• формулирование цели экспертизы и разработка процедуры опроса (определение формы экспертизы) – производится заказчиком или организатором;

• формирование группы организаторов экспертизы;

• отбор и формирование группы экспертов;

• проведение опроса;

• анализ и обработка информации, полученной от экспертов;

• синтез статистической информации и информации, полученной в результаты экспертизы, с целью приведения их в форму, удобную для принятия решения.

Последовательность подбора экспертной группы

1. уяснение решаемой проблемы;

2. определение круга областей деятельности, связанных с проблемой;

3. определение долевого состава экспертов;

4. определение количества экспертов в группе;

5. составление предварительного списка экспертов с учетом их местоположения;

6. анализ качеств экспертов и уточнение списка экспертов в группе;

7. получение согласия экспертов на участие в работе;

8. составление окончательного списка экспертной группы.

Обязательный регламент

1. Эксперты получают от организатора экспертизы задание на ее проведение, в котором оговорены предмет экспертизы, ее сроки, характеристики предмета экспертизы, подлежащие исследованию, порядок и форма представления полученных результатов.

2. Заказчик экспертизы дает организатору задание на проведение экспертизы в произвольной форме, но с обязательным указанием объекта экспертизы, а также предоставлением всех необходимых материалов и документов, подлежащих изучению.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех случаях, когда потери неизбежны.

Реализация сценариев:

• получение согласованного мнения;

• повторяющаяся процедура независимых сценариев;

• использование матриц взаимодействия.

Метод получения согласованного мнения является по сути одной из реализаций метода Дельфи, ориентированного на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развивающуюся ситуацию, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития. Его достоинством является более глубокий анализ взаимодействия различных аспектов ситуации, а недостатком – недостаточная разработанность и методическая обеспеченность процедур согласования.

Метод матриц взаимодействия, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий изучаемой совокупности. Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по силе, распространению во времени и т.п., позволяют определить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корреляций их обработки.

Методы сценариев представляют собой дискретный случай имитационной модели (пошаговый случай).

В каждый дискретный момент времени, измеряется состояние системы, исследуются тенденции ее развития и направление эволюции.

Если управляющие воздействия отсутствуют, то предполагается, что система будет эволюционировать в наиболее вероятном направлении.

Управляющие воздействия – это те силы, которые в состоянии изменить направление траектории развития системы.

Метод Дельфи

•  полный отказ от личных контактов экспертов и коллективность обсуждений с соблюдением анонимности;

•  многотуровая процедура опроса экспертов;

•  регулируемая обратная связь за счет обмена информацией между экспертами, после каждого тура опроса;

• обоснование ответов экспертов по запросу организаторов.

Процедура Дельфи

• В первом туре опроса эксперты дают свои ответы без аргументации.

• Ответы обрабатываются, в результате выявляются средние и крайние мнения. Экспертам сообщаются эти мнения.

• Проводится второй тур опроса, в ходе которого они пересматривают и при желании изменяют ответы, данные в первом туре.

• Эксперты должны объяснить, почему они изменили или не изменили ответы. Полученные после второго тура средние и крайние мнения, а также вся аргументация с сохранением анонимности сообщаются экспертам.

• Проводится третий тур опроса, в ходе которого эксперты снова пересматривают ответы и аргументируют свое решение.

• Четвертый тур контрольный.

Основные этапы организации экспертизы по методу Дельфи

предварительную ориентировку экспертов, включающую формулирование проблемы и инструктаж экспертов

формулирование вопросов экспертам в виде, требующем четких количественных и качественных оценок

разработку способов и порядка информационного обеспечения экспертов, включая обмен аргументацией

разработку алгоритмов и порядка промежуточной и окончательной обработки результатов

Улучшение групповой оценки

• ответы экспертов, не изменяющих своих оценок, лежат ближе к истине;

• среднее оценок экспертов, изменяющих ответы, движется в результате этих изменений к среднему оценок «уверенных» экспертов. 

Основные недостатки метода Дельфи

• Большие затраты времени на многотуровую экспертизу, а также полное исключение прямого столкновения мнений экспертов.

• Длительность процедуры.

• Большое числе экспертов, связанных проектом на многие месяцы, что затрудняет работу экспертов и приводит к нестабильности их состава.

• Необходимость неоднократного пересмотра оценок также вызывает отрицательную реакцию экспертов.

Повышение эффективности метода Дельфи Возможно за счет применения информационных экспертных систем.

Borland Delphi

SEER (system for event evaluation and review) – система оценки и обзора статьи

Метод SEER был разработан и применен для целей прогнозирования техники обработки информации на 15 лет.

Метод предусматривает лишь два тура опроса групп экспертов разного состава.

Результаты работы экспертов оформляются в виде прогнозного графа.

SEER-метод

• В первом туре группа состоит из специалистов практиков и теоретиков данного профиля.

• Группа экспертов второго тура состоит из специалистов высочайшей квалификации.

В первом туре эксперты составляют список (банк данных) о вероятных достижениях и новых разработках в отрасли. Эксперты производят оценки желательности каждого события для потребителя и оценки технических и экономических возможностей его совершения. В результате, определяют вероятность события:

• Минимальная вероятность до 0,2;

• Средне вероятного до 0,5;

• Вероятного свершения (вероятность 0,5-0,75);

• Высокая вероятность события (0,75-0,9);

• Почти достоверного свершения (вероятность 0,9 и выше).

Во втором туре производится переоценка и пополнение банка данных;

• Определение наиболее важные события;

• Оценка их взаимного влияния;

• Уточнение технического прогноза.

• В результате второго тура получают список потенциально возможных и желательных событий, используемый для разработки перечня кратко–, средне– и долгосрочных целей и выявления событий, обеспечивающих достижение этих целей.

• Прогноз оформляется в виде графа взаимодействия целей и событий.

ПАТТЕРН-метод

«Проект ПАТТЕРН», разработан в 1964 г. в США для обоснования планирования и управления научными исследованиями и опытно–конструкторскими разработками.

Эта система разработана для обоснования прогнозов и планов посредством научно–технической оценки количественных данных. Метод ПАТТЕРН представляется возможным назвать комбинацией методов прогнозирования и стратегического планирования. Алгоритм:

1) выбрать объект прогноза;

2) формулировать задачи и цель прогноза;

3) выявить внутренние закономерности развития объекта исследования;

4) принять внутреннюю и внешнюю структуры объекта прогнозирования;

5)написать сценарий развития объекта прогнозирования;

6)провести анализ иерархии и декомпозицию целей;

7) Провести мозговые штурмы по наиболее сложным проблемам;

8) количественно оценить структуры;

9) верифицировать результат;

10) разработать алгоритм распределения ресурсов;

11) провести распределение ресурсов;

12) оценить распределение ресурсов.

Метод прогнозного графа разработан в России под руководством академика В. М. Глушкова. Метод прогнозного графа в отличии от метода ПАТТЕРН обладает механизмом реализации прогноза. Важным достоинством метода прогнозного графа является возможность работы с графом в режиме диалога «человек – ИС». Возможность проигрывать разные ситуации, изменения условий

Основой метода прогнозного графа являются экспертные и формально–математические процедуры построения и анализа опорного графа, отражающего обобщенное суждение широкого круга специалистов о потребностях, возможных путях и ресурсах работ в определенной области.

Граф строится сверху от события, являющегося конечной целью, до самого нижнего уровня. На каждом уровне группа экспертов формулирует события – цели и условия их достижения. Построенный граф может насчитывать несколько тысяч событий и содержит большое количество информации.

Пример структуры прогнозного графа: Дерево (граф) целей: Миссия, Цели первого уровня (стратегические)

Цели второго уровня (тактические), Частные цели

Прогнозный граф

• Это динамическая система;

• При поступлении от экспертов новой информации производится пересмотр – ревизия оценок;

• В результате этой ревизии ИС может сформулировать запросы к заказчику о целесообразности пересмотра тех или иных действий или обсуждения экспертами вновь сложившейся ситуации;

• Реализация в полной мере такого гибкого и динамичного планирования возможна лишь при постоянном прогнозировании тенденций развития в интересующих областях и интеграции ИС с автоматизированными системами управления.

Группы поддержки прогнозного графа Группа высококвалифицированных специалистов, называемая группой синтеза и интерпретации данных. Группа задач и методов решения. Группа систематизации и кодирования данных.