Контрольні запитання

1. Що означає принцип економічної доцільності в менедж­менті персоналу?

2. Що собою являє ефективність менеджменту персоналу, які чинники її визначають?

3. Що таке витрати на персонал?

4. Назвати основні складники витрат на персонал.

5. З яких елементів складається пряма оплата праці?

6. З яких елементів складається оплата за невідпрацьований час?

7. Які витрати належать до категорії «премії та нерегу­лярні виплати»?

8. З яких елементів складаються витрати на соціальне забезпечення працівників?

9. З яких елементів складаються витрати на професійне навчання?

10. З яких елементів складаються витрати на утримання громадських служб?

11. Які джерела інформації використовуються для розрахун­ку витрат на персонал?

12. Яка частка належить заробітній платі в загальній сумі витрат на персонал?

13. Що собою являє економічна ефективність менеджмен­ту персоналу?

14. У чому полягає сутність методу порівняння в аналізі економічної ефективності менеджменту персоналу?

15. Назвати основні показники економічної ефективності менеджменту персоналу.

16. Що собою являє організаційна ефективність менедж­менту персоналу?

17. Назвати основні показники організаційної ефективнос­ті менеджменту персоналу.

18. Що собою являє соціальна ефективність менеджменту персоналу?

19. Назвати основні показники соціальної ефективності менеджменту персоналу.

Питання для самостійного вивчення

1. Ефективність роботи персоналу: сутність та підходи.

2. Методика оцінки ефективності.

3. Методики оцінки за якістю та результатами праці.

4. Взаємозалежність ефективності роботи підприємства від робот персоналу.

5. Критерії ефективності. Соціальна та економічна ефективність роботи персоналу.

6. Бальна методика оцінки ефективності роботи персоналу: теорія, зміст та застосування.

7. Комплексна оцінка управлінської праці: суть, принципи застосування.

8. Оцінка за коефіцієнтом трудової участі: сутність, розрахунок, переваги та недоліки у застосуванні.

9. Порівняльна характеристика різних методів оцінки ефективності роботи персоналу.

Завдання для модульного тестування

1. На нижчому рівні управління в системі менеджменту персоналу відбувається:

а) безпосереднє управління вико­навцями. Керівник доводить до робочих місць виробничі завдан­ня, забезпечує їх необхідними ресурсами, контролює виконання завдань, трудову дисципліну, дотримання норм і правил охорони праці тощо;

б) вирішення питань планування виробництва, норму­вання праці, організації діяльності, оплати праці, заміщення ва­кантних посад;

в) розробка стратегія мене­джменту персоналу (кадрова стратегія) як функціональна складо­ва генеральної стратегії організації, формулювання політики ме­неджменту персоналу (кадрова політика), визначення обсягів інвестування в розвиток персоналу, ухвалення рішень щодо заміщення ключових посад.

2. На середньому рівні управління в системі менеджменту персоналу відбувається:

а) безпосереднє управління вико­навцями. Керівник доводить до робочих місць виробничі завдан­ня, забезпечує їх необхідними ресурсами, контролює виконання завдань, трудову дисципліну, дотримання норм і правил охорони праці тощо;

б) вирішення питань планування виробництва, норму­вання праці, організації діяльності, оплати праці, заміщення ва­кантних посад;

в) розробка стратегія мене­джменту персоналу (кадрова стратегія) як функціональна складо­ва генеральної стратегії організації, формулювання політики ме­неджменту персоналу (кадрова політика), визначення обсягів інвестування в розвиток персоналу, ухвалення рішень щодо заміщення ключових посад.

3. На верхньому рівні управління в системі менеджменту персоналу відбувається:

а) безпосереднє управління вико­навцями. Керівник доводить до робочих місць виробничі завдан­ня, забезпечує їх необхідними ресурсами, контролює виконання завдань, трудову дисципліну, дотримання норм і правил охорони праці тощо;

б) вирішення питань планування виробництва, норму­вання праці, організації діяльності, оплати праці, заміщення ва­кантних посад;

в) розробка стратегія мене­джменту персоналу (кадрова стратегія) як функціональна складо­ва генеральної стратегії організації, формулювання політики ме­неджменту персоналу (кадрова політика), визначення обсягів інвестування в розвиток персоналу, ухвалення рішень щодо заміщення ключових посад.

4. Менеджмент персоналу слід розглядати як:

а) безпосереднє управління виконавцями;

б) системно організований процес відтворення й ефективного використання персоналу самоврядної організації;

в) контроль реалізації кадрової політики.

5. Провідними цілями менеджменту персоналу є:

а) підвищення ефективності функціонування організації;

б) утримання стабільності функціонування організації;

в) поліпшення якості трудового життя персоналу;

г) забезпечення стійкого рівня кадрової роботи.

6. Якість трудового життя персоналу характеризують такі показ­ники та критерії:

а) рівень і динаміка реальних трудових доходів;

б) гарантії збереження робочого місця;

в) умови праці;

г) соціально-психологічний клімат в колективі;

д) змістовність трудового процесу;

е) рівень побутового та медичного обслуговування на вироб­ництві;

є) фізіологічні можливості працівників.

7. Об’єкт менеджменту персоналу – це широке поняття, яке охоплює:

а) організацію як єдине ціле;

б) кожен структурний підрозділ незалежно від кількості ієрархічних рівнів управління;

в) первинні трудові колективи;

г) кожного найманого працівника незалежно від статусу в організації;

д) усе вищеперераховане.

8. Суб’єктами менеджменту персоналу в організації є:

а) переважно лінійні керівники;

б) служба персоналу (відділ кадрів);

в) лінійні й функціональні керівники всіх рівнів управління, праців­ники виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції;

г) співпраця служби персоналу з лінійними керів­никами з перевагою в прийнятті рішень або лінійних керівників, або керівництва служби персоналу.

9. Основним змістом, суттю менеджменту персоналу є багато­гранний процес впливу:

а) суб’єкта на об’єкт управління;

б) об’єкта на суб’єкт управління.

10. Управлінський апарат ор­ганізації як інтегрований суб’єкт менеджменту персоналу вико­нує різні функції, які можна поділити (правда, дещо умовно) на 2 групи:

а) формальні та неформальні;

б) загальні та специфічні;

в) позитивні та негативні.

11. До групи загальних функцій належать такі:

а) планування;

б) орга­нізація;

в) мотивація;

г) координація;

д) контроль;

е) реорганізація.

12. Група загальних функцій:

а) закріплена внутрішніми організаційними доку­ментами обов’язків, прав і відповідальності;

б) ви­значається функціональним поділом праці між структурними підрозділами організації та між виконавцями;

в) закріплена чинними нормативними документами;

г) не закріплена чинними нормативними документами, однак їх можна з’ясувати з переліку завдань та обов’язків, що міс­тяться в «Довіднику кваліфікаційних характеристик професій працівників».

13. Група специфічних функцій:

а) закріплена внутрішніми організаційними доку­ментами обов’язків, прав і відповідальності;

б) ви­значається функціональним поділом праці між структурними підрозділами організації та між виконавцями;

в) закріплена чинними нормативними документами;

г) не закріплена чинними нормативними документами, однак їх можна з’ясувати з переліку завдань та обов’язків, що міс­тяться в «Довіднику кваліфікаційних характеристик професій працівників».

14. Принципи менеджменту персоналу – це:

а) провідні засади організації діяльності кадрових служб;

б) сукупність фундамен­тальних засад керівництва людьми, послідовне дотримання яких є обов’язковою умовою досягнення поточних і перспективних цілей, забезпечення необхідної результативності спільної праці;

в) сукупність фундамен­тальних засад керівництва людьми, послідовне дотримання яких є рекомендованою умовою досягнення поточних і перспективних цілей, забезпечення певної результативності спільної праці.

15. Менеджмент персоналу в організації має здійснюватись на та­ких основних принципах:

а) планомірності;

б) системності;

в) багатоначальності;

г) єдиноначальності;

д) соціального партнерства;

е) одноосібності у виконанні завдань;

є) економічної ефективності;

ж) демократизму;

з) бюрократизму;

и) авантюризму;

і) економічної заінтересованості;

й) соціальної доцільності.

16. Принцип планомірності вимагає:

а) щоб усі процеси, процеду­ри, операції, дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання персоналу, виробництво та праця на кожному ро­бочому місці відбувались на планомірній основі, тобто скоординовано й синхронно;

б) обов’язкової реалізації системного підходу в управлінні організацією як цілісним соціа­льним організмом, структурними підрозділами й виконавцями;

в) обов’язкового чіт­кого розподілу повноважень між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі й горизонталі, адміністративну підпо­рядкованість кожного працівника, кожної структурної ланки лише одному керівникові;

г) досягнення взаєморозуміння, балансу інтересів, соціальної згоди й бажання працювати спільно для свідомого й продуктивного досягнення взаємовигідних кінцевих результатів;

д) ретельного об­ґрунтування інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання робочих місць, інших прямих і непрямих ви­трат з огляду на їхню віддачу, окупність;

е) оптимального поєднання єдиноначальності, персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким він керує, з участю найманих пра­цівників у формуванні стратегії та політики менеджменту персо­налу, прийнятті оперативних рішень, виявленні резервів підви­щення ефективності виробництва тощо;

є) обов’язкового створення гнучкої системи стимулів, яка спонукала б керівників і весь персонал працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а отже, кожного працівника й суспільства;

ж) щоб будь-які заходи, дії ке­рівництва, умови праці персоналу були соціально виправ­даними та обґрунтованими. Коли людина задоволена роботою, вона працює з повною віддачею сил, енергії, творчого потенціалу.

17. Принцип системності вимагає:

а) щоб усі процеси, процеду­ри, операції, дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання персоналу, виробництво та праця на кожному ро­бочому місці відбувались на планомірній основі, тобто скоординовано й синхронно;

б) обов’язкової реалізації системного підходу в управлінні організацією як цілісним соціа­льним організмом, структурними підрозділами й виконавцями;

в) обов’язкового чіт­кого розподілу повноважень між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі й горизонталі, адміністративну підпо­рядкованість кожного працівника, кожної структурної ланки лише одному керівникові;

г) досягнення взаєморозуміння, балансу інтересів, соціальної згоди й бажання працювати спільно для свідомого й продуктивного досягнення взаємовигідних кінцевих результатів;

д) ретельного об­ґрунтування інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання робочих місць, інших прямих і непрямих ви­трат з огляду на їхню віддачу, окупність;

е) оптимального поєднання єдиноначальності, персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким він керує, з участю найманих пра­цівників у формуванні стратегії та політики менеджменту персо­налу, прийнятті оперативних рішень, виявленні резервів підви­щення ефективності виробництва тощо;

є) обов’язкового створення гнучкої системи стимулів, яка спонукала б керівників і весь персонал працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а отже, кожного працівника й суспільства;

ж) щоб будь-які заходи, дії ке­рівництва, умови праці персоналу були соціально виправ­даними та обґрунтованими. Коли людина задоволена роботою, вона працює з повною віддачею сил, енергії, творчого потенціалу.

18. Принцип єдиноначальності вимагає:

а) щоб усі процеси, процеду­ри, операції, дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання персоналу, виробництво та праця на кожному ро­бочому місці відбувались на планомірній основі, тобто скоординовано й синхронно;

б) обов’язкової реалізації системного підходу в управлінні організацією як цілісним соціа­льним організмом, структурними підрозділами й виконавцями;

в) обов’язкового чіт­кого розподілу повноважень між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі й горизонталі, адміністративну підпо­рядкованість кожного працівника, кожної структурної ланки лише одному керівникові;

г) досягнення взаєморозуміння, балансу інтересів, соціальної згоди й бажання працювати спільно для свідомого й продуктивного досягнення взаємовигідних кінцевих результатів;

д) ретельного об­ґрунтування інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання робочих місць, інших прямих і непрямих ви­трат з огляду на їхню віддачу, окупність;

е) оптимального поєднання єдиноначальності, персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким він керує, з участю найманих пра­цівників у формуванні стратегії та політики менеджменту персо­налу, прийнятті оперативних рішень, виявленні резервів підви­щення ефективності виробництва тощо;

є) обов’язкового створення гнучкої системи стимулів, яка спонукала б керівників і весь персонал працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а отже, кожного працівника й суспільства;

ж) щоб будь-які заходи, дії ке­рівництва, умови праці персоналу були соціально виправ­даними та обґрунтованими. Коли людина задоволена роботою, вона працює з повною віддачею сил, енергії, творчого потенціалу.

19. Принцип соціального партнерства вимагає:

а) щоб усі процеси, процеду­ри, операції, дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання персоналу, виробництво та праця на кожному ро­бочому місці відбувались на планомірній основі, тобто скоординовано й синхронно;

б) обов’язкової реалізації системного підходу в управлінні організацією як цілісним соціа­льним організмом, структурними підрозділами й виконавцями;

в) обов’язкового чіт­кого розподілу повноважень між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі й горизонталі, адміністративну підпо­рядкованість кожного працівника, кожної структурної ланки лише одному керівникові;

г) досягнення взаєморозуміння, балансу інтересів, соціальної згоди й бажання працювати спільно для свідомого й продуктивного досягнення взаємовигідних кінцевих результатів;

д) ретельного об­ґрунтування інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання робочих місць, інших прямих і непрямих ви­трат з огляду на їхню віддачу, окупність;

е) оптимального поєднання єдиноначальності, персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким він керує, з участю найманих пра­цівників у формуванні стратегії та політики менеджменту персо­налу, прийнятті оперативних рішень, виявленні резервів підви­щення ефективності виробництва тощо;

є) обов’язкового створення гнучкої системи стимулів, яка спонукала б керівників і весь персонал працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а отже, кожного працівника й суспільства;

ж) щоб будь-які заходи, дії ке­рівництва, умови праці персоналу були соціально виправ­даними та обґрунтованими. Коли людина задоволена роботою, вона працює з повною віддачею сил, енергії, творчого потенціалу.

20. Принцип економічної ефективності вимагає:

а) щоб усі процеси, процеду­ри, операції, дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання персоналу, виробництво та праця на кожному ро­бочому місці відбувались на планомірній основі, тобто скоординовано й синхронно;

б) обов’язкової реалізації системного підходу в управлінні організацією як цілісним соціа­льним організмом, структурними підрозділами й виконавцями;

в) обов’язкового чіт­кого розподілу повноважень між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі й горизонталі, адміністративну підпо­рядкованість кожного працівника, кожної структурної ланки лише одному керівникові;

г) досягнення взаєморозуміння, балансу інтересів, соціальної згоди й бажання працювати спільно для свідомого й продуктивного досягнення взаємовигідних кінцевих результатів;

д) ретельного об­ґрунтування інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання робочих місць, інших прямих і непрямих ви­трат з огляду на їхню віддачу, окупність;

е) оптимального поєднання єдиноначальності, персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким він керує, з участю найманих пра­цівників у формуванні стратегії та політики менеджменту персо­налу, прийнятті оперативних рішень, виявленні резервів підви­щення ефективності виробництва тощо;

є) обов’язкового створення гнучкої системи стимулів, яка спонукала б керівників і весь персонал працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а отже, кожного працівника й суспільства;

ж) щоб будь-які заходи, дії ке­рівництва, умови праці персоналу були соціально виправ­даними та обґрунтованими. Коли людина задоволена роботою, вона працює з повною віддачею сил, енергії, творчого потенціалу.

21. Принцип демократизму вимагає:

а) щоб усі процеси, процеду­ри, операції, дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання персоналу, виробництво та праця на кожному ро­бочому місці відбувались на планомірній основі, тобто скоординовано й синхронно;

б) обов’язкової реалізації системного підходу в управлінні організацією як цілісним соціа­льним організмом, структурними підрозділами й виконавцями;

в) обов’язкового чіт­кого розподілу повноважень між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі й горизонталі, адміністративну підпо­рядкованість кожного працівника, кожної структурної ланки лише одному керівникові;

г) досягнення взаєморозуміння, балансу інтересів, соціальної згоди й бажання працювати спільно для свідомого й продуктивного досягнення взаємовигідних кінцевих результатів;

д) ретельного об­ґрунтування інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання робочих місць, інших прямих і непрямих ви­трат з огляду на їхню віддачу, окупність;

е) оптимального поєднання єдиноначальності, персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким він керує, з участю найманих пра­цівників у формуванні стратегії та політики менеджменту персо­налу, прийнятті оперативних рішень, виявленні резервів підви­щення ефективності виробництва тощо;

є) обов’язкового створення гнучкої системи стимулів, яка спонукала б керівників і весь персонал працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а отже, кожного працівника й суспільства;

ж) щоб будь-які заходи, дії ке­рівництва, умови праці персоналу були соціально виправ­даними та обґрунтованими. Коли людина задоволена роботою, вона працює з повною віддачею сил, енергії, творчого потенціалу.

22. Принцип економічної заінтересованості вимагає:

а) щоб усі процеси, процеду­ри, операції, дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання персоналу, виробництво та праця на кожному ро­бочому місці відбувались на планомірній основі, тобто скоординовано й синхронно;

б) обов’язкової реалізації системного підходу в управлінні організацією як цілісним соціа­льним організмом, структурними підрозділами й виконавцями;

в) обов’язкового чіт­кого розподілу повноважень між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі й горизонталі, адміністративну підпо­рядкованість кожного працівника, кожної структурної ланки лише одному керівникові;

г) досягнення взаєморозуміння, балансу інтересів, соціальної згоди й бажання працювати спільно для свідомого й продуктивного досягнення взаємовигідних кінцевих результатів;

д) ретельного об­ґрунтування інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання робочих місць, інших прямих і непрямих ви­трат з огляду на їхню віддачу, окупність;

е) оптимального поєднання єдиноначальності, персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким він керує, з участю найманих пра­цівників у формуванні стратегії та політики менеджменту персо­налу, прийнятті оперативних рішень, виявленні резервів підви­щення ефективності виробництва тощо;

є) обов’язкового створення гнучкої системи стимулів, яка спонукала б керівників і весь персонал працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а отже, кожного працівника й суспільства;

ж) щоб будь-які заходи, дії ке­рівництва, умови праці персоналу були соціально виправ­даними та обґрунтованими. Коли людина задоволена роботою, вона працює з повною віддачею сил, енергії, творчого потенціалу.

23. Принцип соціальної доцільності вимагає:

а) щоб усі процеси, процеду­ри, операції, дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання персоналу, виробництво та праця на кожному ро­бочому місці відбувались на планомірній основі, тобто скоординовано й синхронно;

б) обов’язкової реалізації системного підходу в управлінні організацією як цілісним соціа­льним організмом, структурними підрозділами й виконавцями;

в) обов’язкового чіт­кого розподілу повноважень між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі й горизонталі, адміністративну підпо­рядкованість кожного працівника, кожної структурної ланки лише одному керівникові;

г) досягнення взаєморозуміння, балансу інтересів, соціальної згоди й бажання працювати спільно для свідомого й продуктивного досягнення взаємовигідних кінцевих результатів;

д) ретельного об­ґрунтування інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання робочих місць, інших прямих і непрямих ви­трат з огляду на їхню віддачу, окупність;

е) оптимального поєднання єдиноначальності, персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким він керує, з участю найманих пра­цівників у формуванні стратегії та політики менеджменту персо­налу, прийнятті оперативних рішень, виявленні резервів підви­щення ефективності виробництва тощо;

є) обов’язкового створення гнучкої системи стимулів, яка спонукала б керівників і весь персонал працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а отже, кожного працівника й суспільства;

ж) щоб будь-які заходи, дії ке­рівництва, умови праці персоналу були соціально виправ­даними та обґрунтованими. Коли людина задоволена роботою, вона працює з повною віддачею сил, енергії, творчого потенціалу.

24. Можливі різні варіанти узгодження гене­ральної стратегії організації та стратегії менеджменту персоналу:

а) стратегія організації та стратегія менеджменту персоналу створюються одночасно як єдине ціле;

б) стратегія організації та стратегія менеджменту персоналу не мають точок перетину й функціонують відокремлено;

в) спочатку формується стратегія організації, а потім як похід­на й залежна від неї стратегія менеджменту персоналу;

г) стратегія організації формується з урахуванням перспектив розвитку персоналу.

25. Важливими складовими політики менеджменту персоналу є такі:

а) політика зайнятості;

б) політика психологічного впливу;

в) політика трудових доходів;

г) політика ротації в колективі;

д) соціальна політика організації.

26. Економічна ефективність менеджменту персоналу характеризується такими показниками:

а) прибуток;

б) динаміка реальної заробітної плати;

в) рентабельність;

г) зміст і умови праці;

д) продуктивність;

е) плинність персоналу;

є) ма­теріалоємність;

ж) соціально-психологічний клімат у трудо­вому колективі.

з) енергоємність продукції;

27. Соціальна ефективність менеджменту персоналу характеризується такими показниками:

а) прибуток;

б) динаміка реальної заробітної плати;

в) рентабельність;

г) зміст і умови праці;

д) продуктивність;

е) плинність персоналу;

є) ма­теріалоємність;

ж) соціально-психологічний клімат у трудо­вому колективі.

з) енергоємність продукції;

28. Під стратегією та політикою менеджменту персоналу розуміють:

а) систему теоретичних поглядів, ідей, прин­ципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи;

б) систему методологічних положень стосовно організації роботи з персоналом на усіх рівнях управління;

в) систему теоретичних аспектів щодо ведення кадрового діловодства та управління соціально-демографічними процесами.

29. Стратегія та політика менеджменту персоналу розробляються:

а) власниками організації, вищим керівництвом та кадровими службами;

б) власниками ор­ганізації, радою акціонерів, вищим керівництвом, кадровими службами разом з профспілковими та громадськими організаціями;

в) кадровими службами разом з профспілковими та громадськими організаціями.

30. Основу стратегії та політики менеджменту персоналу в сучасних умовах має становити:

а) зростаюча роль особистості пра­цівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх фор­мувати та спрямовувати відповідно до завдань, які стоять перед організацією;

б) провідна роль трудового колективу, розуміння його навичок та набутого досвіду для забезпечення здорового клімату в колективі з урахуванням завдань, які стоять перед організацією.

31. Оберіть правильне ствердження:

а) «Загальної стратегії розвитку організації включає виробничу, фінансово-економічну, науково-технічну, маркетингову та стратегію менеджменту персоналу, через яку реалізуються цілі та завдання політики менеджменту персоналу»;

б) «Політика менеджменту персоналу організації, через яку реалі­зуються цілі та завдання останньої, базується на стратегії мене­джменту персоналу організації, яка разом з виробничою, фінан­сово-економічною, науково-технічною, маркетинговою страте­гіями є елементом загальної стратегії розвитку організації».

32. Політика менеджмен­ту персоналу та ступінь її реалістичності залежать від:

а) направленості загальної стратегії менеджменту персоналу;

б) характеру її адап­тованості до специфічних умов розвитку організації на сучасно­му етапі;

в) направленості загальної стратегії менеджменту персоналу та характеру її адап­тованості до специфічних умов розвитку організації на сучасно­му етапі.

33. Заходи щодо менеджменту персоналу, розраховані на далеку перспективу, являють собою:

а) стратегію;

б) політику (тактику).

34. Заходи щодо менеджменту персоналу, орієнтовані на оперативне вирішення кадрових питань, являють собою:

а) стратегію;

б) політику (тактику).

35. Політика менеджменту персоналу являє со­бою:

а) тактичну лінію поведінки роботодавця стосовно найманих працівників;

б) функціональну лінію поведінки роботодавця стосовно найманих працівників;

в) стратегічну лінію поведінки роботодавця стосовно найманих працівників.

36. Політики менеджменту персоналу можна класифікувати:

а) за двома ознаками;

б) за трьома ознаками;

в) не можна класифікувати.

37. За рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кад­рових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кад­рову ситуацію в організації розрізняють політику менеджменту персоналу:

а) пасивну;

б) активну;

в) відкриту;

г) закриту;

д) реактивну;

е) превентивну.

38. За орієнтацією на власний або зовнішній персонал розрізняють політику менеджменту персоналу:

а) пасивну;

б) активну;

в) відкриту;

г) закриту;

д) реактивну;

е) превентивну.

39. Пасивна політика менеджменту персоналу проявляється тоді, коли:

а) організація не має чітко вираженої програми дій стосовно пер­соналу;

б) організація має чітко виражену програму дій стосовно пер­соналу;

в) кадрова робота зводиться до попередження негативних на­слідків для попередження виникнення конфліктних ситуацій;

г) кадрова робота зводиться до ліквідації негативних на­слідків будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі нас­лідки;

д) коли немає прогнозу кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу, а також діагностики кадрової ситуації в цілому;

е) коли є прогноз кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу, а також діагностики кадрової ситуації в цілому.

40. Реактивна політика менеджменту персоналу використову­ється:

а) керівництвом організацій, у яких відсутній контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причина­ми розвитку кризи. У руслі такої політики керівництво орга­нізацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причи­ни, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги;

б) керівництвом організацій, у яких здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причина­ми розвитку кризи. У руслі такої політики керівництво орга­нізацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причи­ни, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

41. Превентивна політика менеджменту персоналу виникає то­ді, коли:

а) керівництво організації не має обґрунтованих прогнозів роз­витку ситуації, проте має засоби для впливу на неї шляхом діагностики та прогнозування кадрових ситуацій;

б) керівництво організації має плановані прогнози роз­витку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї;

в) керівництво організації має обґрунтовані прогнози роз­витку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби таких організацій здійснюють діагностику персоналу, а також прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий пе­ріод, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.

42. Активна політика менеджменту персоналу використовується:

а) керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації;

б) керівництвом, яке не має прогнозів, але залучає засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

43. Відкриту політику менеджменту персоналу застосовують:

а) усі сучасні організації, незалежно від форм власності та тривалості роботи на зовнішніх ринках;

б) впливові організації зі значним досвідом роботи, які контролюють значну частку ринку. Їхня політика стосов­но набору персоналу характеризується закритістю для потен­ційних співробітників на будь-якому рівні управління Такі організації використовують переважно патерналістську модель системи менеджменту персоналу;

в) молоді організації, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку та орієнтуються на швидке зростання та стрім­кий вихід на передові позиції у своїй галузі. Їхня політика стосов­но набору персоналу характеризується прозорістю для потен­ційних співробітників на будь-якому рівні управління. Така орга­нізація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу.

44. Закрита політика менеджменту персоналу можлива в орга­нізаціях, які:

а) мають тривалий досвід роботи, досягли значних успіхів в професійній сфері та готові й навіть прагнуть прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію;

б) орієнтовані на створення певної корпоративної ат­мосфери, формування особливого духу приналежності, а також якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Вони використовують переважно патерналістську модель сис­теми менеджменту персоналу й орієнтуються на приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівнів управління здійснюється з-поміж співробітників організації.

45. При наборі персоналу ситуація високої конку­ренції на ринку праці характерна для:

а) відкритої політики менеджменту персоналу;

б) закритої політики менеджменту персоналу.

46. При наборі персоналу ситуація дефіциту робо­чої сили, відсутність припливу нових працівників характерна для:

а) відкритої політики менеджменту персоналу;

б) закритої політики менеджменту персоналу.

47. Адаптація персо­налу з можливістю швидкого вклю­чення в конкурентні відно­сини, упровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками, характерна для:

а) відкритої політики менеджменту персоналу;

б) закритої політики менеджменту персоналу.

48. Ефективна адаптація за ра­хунок інституту наставни­ків, високої згуртованості колективу, приєднання до традиційних підходів є характерними для:

а) відкритої політики менеджменту персоналу;

б) закритої політики менеджменту персоналу.

49. Навчання та роз­виток персоналу частіше здійснюється в зов­нішніх центрах, сприяє за­позиченню нового при:

а) відкритій політики менеджменту персоналу;

б) закритій політики менеджменту персоналу.

50. Навчання та роз­виток персоналу частіше проводиться у внутрішньо-корпоративних цент­рах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до діяльності організації при:

а) відкритій політиці менеджменту персоналу;

б) закритій політиці менеджменту персоналу.

51. Обмежена можливість кар’єр­ного зростання внаслідок пе­реважання тенденції набору пе­рсоналу ззовні спостерігається при:

а) відкритій політики менеджменту персоналу;

б) закритій політики менеджменту персоналу.

52. Перевага під час призна­чення на вищі посади зав­жди віддається співробіт­никам організації, здійсню­ється планування кар’єри при:

а) відкритій політиці менеджменту персоналу;

б) закритій політиці менеджменту персоналу.

53. Під час здійснення вибору між мотивацією та сти­мулюванням праці перевага віддається стиму­люванню при:

а) відкритій політики менеджменту персоналу;

б) закритій політики менеджменту персоналу.

54. Під час здійснення вибору між мотивацією та сти­мулюванням праці перевага віддається моти­вації (задоволення потре­би в стабільності, безпеці, соціальному сприйнятті) при:

а) відкритій політики менеджменту персоналу;

б) закритій політики менеджменту персоналу.

55. Постійний інноваційний вплив з боку нових спів­робітників, наявність основного ме­ханізму інновацій – конт­ракту, визначення відповідальності співробітників та організації є характерним для:

а) відкритої політики менеджменту персоналу;

б) закритої політики менеджменту персоналу.

56. Необхідність спеціально іні­ціювати процес розробле­ння інновацій, високе по­чуття причетності та від­повідальності за зміни си­туації на краще за рахунок усвідомлення єдності ці­лей працівника та органі­зації є характерним для:

а) відкритої політики менеджменту персоналу;

б) закритої політики менеджменту персоналу.

57. Зовнішніми факторами політики менеджменту персоналу є:

а) вимоги національного трудового законодавства;

б) ієрархічна структура організації;

в) взаємовідносини з профспілками, впливовість профспілок, твердість у відстоюванні інтересів працівників;

г) технології, що використовуються;

д) вимоги виробництва, стратегії та ці­лі розвитку організації;

е) стан економічної кон’юнктури;

є) модель системи менеджменту пер­соналу;

ж) стиль керівництва;

з) ситуація та перспективи розвитку ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції робочої сили, умови пропозиції);

и) фінансові можливості організації;

і) попит на робочу силу з боку конку­рентів, що впливає на рівень заробітної плати;

й) виробнича й управлінська культура, тобто цінності, соціальні норми, настанови поведінки;

к) умови праці;

л) територіальне розміщення організації;

м) кількісні та якісні характеристики трудового колективу.

58. Внутрішніми факторами політики менеджменту персоналу є:

а) вимоги національного трудового законодавства;

б) ієрархічна структура організації;

в) взаємовідносини з профспілками, впливовість профспілок, твердість у відстоюванні інтересів працівників;

г) технології, що використовуються;

д) територіальне розміщення організації;

е) фінансові можливості організації;

є) попит на робочу силу з боку конку­рентів, що впливає на рівень заробітної плати;

ж) виробнича й управлінська культура, тобто цінності, соціальні норми, настанови поведінки;

з) умови праці;

и) кількісні та якісні характеристики трудового колективу;

і) вимоги виробництва, стратегії та ці­лі розвитку організації;

й) стан економічної кон’юнктури;

к) стиль керівництва;

л) ситуація та перспективи розвитку ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції робочої сили, умови пропозиції);

м) модель системи менеджменту пер­соналу.

59. Зміст політики менеджменту персоналу обмежується:

а) обмежується найманням на роботу (аналіз робіт, розроблення вимог до виконавців, вибір джерел поповнення кадрів тощо);

б) стосується значно ширшого кола проблем та завдань, які випливають із сукупності сфер, під­систем та функцій менеджменту персоналу в організації;

в) стосується кадрового діловодства та організації соціально-трудових відносин.

60. Зазвичай прийнято виокремлювати сфери менеджменту персоналу, стосовно яких розробляється по­літика:

а) антикризове управління;

б) управління працею;

в) управління кадрами;

г) управління соціально-демографічними процесами;

д) управління безпекою життєдіяльності.

61. Підсистема планування та маркетингу персоналу проявляється в:

а) розроб­ленні стратегії та політики управління персоналом, аналізі кадро­вого потенціалу, аналізі ринку праці, організації кадрового пла­нування, планування й прогнозування потреби в персоналі, організації реклами, підтриманні взаємозв’язку із зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію кадрів;

б) розстановці персона­лу, розробці посадових інструкцій, регламентації роботи, кон­тролі за трудовою дисципліною;

в) дотриманні трудового законодавства в трудових відносинах, узгодженні розпорядчих документів з управління персоналом, проведенні консультацій з правових питань.

62. Підсистема найму й обліку персоналу проявляється в:

а) дотриманні вимог психофізіології праці, ергономіки праці, технічної естетики, охо­роні праці й техніки безпеки, охороні довкілля, воєнізованій охо­роні організації й окремих посадових осіб;

б) організації найман­ня персоналу, організації співбесід, оцінки, відбору та прийому персоналу, обліку прийому, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, управлінні зайнятістю персоналу, діловодстві;

в) статистичному обліку персоналу, інформаційному й технічному забезпеченні управ­ління персоналом, забезпеченні персоналу науково-технічною інформацією, організації роботи органів масової інформації.

63. Підсистема трудових відносин проявляється в:

а) управлінні мотивацією поведінки персоналу, тарифікації трудового процесу, розробленні систем оплати праці, форм участі персоналу в прибутку і капіталі, форм морального заохочення, організа­ції нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом;

б) управлінні організацією в цілому, управлінні окремими функціональними та виробничи­ми підрозділами;

в) аналізі і регулюванні гру­пових і особистісних відносин, а також відносин керівництва, управлінні виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічній діагностиці, дотриманні етичних норм і взаємовід­носин, управлінні взаємодією з профспілками, розгляді скарг і претензій, управлінні стабільністю трудового колективу, аналізі плинності кадрів, плануванні виходу на пенсію.

64. Підсистема використання персоналу проявляється в:

а) розстановці персона­лу, розробленні посадових інструкцій, регламентації роботи, кон­тролі за трудовою дисципліною;

б) організації харчування, управлінні житлово-побутовим обслуговуванням, розвитку куль­тури й фізичного виховання, забезпеченні охорони здоров’я та відпочинку, забезпеченні дитячими установами, управлінні со­ціальними конфліктами та стресами, організації соціального страхування та забезпеченні продуктами харчування й товарами народного вжитку;

в) нормуванні праці, організації й обслуговуванні робочих місць.

65. Підсистема управління умовами праці проявляється в:

а) управлінні мотивацією поведінки персоналу, тарифікації трудового процесу, розробленні систем оплати праці, форм участі персоналу в прибутку і капіталі, форм морального заохочення, організа­ції нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом;

б) дотриманні вимог психофізіології праці, ергономіки праці, технічної естетики, охо­роні праці й техніки безпеки, охороні довкілля, воєнізованій охо­роні організації й окремих посадових осіб;

в) дотриманні трудового законодавства в трудових відносинах, узгодженні розпорядчих документів з управління персоналом, проведенні консультацій з правових питань.

66. Підсистема розвитку персоналу проявляється в:

а) аналізі наяв­ної оргструктури управління, проектуванні нової оргструктури управління, розробленні штатного розкладу, формуванні нової оргструктури управління, розробленні та реалізації рекоменда­цій з розвитку стилю та методів управління;

б) розстановці персона­лу, розробці посадових інструкцій, регламентації роботи, кон­тролі за трудовою дисципліною;

в) професійній орієнтації персоналу, професійній підготовці персоналу, перепідготовці й підвищенні кваліфікації персоналу, уведенні в посаду, адап­тації нових працівників, оцінюванні кандидатів на вакантну посаду, поточному періодичному оцінюванні кадрів, організації ра­ціоналізації й винахідництва, реалізації ділової кар’єри та службово-професійного просування, організації роботи з кад­ровим резервом.

67. Підсистема мотивації поведінки персоналу проявляється в:

а) управлінні мотивацією поведінки персоналу, тарифікації трудового процесу, розробленні систем оплати праці, форм участі персоналу в прибутку і капіталі, форм морального заохочення, організа­ції нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом;

б) розстановці персона­лу, розробці посадових інструкцій, регламентації роботи, кон­тролі за трудовою дисципліною;

в) дотриманні трудового законодавства в трудових відносинах, узгодженні розпорядчих документів з управління персоналом, проведенні консультацій з правових питань.

68. Підсистема соціального розвитку проявляється в:

а) нормуванні праці, організації й обслуговуванні робочих місць;

б) організації харчування, управлінні житлово-побутовим обслуговуванням, розвитку куль­тури й фізичного виховання, забезпеченні охорони здоров’я та відпочинку, забезпеченні дитячими установами, управлінні со­ціальними конфліктами та стресами, організації соціального страхування та забезпеченні продуктами харчування й товарами народного вжитку;

в) дотриманні трудового законодавства в трудових відносинах, узгодженні розпорядчих документів з управління персоналом, проведенні консультацій з правових питань.

69. Підсистема розвитку оргструктур управління проявляється в:

а) розстановці персона­лу, розробці посадових інструкцій, регламентації роботи, кон­тролі за трудовою дисципліною;

б) організації харчування, управлінні житлово-побутовим обслуговуванням, розвитку куль­тури й фізичного виховання, забезпеченні охорони здоров’я та відпочинку, забезпеченні дитячими установами, управлінні со­ціальними конфліктами та стресами, організації соціального страхування та забезпеченні продуктами харчування й товарами народного вжитку;

в) аналізі наяв­ної оргструктури управління, проектуванні нової оргструктури управління, розробленні штатного розкладу, формуванні нової оргструктури управління, розробленні та реалізації рекоменда­цій з розвитку стилю та методів управління.

70. Підсистема правового забезпечення проявляється в:

а) дотриманні трудового законодавства в трудових відносинах, узгодженні розпорядчих документів з управління персоналом, проведенні консультацій з правових питань;

б) розстановці персона­лу, розробці посадових інструкцій, регламентації роботи, кон­тролі за трудовою дисципліною;

в) аналізі наяв­ної оргструктури управління, проектуванні нової оргструктури управління, розробленні штатного розкладу, формуванні нової оргструктури управління, розробленні та реалізації рекоменда­цій з розвитку стилю та методів управління.

71. Підсистема інформаційного забезпечення проявляється в:

а) аналізі наяв­ної оргструктури управління, проектуванні нової оргструктури управління, розробленні штатного розкладу, формуванні нової оргструктури управління, розробленні та реалізації рекоменда­цій з розвитку стилю та методів управління;

б) статистичному обліку персоналу, інформаційному й технічному забезпеченні управ­ління персоналом, забезпеченні персоналу науково-технічною інформацією, організації роботи органів масової інформації;

в) управлінні організацією в цілому, управлінні окремими функціональними та виробничи­ми підрозділами.

72. Підсистема організації праці проявляється в:

а) розстановці персона­лу, розробці посадових інструкцій, регламентації роботи, кон­тролі за трудовою дисципліною;

б) дотриманні трудового законодавства в трудових відносинах, узгодженні розпорядчих документів з управління персоналом, проведенні консультацій з правових питань;

в) нормуванні праці, організації й обслуговуванні робочих місць.

73. Підсистема лінійного управління проявляється в:

а) управлінні організацією в цілому, управлінні окремими функціональними та виробничи­ми підрозділами;

б) аналізі наяв­ної оргструктури управління, проектуванні нової оргструктури управління, розробленні штатного розкладу, формуванні нової оргструктури управління, розробленні та реалізації рекоменда­цій з розвитку стилю та методів управління;

в) дотриманні вимог психофізіології праці, ергономіки праці, технічної естетики, охо­роні праці й техніки безпеки, охороні довкілля, воєнізованій охо­роні організації й окремих посадових осіб.

74. До загальних принципів формування політики менеджменту персоналу, характерних для більшості фірм, можна віднести такі:

а) науковість;

б) економічна обґрунтованість;

в) справедливість;

г) взаємозалежність та взаємообумовленість із функціональ­ною стратегією менеджменту персоналу та загальною стратегі­єю розвитку організації;

д) комплексність та системність;

е) орієнтація на довготривале планування;

є) послідовність;

ж) дотримання трудового законодавства;

з) стабільність та гнучкість;

и) рівність і відсутність дис­кримінації;

і) економічність;

й) індивідуальний підхід до кожного зі своїх працівників та значимість ролі людських ресурсів організації;

к) конкретність та адресність;

л) соціальна спрямованість;

м) активність.

75. Умовно генеральні стратегії, якій підпорядкована політика менеджменту персоналу, що орга­нічно пов’язана з функціональною стратегією менеджменту персоналу, можна розділити:

а) на дві групи;

б) на три групи;

в) на чотири групи.

76. Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на по­стійних витратах, які створюються внаслідок максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту й завоюван­ня нових ринків на основі зниження цін.

Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персо­налу повинна орієнтуватися:

а) на персонал вузької спеціалізації та максимально висо­кої кваліфікації – наукових працівників, дослідників, проектан­тів. Від менеджерів тут вимагається лідерські й підприємницькі здібності;

б) переважно на залучення та закріп­лення працівників масових професій середньої кваліфікації. У сфері управління перевага надається менеджерам адміністра­тивного ґатунку;

в) бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфіка­ції з творчими й підприємницькими здібностями;

г) на залучення й закріплення кадрів, стабілізацію персоналу. Більшо­го значення набувають процеси внутрішньофірмового перемі­щення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо;

д) на масові звільнення і допомогу з працевла­штування, стимулювання дострокового виходу на пенсію, збере­ження найціннішої частини персоналу, перекваліфікацію праців­ників. Практично не розглядаються проблеми набору нових пра­цівників, підвищення кваліфікації тощо.

77. Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль на кількох напрямах, де вона прагне досягти перева­ги над іншими.

Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персо­налу повинна орієнтуватися:

а) переважно на залучення та закріп­лення працівників масових професій середньої кваліфікації. У сфері управління перевага надається менеджерам адміністра­тивного ґатунку;

б) бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфіка­ції з творчими й підприємницькими здібностями;

в) на персонал вузької спеціалізації та максимально висо­кої кваліфікації – наукових працівників, дослідників, проектан­тів. Від менеджерів тут вимагається лідерські й підприємницькі здібності;

г) на залучення й закріплення кадрів, стабілізацію персоналу. Більшо­го значення набувають процеси внутрішньофірмового перемі­щення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо;

д) на масові звільнення і допомогу з працевла­штування, стимулювання дострокового виходу на пенсію, збере­ження найціннішої частини персоналу, перекваліфікацію праців­ників. Практично не розглядаються проблеми набору нових пра­цівників, підвищення кваліфікації тощо.

78. Ринкова стратегія фокусування передбачає вибір фірмою пев­ного сегмента ринку та реалізацію на ньому однієї з двох поперед­ніх стратегій.

Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персо­налу повинна орієнтуватися:

а) на залучення й закріплення кадрів, стабілізацію персоналу. Більшо­го значення набувають процеси внутрішньофірмового перемі­щення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо;

б) на масові звільнення і допомогу з працевла­штування, стимулювання дострокового виходу на пенсію, збере­ження найціннішої частини персоналу, перекваліфікацію праців­ників. Практично не розглядаються проблеми набору нових пра­цівників, підвищення кваліфікації тощо;

в) переважно на залучення та закріп­лення працівників масових професій середньої кваліфікації. У сфері управління перевага надається менеджерам адміністра­тивного ґатунку;

г) бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфіка­ції з творчими й підприємницькими здібностями;

д) на персонал вузької спеціалізації та максимально висо­кої кваліфікації – наукових працівників, дослідників, проектан­тів. Від менеджерів тут вимагається лідерські й підприємницькі здібності.

79. Стратегія зростання характерна в першу чергу для молодих організацій, які прагнуть зайняти позиції лідера, або для тих, які знаходяться на вершині науково-технічного прогресу. У зв’язку з постійними й високими темпами збільшення масштабів діяльнос­ті та за рахунок активного завоювання нових ринків, диверсифі­кації виробництва, постійних нововведень фірмам вдається на­рощувати конкурентні переваги.

Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персо­налу повинна орієнтуватися:

а) переважно на залучення та закріп­лення працівників масових професій середньої кваліфікації. У сфері управління перевага надається менеджерам адміністра­тивного ґатунку;

б) на залучення й закріплення кадрів, стабілізацію персоналу. Більшо­го значення набувають процеси внутрішньофірмового перемі­щення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо;

в) на масові звільнення і допомогу з працевла­штування, стимулювання дострокового виходу на пенсію, збере­ження найціннішої частини персоналу, перекваліфікацію праців­ників. Практично не розглядаються проблеми набору нових пра­цівників, підвищення кваліфікації тощо;

г) бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфіка­ції з творчими й підприємницькими здібностями;

д) на персонал вузької спеціалізації та максимально висо­кої кваліфікації – наукових працівників, дослідників, проектан­тів. Від менеджерів тут вимагається лідерські й підприємницькі здібності.

80. Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які тве­рдо стоять на ногах і діють у традиційних сферах, наприклад таким, що працюють у галузі автомобілебудування. Для них також є харак­терним зростання в багатьох напрямах, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже непотрібне й навіть небезпечне.

Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персо­налу повинна орієнтуватися:

а) бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфіка­ції з творчими й підприємницькими здібностями;

б) на персонал вузької спеціалізації та максимально висо­кої кваліфікації – наукових працівників, дослідників, проектан­тів. Від менеджерів тут вимагається лідерські й підприємницькі здібності;

в) переважно на залучення та закріп­лення працівників масових професій середньої кваліфікації. У сфері управління перевага надається менеджерам адміністра­тивного ґатунку;

г) на залучення й закріплення кадрів, стабілізацію персоналу. Більшо­го значення набувають процеси внутрішньофірмового перемі­щення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо;

д) на масові звільнення і допомогу з працевла­штування, стимулювання дострокового виходу на пенсію, збере­ження найціннішої частини персоналу, перекваліфікацію праців­ників. Практично не розглядаються проблеми набору нових пра­цівників, підвищення кваліфікації тощо.

81. Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності, або дезінвестування, виникає в періоди перебудови діяльності органі­зації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього за­старілого.

Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персо­налу повинна орієнтуватися:

а) бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфіка­ції з творчими й підприємницькими здібностями;

б) на масові звільнення і допомогу з працевла­штування, стимулювання дострокового виходу на пенсію, збере­ження найціннішої частини персоналу, перекваліфікацію праців­ників. Практично не розглядаються проблеми набору нових пра­цівників, підвищення кваліфікації тощо;

в) на персонал вузької спеціалізації та максимально висо­кої кваліфікації – наукових працівників, дослідників, проектан­тів. Від менеджерів тут вимагається лідерські й підприємницькі здібності;

г) переважно на залучення та закріп­лення працівників масових професій середньої кваліфікації. У сфері управління перевага надається менеджерам адміністра­тивного ґатунку;

д) на залучення й закріплення кадрів, стабілізацію персоналу. Більшо­го значення набувають процеси внутрішньофірмового перемі­щення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо.

82. Ресурсне забезпечення менеджменту персоналу представ­лене:

а) нормативно-правовою та інформаційною базою;

б) технологічним забезпеченням;

в) науково-методичним забезпеченням;

г) кадровим забезпеченням;

д) природоохоронним та екологічним забезпеченням;

е) матеріально-технічним забезпеченням;

є) фінансовим за­безпеченням.

83. Специфічною особливістю менеджменту персоналу порівняно з іншими функціональними видами менеджменту є те, що робота з людьми:

а) потребує чіткої регламентації прав і обов’язків усіх учасників трудових від­носин;

б) не потребує чіткої регламентації прав і обов’язків усіх учасників трудових від­носин, а носить спонтанний характер;

в) потребує авантюризму та ентузіазму.

84. Основним нормативно-правовим документом, використовуваним в менеджменті персоналу, є:

а) Кодекс законів про працю України;

б) Конституція України;

в) Закон України «Про оплату праці»;

г) Колективний договір;

д) Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці (МОП).

85. Кодекс законів про працю (КЗпП) України визначає:

а) пра­вові, економічні й організаційні основи зайнятості населення та його захисту від безробіття, а також соціальні гарантії з боку держави в реалізації громадянами права на працю;

б) правові засади й гарантії здійснення громадянами України права розпоряджатися своїми здібностями до продуктив­ної та творчої праці;

в) правові засади розроблення, укладення та виконання колек­тивних договорів і угод для сприяння регулюванню трудових відносин та соціально-економічних інтересів працівників і власників;

г) правові й організаційні за­сади функціонування системи заходів щодо вирішення колектив­них трудових спорів (конфліктів);

д) економічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які пе­ребувають у трудових відносинах на підставі трудового договору з підприємствами усіх форм власності та господарювання, а та­кож з окремими громадянами, та сфери державного й договірного регулювання оплати праці;

е) основні поло­ження щодо реалізації конституційного права громадян на охо­рону їхнього життя та здоров’я в процесі трудової діяльності, ре­гулює за участю відповідних державних органів відносини між власником підприємства й працівником з питань безпеки, гігієни праці та виробничого середовища та встановлює єдиний порядок організації охорони праці в Україні;

є) гарантує всім непрацездатним громадянам України право на матеріальне забез­печення за рахунок суспільних фондів споживання наданням трудових і соціальних пенсій.

86. Закон України «Про зайнятість населення» визначає:

а) економічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які пе­ребувають у трудових відносинах на підставі трудового договору з підприємствами усіх форм власності та господарювання, а та­кож з окремими громадянами, та сфери державного й договірного регулювання оплати праці;

б) гарантує всім непрацездатним громадянам України право на матеріальне забез­печення за рахунок суспільних фондів споживання наданням трудових і соціальних пенсій;

в) пра­вові, економічні й організаційні основи зайнятості населення та його захисту від безробіття, а також соціальні гарантії з боку держави в реалізації громадянами права на працю;

г) правові засади й гарантії здійснення громадянами України права розпоряджатися своїми здібностями до продуктив­ної та творчої праці;

д) правові засади розроблення, укладення та виконання колек­тивних договорів і угод для сприяння регулюванню трудових відносин та соціально-економічних інтересів працівників і власників;

е) правові й організаційні за­сади функціонування системи заходів щодо вирішення колектив­них трудових спорів (конфліктів);

є) основні поло­ження щодо реалізації конституційного права громадян на охо­рону їхнього життя та здоров’я в процесі трудової діяльності, ре­гулює за участю відповідних державних органів відносини між власником підприємства й працівником з питань безпеки, гігієни праці та виробничого середовища та встановлює єдиний порядок організації охорони праці в Україні.

87. Закон України «Про колективні договори і угоди» визначає:

а) економічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які пе­ребувають у трудових відносинах на підставі трудового договору з підприємствами усіх форм власності та господарювання, а та­кож з окремими громадянами, та сфери державного й договірного регулювання оплати праці;

б) гарантує всім непрацездатним громадянам України право на матеріальне забез­печення за рахунок суспільних фондів споживання наданням трудових і соціальних пенсій;

в) пра­вові, економічні й організаційні основи зайнятості населення та його захисту від безробіття, а також соціальні гарантії з боку держави в реалізації громадянами права на працю;

г) правові засади розроблення, укладення та виконання колек­тивних договорів і угод для сприяння регулюванню трудових відносин та соціально-економічних інтересів працівників і власників;

д) правові засади й гарантії здійснення громадянами України права розпоряджатися своїми здібностями до продуктив­ної та творчої праці;

е) правові й організаційні за­сади функціонування системи заходів щодо вирішення колектив­них трудових спорів (конфліктів);

є) основні поло­ження щодо реалізації конституційного права громадян на охо­рону їхнього життя та здоров’я в процесі трудової діяльності, ре­гулює за участю відповідних державних органів відносини між власником підприємства й працівником з питань безпеки, гігієни праці та виробничого середовища та встановлює єдиний порядок організації охорони праці в Україні.

88. Закон України «Про порядок вирішення колективних тру­дових спорів (конфліктів)» визначає:

а) правові засади й гарантії здійснення громадянами України права розпоряджатися своїми здібностями до продуктив­ної та творчої праці;

б) правові засади розроблення, укладення та виконання колек­тивних договорів і угод для сприяння регулюванню трудових відносин та соціально-економічних інтересів працівників і власників;

в) економічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які пе­ребувають у трудових відносинах на підставі трудового договору з підприємствами усіх форм власності та господарювання, а та­кож з окремими громадянами, та сфери державного й договірного регулювання оплати праці;

г) гарантує всім непрацездатним громадянам України право на матеріальне забез­печення за рахунок суспільних фондів споживання наданням трудових і соціальних пенсій;

д) пра­вові, економічні й організаційні основи зайнятості населення та його захисту від безробіття, а також соціальні гарантії з боку держави в реалізації громадянами права на працю;

е) правові й організаційні за­сади функціонування системи заходів щодо вирішення колектив­них трудових спорів (конфліктів);

є) основні поло­ження щодо реалізації конституційного права громадян на охо­рону їхнього життя та здоров’я в процесі трудової діяльності, ре­гулює за участю відповідних державних органів відносини між власником підприємства й працівником з питань безпеки, гігієни праці та виробничого середовища та встановлює єдиний порядок організації охорони праці в Україні.

89. Закон України «Про оплату праці» визначає:

а) економічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які пе­ребувають у трудових відносинах на підставі трудового договору з підприємствами усіх форм власності та господарювання, а та­кож з окремими громадянами, та сфери державного й договірного регулювання оплати праці;

б) гарантує всім непрацездатним громадянам України право на матеріальне забез­печення за рахунок суспільних фондів споживання наданням трудових і соціальних пенсій;

в) пра­вові, економічні й організаційні основи зайнятості населення та його захисту від безробіття, а також соціальні гарантії з боку держави в реалізації громадянами права на працю;

г) правові засади й гарантії здійснення громадянами України права розпоряджатися своїми здібностями до продуктив­ної та творчої праці;

д) правові засади розроблення, укладення та виконання колек­тивних договорів і угод для сприяння регулюванню трудових відносин та соціально-економічних інтересів працівників і власників;

е) правові й організаційні за­сади функціонування системи заходів щодо вирішення колектив­них трудових спорів (конфліктів);

є) основні поло­ження щодо реалізації конституційного права громадян на охо­рону їхнього життя та здоров’я в процесі трудової діяльності, ре­гулює за участю відповідних державних органів відносини між власником підприємства й працівником з питань безпеки, гігієни праці та виробничого середовища та встановлює єдиний порядок організації охорони праці в Україні.

90. Закон України «Про охорону праці» визначає:

а) економічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які пе­ребувають у трудових відносинах на підставі трудового договору з підприємствами усіх форм власності та господарювання, а та­кож з окремими громадянами, та сфери державного й договірного регулювання оплати праці;

б) гарантує всім непрацездатним громадянам України право на матеріальне забез­печення за рахунок суспільних фондів споживання наданням трудових і соціальних пенсій;

в) пра­вові, економічні й організаційні основи зайнятості населення та його захисту від безробіття, а також соціальні гарантії з боку держави в реалізації громадянами права на працю;

г) правові засади й гарантії здійснення громадянами України права розпоряджатися своїми здібностями до продуктив­ної та творчої праці;

д) правові засади розроблення, укладення та виконання колек­тивних договорів і угод для сприяння регулюванню трудових відносин та соціально-економічних інтересів працівників і власників;

е) правові й організаційні за­сади функціонування системи заходів щодо вирішення колектив­них трудових спорів (конфліктів);

є) основні поло­ження щодо реалізації конституційного права громадян на охо­рону їхнього життя та здоров’я в процесі трудової діяльності, ре­гулює за участю відповідних державних органів відносини між власником підприємства й працівником з питань безпеки, гігієни праці та виробничого середовища та встановлює єдиний порядок організації охорони праці в Україні.

91. Закон України «Про пенсійне забезпечення» визначає:

а) економічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які пе­ребувають у трудових відносинах на підставі трудового договору з підприємствами усіх форм власності та господарювання, а та­кож з окремими громадянами, та сфери державного й договірного регулювання оплати праці;

б) гарантує всім непрацездатним громадянам України право на матеріальне забез­печення за рахунок суспільних фондів споживання наданням трудових і соціальних пенсій;

в) пра­вові, економічні й організаційні основи зайнятості населення та його захисту від безробіття, а також соціальні гарантії з боку держави в реалізації громадянами права на працю;

г) правові засади й гарантії здійснення громадянами України права розпоряджатися своїми здібностями до продуктив­ної та творчої праці;

д) правові засади розроблення, укладення та виконання колек­тивних договорів і угод для сприяння регулюванню трудових відносин та соціально-економічних інтересів працівників і власників;

е) основні поло­ження щодо реалізації конституційного права громадян на охо­рону їхнього життя та здоров’я в процесі трудової діяльності, ре­гулює за участю відповідних державних органів відносини між власником підприємства й працівником з питань безпеки, гігієни праці та виробничого середовища та встановлює єдиний порядок організації охорони праці в Україні;

є) правові й організаційні за­сади функціонування системи заходів щодо вирішення колектив­них трудових спорів (конфліктів).

92. Класифікатор професій ДК 003-95, затвердже­ний Державним комітетом стандартизації, метрології та сертифі­кації України, відноситься до:

а) кадрового забезпечення;

б) матеріально-технічного забезпечення;

в) нормативно-правової бази;

г) науково-методичного забезпечення;

д) фінансового за­безпечення.

93. Класифікатор професій ДК 003-95 використову­ється для вирішення таких завдань:

а) розрахунків чисельності працівників, обліку складу й роз­поділу кадрів за професійними угрупуваннями різних рівнів кла­сифікації, планування додаткової потреби в кадрах;

б) систематизації статистичних даних з праці за професійними ознаками;

в) діагностики демографічної ситуації на мікрорівні;

г) аналізу та підготовки до публікації статистичних даних, а також розроблення відповідних прогнозів стосовно зайнятості, доходів, охорони праці, освіти, перепідготовки кадрів, що виві­льняються тощо;

д) підготовки статистичних даних для періодичних оглядів зі статистики праці, що розробляються Міжнародною організацією праці;

е) вирішення питань контролю й аналізу міжнародної мігра­ції, міжнародного набору та працевлаштування трудящих.

94. Практичне вирішення всіх завдань з менеджменту персоналу:

а) може суперечити деяким положенням Конституції Украї­ни, законодавства про працю та інших законодавчих актів Украї­ни;

б) не повинно суперечити основним положенням Конституції Украї­ни, законодавства про працю та інших законодавчих актів Украї­ни;

в) не повинно суперечити основним положенням Конституції Украї­ни, але може суперечити деяким положенням законодавства про працю та інших законодавчих актів Украї­ни.

95. Нормативно-правова база менеджменту персоналу може бути представлена:

а) тільки документацією, розробленою й затвердженою відпо­відними компетентними органами (міністерствами, відомствами, іншими державними органами й міжнародними організаціями);

б) тільки документацією, розробленою та затвердженою керівництвом організації для внутрішнього використання;

в) як документацією, розробленою й затвердженою відпо­відними компетентними органами, так і документами, які розробляються та затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання.

96. До документів, які розробляються та затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання, слід віднести такі:

а) Правила внутрішнього трудового розпорядку;

б) Колективний договір;

в) Довідник кваліфікаційних характеристик професій пра­цівників;

г) Положення про структурні підрозділи організації;

д) Посадові інструкції;

е) Відомчі технологічні розробки, інструкції, правила виконання певних процесів і процедур.

97. У Правилах внутрішнього трудового розпорядку фіксуються:

а) порядок працевлаштування та зві­льнення працівників; головні обов’язки працівників; головні обов’язки адміністрації; робочий час та його використання; заохо­чення за успіхи в роботі; відповідальність за порушення трудової дисципліни;

б) взаємні зобов’язання сторін щодо: змін в організації виробництва та праці; забезпечення продуктивної зайнятості; нормування й оплати праці; установлення гарантій, компенсацій, пільг; участі трудового колективу у формуванні, розподілі та ви­користанні прибутку підприємства (якщо це передбачено стату­том); режиму роботи, тривалості робочого часу й відпочинку; умов і охорони праці; забезпечення житлово-побутового, культурного, медичного обслуговування, організації оздоровлення та відпочинку праців­ників; гарантії діяльності профспілкової чи інших представниць­ких організацій трудящих тощо;

в) регламенти діяльності певних структурних підроз­ділів: їхні завдання, функції, права, відповідальність, взаємо­зв’язки з іншими структурними ланками організації.

98. У Колективному договорі встановлюються:

а) регламенти діяльності певних структурних підроз­ділів: їхні завдання, функції, права, відповідальність, взаємо­зв’язки з іншими структурними ланками організації;

б) порядок працевлаштування та зві­льнення працівників; головні обов’язки працівників; головні обов’язки адміністрації; робочий час та його використання; заохо­чення за успіхи в роботі; відповідальність за порушення трудової дисципліни;

в) взаємні зобов’язання сторін щодо: змін в організації виробництва та праці; забезпечення продуктивної зайнятості; нормування й оплати праці; установлення гарантій, компенсацій, пільг; участі трудового колективу у формуванні, розподілі та ви­користанні прибутку підприємства (якщо це передбачено стату­том); режиму роботи, тривалості робочого часу й відпочинку; умов і охорони праці; забезпечення житлово-побутового, культурного, медичного обслуговування, організації оздоровлення та відпочинку праців­ників; гарантії діяльності профспілкової чи інших представниць­ких організацій трудящих тощо.

99. Положення про структурні підрозділи організації регламентують:

а) порядок працевлаштування та зві­льнення працівників; головні обов’язки працівників; головні обов’язки адміністрації; робочий час та його використання; заохо­чення за успіхи в роботі; відповідальність за порушення трудової дисципліни;

б) діяльність певних структурних підроз­ділів: їхні завдання, функції, права, відповідальність, взаємо­зв’язки з іншими структурними ланками організації.

в) взаємні зобов’язання сторін щодо: змін в організації виробництва та праці; забезпечення продуктивної зайнятості; нормування й оплати праці; установлення гарантій, компенсацій, пільг; участі трудового колективу у формуванні, розподілі та ви­користанні прибутку підприємства (якщо це передбачено стату­том); режиму роботи, тривалості робочого часу й відпочинку; умов і охорони праці; забезпечення житлово-побутового, культурного, медичного обслуговування, організації оздоровлення та відпочинку праців­ників; гарантії діяльності профспілкової чи інших представниць­ких організацій трудящих тощо.

100. Науково-методичне забезпечення менеджменту персона­лу – це:

а) сукупність даних, які використовують суб’єкти менеджменту пер­соналу для вирішення таких завдань, як планування чисельності персоналу, професійний підбір персоналу, виробнича й соціальна адаптація новоприйнятих працівників, регламентація посадових обов’язків, розвиток персоналу, охорона праці, нормування праці, забезпечення ефективного використання робочого часу, застосу­вання ефективних систем матеріального й морального стимулю­вання праці, розвиток соціального партнерства в організації та ін.;

б) сукупність документів організаційно-методичного, нор­мативно-технічного й техніко-економічного характеру, які визна­чають норми, правила, вимоги, характеристики та інші дані, що використовуються для вирішення завдань організації праці та менеджменту персоналу;

в) сукупність суб’єктів мене­джменту персоналу: лінійних й функціональних керівників всіх рівнів управління, служб персоналу та працівників ін­ших виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції;

г) сукупність сучасних засобів обчислювальної техніки, оргтехніки й оперативної поліграфії;

д) су­купність коштів, які спрямовуються на фінансування діяльності в галузі менеджменту персоналу.

101. Інформаційне забезпечення менеджменту персона­лу – це:

а) сукупність даних, які використовують суб’єкти менеджменту пер­соналу для вирішення таких завдань, як планування чисельності персоналу, професійний підбір персоналу, виробнича й соціальна адаптація новоприйнятих працівників, регламентація посадових обов’язків, розвиток персоналу, охорона праці, нормування праці, забезпечення ефективного використання робочого часу, застосу­вання ефективних систем матеріального й морального стимулю­вання праці, розвиток соціального партнерства в організації та ін.;

б) сукупність документів організаційно-методичного, нор­мативно-технічного й техніко-економічного характеру, які визна­чають норми, правила, вимоги, характеристики та інші дані, що використовуються для вирішення завдань організації праці та менеджменту персоналу;

в) сукупність сучасних засобів обчислювальної техніки, оргтехніки й оперативної поліграфії;

г) сукупність суб’єктів мене­джменту персоналу: лінійних й функціональних керівників всіх рівнів управління, служб персоналу та працівників ін­ших виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції;

д) су­купність коштів, які спрямовуються на фінансування діяльності в галузі менеджменту персоналу.

102. Кадрове забезпечення менеджменту персона­лу – це:

а) сукупність даних, які використовують суб’єкти менеджменту пер­соналу для вирішення таких завдань, як планування чисельності персоналу, професійний підбір персоналу, виробнича й соціальна адаптація новоприйнятих працівників, регламентація посадових обов’язків, розвиток персоналу, охорона праці, нормування праці, забезпечення ефективного використання робочого часу, застосу­вання ефективних систем матеріального й морального стимулю­вання праці, розвиток соціального партнерства в організації та ін.;

б) сукупність документів організаційно-методичного, нор­мативно-технічного й техніко-економічного характеру, які визна­чають норми, правила, вимоги, характеристики та інші дані, що використовуються для вирішення завдань організації праці та менеджменту персоналу;

в) сукупність суб’єктів мене­джменту персоналу: лінійних й функціональних керівників всіх рівнів управління, служб персоналу та працівників ін­ших виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції;

г) сукупність сучасних засобів обчислювальної техніки, оргтехніки й оперативної поліграфії;

д) су­купність коштів, які спрямовуються на фінансування діяльності в галузі менеджменту персоналу.

103. Матеріально-технічне забезпечення менеджменту персона­лу – це:

а) сукупність суб’єктів мене­джменту персоналу: лінійних й функціональних керівників всіх рівнів управління, служб персоналу та працівників ін­ших виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції;

б) сукупність даних, які використовують суб’єкти менеджменту пер­соналу для вирішення таких завдань, як планування чисельності персоналу, професійний підбір персоналу, виробнича й соціальна адаптація новоприйнятих працівників, регламентація посадових обов’язків, розвиток персоналу, охорона праці, нормування праці, забезпечення ефективного використання робочого часу, застосу­вання ефективних систем матеріального й морального стимулю­вання праці, розвиток соціального партнерства в організації та ін.;

в) су­купність коштів, які спрямовуються на фінансування діяльності в галузі менеджменту персоналу;

г) сукупність документів організаційно-методичного, нор­мативно-технічного й техніко-економічного характеру, які визна­чають норми, правила, вимоги, характеристики та інші дані, що використовуються для вирішення завдань організації праці та менеджменту персоналу;

д) сукупність сучасних засобів обчислювальної техніки, оргтехніки й оперативної поліграфії.

104. Фінансове забезпечення менеджменту персона­лу – це:

а) сукупність даних, які використовують суб’єкти менеджменту пер­соналу для вирішення таких завдань, як планування чисельності персоналу, професійний підбір персоналу, виробнича й соціальна адаптація новоприйнятих працівників, регламентація посадових обов’язків, розвиток персоналу, охорона праці, нормування праці, забезпечення ефективного використання робочого часу, застосу­вання ефективних систем матеріального й морального стимулю­вання праці, розвиток соціального партнерства в організації та ін.;

б) сукупність документів організаційно-методичного, нор­мативно-технічного й техніко-економічного характеру, які визна­чають норми, правила, вимоги, характеристики та інші дані, що використовуються для вирішення завдань організації праці та менеджменту персоналу;

в) су­купність коштів, які спрямовуються на фінансування діяльності в галузі менеджменту персоналу;

г) сукупність суб’єктів мене­джменту персоналу: лінійних й функціональних керівників всіх рівнів управління, служб персоналу та працівників ін­ших виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції;

д) сукупність сучасних засобів обчислювальної техніки, оргтехніки й оперативної поліграфії.

105. Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу мі­стить:

а) одну групу документів;

б) дві групи документів;

в) три групи документів.

106. В науково-методичному забезпеченні менеджменту персоналу виділяють групу документів, які визначають норми, правила, вимоги, харак­теристики та інші дані, розробляються й затверджуються відповідними компетентними органами, до якої входять:

а) Довідник кваліфікаційних характеристик професій пра­цівників;

б) Положення про формування кадрового резерву в організації;

в) Міжгалузеві норми та нормативи;

г) Положення про оплату та стимулювання праці;

д) Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці;

е) Положення про організацію адаптації працівників;

є) Відомчі технологічні розробки, інструкції, правила виконання певних процесів і процедур, які використовуються в різних галузях економіки;

ж) Рекомендації щодо організації підбору персоналу;

з) Інструкції з правил техніки безпеки.

107. В науково-методичному забезпеченні менеджменту персоналу виділяють групу документів, які розробляються для внутрішнього користування й затверджуються керівництвом організації, до якої входять:

а) Довідник кваліфікаційних характеристик професій пра­цівників;

б) Положення про формування кадрового резерву в організації;

в) Міжгалузеві норми та нормативи;

г) Положення про оплату та стимулювання праці;

д) Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці;

е) Положення про організацію адаптації працівників;

є) Відомчі технологічні розробки, інструкції, правила виконання певних процесів і процедур, які використовуються в різних галузях економіки;

ж) Рекомендації щодо організації підбору персоналу;

з) Інструкції з правил техніки безпеки.

108. Під інформацією в менеджменті персоналу слід розуміти:

а) будь-які дані про персонал, умови праці, ринок праці тощо для вирішення завдань менеджменту персона­лу;

б) не будь-які дані про персонал, умови праці, ринок праці тощо, а лише сприйняті й ви­значені як корисні для вирішення завдань менеджменту персона­лу;

в) будь-які дані про персонал, умови праці, ринок праці тощо, які чекають своєї реалі­зації.

109. Дані, які містяться в документах з особо­вого складу (особових листках з обліку кадрів, особових картках, наказах та звітах), матеріалах і результатах соціологічних і пси­хофізіологічних досліджень (анкетування, інтерв’ю, тестування) тощо, вважаються інформацією:

а) завжди;

б) вже тоді, коли чекають своєї реалі­зації;

в) лише тоді, коли вони використо­вуються для прийняття рішень у галузі менеджменту персоналу.

110. Інформація повинна відповідати таким вимогам:

а) повноті й точ­ності;

б) своєчасності й оперативності;

в) корисності;

г) об’єктивності;

д) таємності;

е) доступності;

є) стислості;

ж) економічності;

з) всебічності та розгорнутості;

и) однозначності сприймання;

і) зручності передавання, оброблення та зберігання;

к) прогностичності;

л) завуальованості.

111. Інформаційна система менеджменту персоналу являє со­бою:

а) сукупність засобів, прийомів та методів пошуку, зберігання, оброблення, передачі та використання кадрової інформації;

б) організований належним чином облік персоналу для інфор­маційного забезпечення вирішення кадрових завдань, фахівців у галузі обчислювальної техніки та споживачів інформації;

в) сукупність засобів, прийомів та методів пошуку, зберігання, оброблення, передачі та використання кадрової інформації, а також організований належним чином облік персоналу для інфор­маційного забезпечення вирішення кадрових завдань, фахівців у галузі обчислювальної техніки та споживачів інформації.

112. Фінансове забезпечення менеджменту персоналу у вітчизняній практиці відбувається за рахунок:

а) витрат на випуск про­дукції;

б) коштів на оплату праці госпрозрахункових підприємств;

в) коштів, які виділяються з відповідних бюджетів;

г) коштів, які виділяються з відповідних бюджетів, але тільки для установ і організацій, що фі­нансуються з бюджету.

113. Фінансування діяльності у галузі менеджменту персоналу розглядається як:

а) надприбуткове (в Україні);

б) надприбуткове (у розвинених країнах);

в) витратне (в Україні);

г) витратне (у розвинених країнах).

114. Витрати на персо­нал у галузі менеджменту персоналу розглядається як:

а) інвестиції або капіталовкладення органі­зації в розвиток своїх співробітників (у розвинених країнах);

б) інвестиції або капіталовкладення органі­зації в розвиток своїх співробітників (в Україні);

в) недоцільні витрати, яких можна уникнути;

г) додаткові витрати на випуск продукції (в Україні).

115. Налагодженню стосунків між лінійними керівниками та співробітниками служби персоналу сприятимуть:

а) спільні обговорення проблем і прийняття спільних кадро­вих рішень;

б) взаємно відокремлене вирішення і ухвалення рішень;

в) навчання взаєморозумінню та співробітництву з допомогою ротацій, переведення співробітників служби персоналу на посади лінійних керівників і навпаки;

г) переплітання повноважень, прав, обов’язків і відпо­відальності між лінійними керівниками та співробітниками служ­би персоналу;

д) чітке розмежування повноважень, прав, обов’язків і відпо­відальності між лінійними керівниками та співробітниками служ­би персоналу.

116. Відділи кадрів вітчизняних підприємств виконують такі функції:

а) переважно реєстраційно-облікові (ведення кадрової до­кументації, облік руху персоналу, підбір персоналу);

б) переважно змістовні аналітичні;

в) переважно організаційні;

г) змістовні аналітичні та організаційні.

117. Конвенції та рекомендації МОП призначено для використання:

а) державами-членами МОП;

б) державами СНГ;

в) міжнародним спів­товариством.

118. Умовно управління можна поділити на дві взаємозв’язані частини:

а) управління діяльністю;

б) управління розвитком;

в) управління людьми.

119. Центральним фактором будь-якої моделі управління є:

а) фінансовий результат;

б) виробництво;

в) люди.

120. Управління діяльністю охоплює:

а) планування діяльності;

б) забезпечення співробітницт­ва між усіма членами організації;

в) постановку ви­робничих завдань;

г) кадрову політику;

д) систему обліку виробленої продукції;

е) навчання;

є) інформування;

ж) конт­роль за виконанням завдань;

з) мотивацію.

121. Управління людьми охоплює:

а) планування діяльності;

б) забезпечення співробітницт­ва між усіма членами організації;

в) постановку ви­робничих завдань;

г) кадрову політику;

д) систему обліку виробленої продукції;

е) навчання;

є) інформування.

ж) конт­роль за виконанням завдань;

з) мотивацію.

122. Серед методів управління виділяють:

а) адміністративно-розпорядчі;

б) економічні;

в) соціально-психологічні;

г) фізіологічні;

д) виховні.

123. У діяльності керівника тісно переплітаються функції:

а) адмініст­ратора;

б) організатора;

в) спеціаліста;

г) координатора;

д) інформаційного центру;

е) вихо­вателя;

є) друга.

124. У ролі адміністратора керівник:

а) використовує свої повноважен­ня для забезпечення функціонування організації, розробляючи й реалізовуючи політику менеджменту персоналу (комплектування штатів, підбір, навчання, розстановка й переміщення кадрів);

б) створює умови для ефективної праці, скоординованих дій працівників, зайнятих управлінням і виробництвом;

в) грамотно ставить завдання, ком­петентно здійснює поточний аналіз та ефективно контролює хід їхнього виконання;

г) провадить широкі комунікативні зв’язки із зовнішнім і внутрішнім середовищем;

д) впливає на підлег­лих по можливості не силою наказу, а переконанням, а прийняті ним рішення стосовно результатів діяльності пе­редбачають виховні наслідки.

125. У ролі організатора керівник:

а) використовує свої повноважен­ня для забезпечення функціонування організації, розробляючи й реалізовуючи політику менеджменту персоналу (комплектування штатів, підбір, навчання, розстановка й переміщення кадрів);

б) створює умови для ефективної праці, скоординованих дій працівників, зайнятих управлінням і виробництвом;

в) грамотно ставить завдання, ком­петентно здійснює поточний аналіз та ефективно контролює хід їхнього виконання;

г) провадить широкі комунікативні зв’язки із зовнішнім і внутрішнім середовищем;

д) впливає на підлег­лих по можливості не силою наказу, а переконанням, а прийняті ним рішення стосовно результатів діяльності пе­редбачають виховні наслідки.

126. У ролі спеціаліста керівник:

а) використовує свої повноважен­ня для забезпечення функціонування організації, розробляючи й реалізовуючи політику менеджменту персоналу (комплектування штатів, підбір, навчання, розстановка й переміщення кадрів);

б) створює умови для ефективної праці, скоординованих дій працівників, зайнятих управлінням і виробництвом;

в) грамотно ставить завдання, ком­петентно здійснює поточний аналіз та ефективно контролює хід їхнього виконання;

г) провадить широкі комунікативні зв’язки із зовнішнім і внутрішнім середовищем;

д) впливає на підлег­лих по можливості не силою наказу, а переконанням, а прийняті ним рішення стосовно результатів діяльності пе­редбачають виховні наслідки.

127. У ролі «інформаційного центру» (споживача, генератора й передавача ін­формації) керівник:

а) використовує свої повноважен­ня для забезпечення функціонування організації, розробляючи й реалізовуючи політику менеджменту персоналу (комплектування штатів, підбір, навчання, розстановка й переміщення кадрів);

б) створює умови для ефективної праці, скоординованих дій працівників, зайнятих управлінням і виробництвом;

в) грамотно ставить завдання, ком­петентно здійснює поточний аналіз та ефективно контролює хід їхнього виконання;

г) провадить широкі комунікативні зв’язки із зовнішнім і внутрішнім середовищем;

д) впливає на підлег­лих по можливості не силою наказу, а переконанням, а прийняті ним рішення стосовно результатів діяльності пе­редбачають виховні наслідки.

128. У ролі вихователя керівник:

а) використовує свої повноважен­ня для забезпечення функціонування організації, розробляючи й реалізовуючи політику менеджменту персоналу (комплектування штатів, підбір, навчання, розстановка й переміщення кадрів);

б) створює умови для ефективної праці, скоординованих дій працівників, зайнятих управлінням і виробництвом;

в) грамотно ставить завдання, ком­петентно здійснює поточний аналіз та ефективно контролює хід їхнього виконання;

г) провадить широкі комунікативні зв’язки із зовнішнім і внутрішнім середовищем;

д) впливає на підлег­лих по можливості не силою наказу, а переконанням, а прийняті ним рішення стосовно результатів діяльності пе­редбачають виховні наслідки.

129. Джере­лами авторитету керівника є:

а) посадовий статус;

б) особисті якості;

в) завойований пре­стиж;

г) залякування (приниження) підлеглих.

130. Посадовий авторитет визначається:

а) дружніми стосунками з підлеглими;

б) системою субординації в структурах управління, наданими повноваженнями щодо прийняття управлінських рішень і виконання їх підлеглими, зокрема й із застосуванням методів примусу.

131. Характерними рисами діяльності ефективного керівника є:

а) формулювання принципів діяльності для своїх підлеглих і для всієї організації;

б) здійснення значної частини роботи власноруч;

в) делегування значної частини відповідальності іншим;

г) урахування вимог конкретної ситуації;

д) керівництво емоціями при прийнятті управлінських рішень;

е) надання підлеглим можливості для самовираження;

є) заохочення підлеглих до постановки перед собою високих цілей;

ж) стримування ініціативності підлеглих й ненадання можливості для самовираження;

з) раціональне використання робочого часу;

и) потяг до самовдосконалення;

і) використання конструктивної критики щодо діяльності ор­ганізації;

й) власна ідеалізація;

к) розумний ризик і відповідальність;

л) авантюризм.

132. Результативність діяльності керівника залежить від таких фак­торів, як:

а) особистісні якості;

б) досвід роботи на керівній посаді;

в) освіта в галузі управління;

г) стан здоров’я керівника та підлеглих;

д) бажання працювати керівником;

е) соціально-психологічний клімат в колективі.

133. Обов’язковими здібностями керівника є такі:

а) технічні;

б) фізіологічні;

в) аналітичні;

г) діагностичні;

д) морально-етичні;

е) концептуальні;

є) комунікативні.

134. До технічних здібностей керівника слід віднести:

а) здатність ідентифікувати ключові фактори ситуації, їхню взаємодію та визначати ті, які заслуговують найбі­льшої уваги;

б) здатність професійно, кваліфіковано виконува­ти свої обов’язки;

в) здатність визначати проблеми організації та причини їхнього виникнення;

г) здатність усвідомлювати причинно-наслідкові зв’язки, можливості координації діяльності для досягнен­ня поставлених цілей найефективнішими способами;

д) здатність сприймати й оцінювати людей, входити з ними в контакт, впливати на них та приваблювати до себе.

135. До аналітичних здібностей керівника слід віднести:

а) здатність ідентифікувати ключові фактори ситуації, їхню взаємодію та визначати ті, які заслуговують найбі­льшої уваги;

б) здатність професійно, кваліфіковано виконува­ти свої обов’язки;

в) здатність визначати проблеми організації та причини їхнього виникнення;

г) здатність усвідомлювати причинно-наслідкові зв’язки, можливості координації діяльності для досягнен­ня поставлених цілей найефективнішими способами;

д) здатність сприймати й оцінювати людей, входити з ними в контакт, впливати на них та приваблювати до себе.

136. До діагностичних здібностей керівника слід віднести:

а) здатність ідентифікувати ключові фактори ситуації, їхню взаємодію та визначати ті, які заслуговують найбі­льшої уваги;

б) здатність професійно, кваліфіковано виконува­ти свої обов’язки;

в) здатність визначати проблеми організації та причини їхнього виникнення;

г) здатність усвідомлювати причинно-наслідкові зв’язки, можливості координації діяльності для досягнен­ня поставлених цілей найефективнішими способами;

д) здатність сприймати й оцінювати людей, входити з ними в контакт, впливати на них та приваблювати до себе.

137. До концептуальних здібностей керівника слід віднести:

а) здатність ідентифікувати ключові фактори ситуації, їхню взаємодію та визначати ті, які заслуговують найбі­льшої уваги;

б) здатність професійно, кваліфіковано виконува­ти свої обов’язки;

в) здатність визначати проблеми організації та причини їхнього виникнення;

г) здатність усвідомлювати причинно-наслідкові зв’язки, можливості координації діяльності для досягнен­ня поставлених цілей найефективнішими способами;

д) здатність сприймати й оцінювати людей, входити з ними в контакт, впливати на них та приваблювати до себе.

138. До комунікативних здібностей керівника слід віднести:

а) здатність ідентифікувати ключові фактори ситуації, їхню взаємодію та визначати ті, які заслуговують найбі­льшої уваги;

б) здатність професійно, кваліфіковано виконува­ти свої обов’язки;

в) здатність визначати проблеми організації та причини їхнього виникнення;

г) здатність усвідомлювати причинно-наслідкові зв’язки, можливості координації діяльності для досягнен­ня поставлених цілей найефективнішими способами;

д) здатність сприймати й оцінювати людей, входити з ними в контакт, впливати на них та приваблювати до себе.

139. Класифікація якостей, необхідних керівникові, враховує такі групи:

а) морально-етичні;

б) дисципліна та ставлення до праці;

в) рівень знань;

г) рівень виховання;

д) організаційні здібності;

е) забезпечення ефективної системи управління;

є) толерантність;

ж) риси характеру;

з) інші якості.

140. Мо­тивація – це:

а) міжособовий або міжгруповий процес, ос­новою якого є обмін між людьми результатами їхньої психологічної діяльності: засвоєною інформацією, думками, оцінками, по­чуттями, настановами тощо;

б) процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації;

в) процес матеріального заохочення працівників до діяльності для досягнення особистісних цілей.

141. Внутрішня обумовленість трудової поведінки обумовлена:

а) потребами;

б) високою заробітною платою;

в) мотивами.

142. Потреба – це:

а) внутрішній стан фізіологічного або психологічно­го відчуття людиною нестачі чогось важливого для її життєдія­льності;

б) позитивна або негативна значимість предмета або явища, специфічне відображення у свідомості людини значущості пред­метів, явищ, певних сторін соціальної дійсності;

в) відносно стійке, соціально обумов­лене відношення людини до сукупності матеріальних, духовних благ та ідеалів, на підставі яких виникає бажання досягти певних цілей;

г) конкретно виражені усвідомлені факти, які і є реальною причиною трудової поведінки.

143. Цінність – це:

а) внутрішній стан фізіологічного або психологічно­го відчуття людиною нестачі чогось важливого для її життєдія­льності;

б) позитивна або негативна значимість предмета або явища, специфічне відображення у свідомості людини значущості пред­метів, явищ, певних сторін соціальної дійсності;

в) відносно стійке, соціально обумов­лене відношення людини до сукупності матеріальних, духовних благ та ідеалів, на підставі яких виникає бажання досягти певних цілей;

г) конкретно виражені усвідомлені факти, які і є реальною причиною трудової поведінки.

144. Ціннісні орієнтації являють собою:

а) внутрішній стан фізіологічного або психологічно­го відчуття людиною нестачі чогось важливого для її життєдія­льності;

б) позитивну або негативну значимість предмета або явища, специфічне відображення у свідомості людини значущості пред­метів, явищ, певних сторін соціальної дійсності;

в) відносно стійке, соціально обумов­лене відношення людини до сукупності матеріальних, духовних благ та ідеалів, на підставі яких виникає бажання досягти певних цілей;

г) конкретно виражені усвідомлені факти, які і є реальною причиною трудової поведінки.

145. Спілкування – це:

а) міжособовий або міжгруповий процес, ос­новою якого є обмін між людьми результатами їхньої психологічної діяльності: засвоєною інформацією, думками, оцінками, по­чуттями, настановами тощо;

б) сукупність зв’язків і взаємодій, що виникають і закріпляються між людьми в процесі їхньої спільної діяльності.

146. На інтегральному рівні спілкування забезпечує функціонуван­ня організації, виконуючи такі функції:

а) регулювання – у процесі спілкування здійснюється пря­мий і опосередкований вплив на персонал, організовуються спі­льні дії, погоджуються цілі й методи їх досягнення;

б) контактну, метою якої є встановлення контакту й підтри­мання взаємозв’язку у формі постійного взаємного орієнту­вання;

в) соціального контролю – підтримання відповідності мето­дів, форм, принципів роботи нормативним вимогам, зафіксова­ним у розпорядженнях, наказах, групових і соціальних нормах;

г) спонукальну – стимуляція активності працівника, щоб схилити його виконати певні дії;

д) соціалізації – засвоєння персоналом, особливо молодими працівниками, соціальних норм, комунікативних навичок і вмінь, прогресивних стандартів поведінки, зорієнтованості на інтереси організації тощо;

е) інформаційного обміну повідомленнями, думками, замис­лами, рішеннями;

є) координаційну – взаємне орієнтування та погодження дій для організації діяльності;

ж) розуміння – адекватне сприйняття змісту повідомлення і розуміння намірів, переживань станів співрозмовника;

з) соціально-педагогічну – вплив на виховання та розвиток особистості працівників;

и) амотивну – пробудження у співрозмовника потрібних емоційних переживань, або зміна останніх;

і) налагодження стосунків – усвідомлення свого місця в сис­темі статусних ролей, ділових, міжособових зв’язків у групі;

й) впливу – зміна станів, поведінки, ціннісно-мотиваційної сфери (намірів, установок, думок, рішень, уявлень, потреб, стан­дартів поведінки).

147. На локальному рівні управлінське спілкування забезпечує функціонуван­ня організації, виконуючи такі функції:

а) регулювання – у процесі спілкування здійснюється пря­мий і опосередкований вплив на персонал, організовуються спі­льні дії, погоджуються цілі й методи їх досягнення;

б) контактну, метою якої є встановлення контакту й підтри­мання взаємозв’язку у формі постійного взаємного орієнту­вання;

в) соціального контролю – підтримання відповідності мето­дів, форм, принципів роботи нормативним вимогам, зафіксова­ним у розпорядженнях, наказах, групових і соціальних нормах;

г) спонукальну – стимуляція активності працівника, щоб схилити його виконати певні дії;

д) соціалізації – засвоєння персоналом, особливо молодими працівниками, соціальних норм, комунікативних навичок і вмінь, прогресивних стандартів поведінки, зорієнтованості на інтереси організації тощо;

е) інформаційного обміну повідомленнями, думками, замис­лами, рішеннями;

є) координаційну – взаємне орієнтування та погодження дій для організації діяльності;

ж) розуміння – адекватне сприйняття змісту повідомлення і розуміння намірів, переживань станів співрозмовника;

з) соціально-педагогічну – вплив на виховання та розвиток особистості працівників;

и) амотивну – пробудження у співрозмовника потрібних емоційних переживань, або зміна останніх;

і) налагодження стосунків – усвідомлення свого місця в сис­темі статусних ролей, ділових, міжособових зв’язків у групі;

й) впливу – зміна станів, поведінки, ціннісно-мотиваційної сфери (намірів, установок, думок, рішень, уявлень, потреб, стан­дартів поведінки).

148. У спілкуванні виділяють такі три сторони:

а) комунікативну;

б) інтерактивну;

в) позитивну;

г) неформальну;

д) перцептивну;

е) формальну.

149. Комунікативна сторона управлінського спілкування виявляється у:

а) об­міні інформацією у формі рішень, задумів, ідей, звітів, до­повідей, повідомлень між суб’єктом та об’єктом управління;

б) організації праці – її поділом, кооперацією, синхронізацією відповідно до технологічного процесу;

в) сприйнятті та взаєморозумінні між учасниками управлінських відносин.

150. Інтерактивна сторона управлінського спілкування виявляється у:

а) об­міні інформацією у формі рішень, задумів, ідей, звітів, до­повідей, повідомлень між суб’єктом та об’єктом управління;

б) організації праці – її поділом, кооперацією, синхронізацією відповідно до технологічного процесу;

в) сприйнятті та взаєморозумінні між учасниками управлінських відносин.

151. Перцептивна сторона управлінського спілкування виявляється у:

а) об­міні інформацією у формі рішень, задумів, ідей, звітів, до­повідей, повідомлень між суб’єктом та об’єктом управління;

б) організації праці – її поділом, кооперацією, синхронізацією відповідно до технологічного процесу;

в) сприйнятті та взаєморозумінні між учасниками управлінських відносин.

152. Управлінське спілкування за статусом його учасників можна поділити на:

а) горизонтальне;

б) особистісно-орієнтоване;

в) вертикальне;

г) соціально орієнтоване.

153. За спрямованістю управлінське спілкування може бути:

а) горизонтальне;

б) особистісно-орієнтоване;

в) вертикальне;

г) соціально орієнтоване.

154. За функціональним призначенням виділяються такі види, або жанри, управлінського спілкування:

а) наказ;

б) бесіда;

в) нарада;

г) пояснювальні;

д) звіти;

е) переговори між різними суб’єктами, які дають змогу прий­няти спільне рішення.

155. Розрізняють такі форми со­ціального зворотного зв’язку:

а) свідомо або несвідомо дозований;

б) прямий і опосередкований;

в) формальний та неформальний;

г) позитивний або негативний;

д) внутрішній і зовнішній;

е) корисний та несуттєвий.

156. Причини опосередкованого зворотного зв’язку такі:

а) відсутність взаємної довіри між керівником і підлеглим;

б) неправильно вибраний стиль керівництва;

в) окремі особистісні якості учасників спілкування – неправ­дивість, надмірна скромність;

г) наявність у партнерів психологічних комплексів, наприклад «захисного»;

д) відсутність достатньої мотивації до діяльності;

е) тяжкий стан здоров’я.

157. Зовнішніми проявами ефективного спілкування є:

а) такт;

б) терпіння;

в) толе­рантність;

г) емоційність.

158. Структура комунікацій в організації включає:

а) формальні та неформальні ко­мунікації;

б) позитивні та негативні ко­мунікації;

в) ефективні та неефективні ко­мунікації;

г) вертикальні та горизонтальні ко­мунікації.

159. Управління конфліктами виходить з урахування їхніх типів, серед яких виділяють:

а) внутріособистісний;

б) міжособистісний;

в) формальний;

г) між особистістю і групою;

д) неформальний;

е) міжгруповий.

160. Внутріособистісний конфлікт найчастіше виявляється як:

а) ро­левий і виникає, якщо до працівника ставляться суперечливі вимоги відносно ре­зультатів його роботи, не узгоджені виробничі завдання й особисті потреби пра­цівника, не збалансовані обов’язки, права та повноваження праців­ника, мають місце перевантаження або недовантаження праців­ника, стреси тощо;

б) боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал та робочу силу, за схвалення певних ідей, проектів тощо;

в) ігнорування або недотримання норм і правил поведінки, які при­йняті в групі;

г) виникнення розбіжностей в цілях та інтересах функціональних структурних груп, зокрема щодо матеріальних, фінансових, трудових ресурсів.

161. Міжсобистісний конфлікт найчастіше виявляється як:

а) ро­левий і виникає, якщо до працівника ставляться суперечливі вимоги відносно ре­зультатів його роботи, не узгоджені виробничі завдання й особисті потреби пра­цівника, не збалансовані обов’язки, права та повноваження праців­ника, мають місце перевантаження або недовантаження праців­ника, стреси тощо;

б) боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал та робочу силу, за схвалення певних ідей, проектів тощо;

в) ігнорування або недотримання норм і правил поведінки, які при­йняті в групі;

г) виникнення розбіжностей в цілях та інтересах функціональних структурних груп, зокрема щодо матеріальних, фінансових, трудових ресурсів.

162. Конфлікт між особистістю і групою найчастіше виявляється як:

а) ро­левий і виникає, якщо до працівника ставляться суперечливі вимоги відносно ре­зультатів його роботи, не узгоджені виробничі завдання й особисті потреби пра­цівника, не збалансовані обов’язки, права та повноваження праців­ника, мають місце перевантаження або недовантаження праців­ника, стреси тощо;

б) боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал та робочу силу, за схвалення певних ідей, проектів тощо;

в) ігнорування або недотримання норм і правил поведінки, які при­йняті в групі;

г) виникнення розбіжностей в цілях та інтересах функціональних структурних груп, зокрема щодо матеріальних, фінансових, трудових ресурсів.

163. Міжгруповий конфлікт найчастіше виявляється як:

а) ро­левий і виникає, якщо до працівника ставляться суперечливі вимоги відносно ре­зультатів його роботи, не узгоджені виробничі завдання й особисті потреби пра­цівника, не збалансовані обов’язки, права та повноваження праців­ника, мають місце перевантаження або недовантаження праців­ника, стреси тощо;

б) боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал та робочу силу, за схвалення певних ідей, проектів тощо;

в) ігнорування або недотримання норм і правил поведінки, які при­йняті в групі;

г) виникнення розбіжностей в цілях та інтересах функціональних структурних груп, зокрема щодо матеріальних, фінансових, трудових ресурсів.

164. Конфлікти в організаціях проходять декілька стадій:

а) зарод­ження;

б) розгортання;

в) становлення;

г) розквіт;

д) затухання;

е) переродження.

165. У загальних рисах можна сказати, що сприятливий соціально-психологічний клімат характеризується:

а) ціннісно-орієнтаційною єдністю та згуртованістю;

б) кон’юнктивними (об’єднуючими) міжособистісними стосунками та задоволеністю ними членів групи;

в) конфліктними ситуаціями і конфліктами;

г) наявністю умов для самореалізації й самоутвердження особисто­сті;

д) зниженням мотивації до праці;

е) задоволенням професійною діяльністю;

є) відсутністю негатив­них лідерів і негативних психологічних груп;

ж) переважанням по­чуття симпатії-притягання між працівниками;

з) взаємною відпові­дальністю й вимогливістю;

и) диз’юнктивними (роз’єднуючими) стосунками;

і) напруженими взаєминами між членами групи;

й) змен­шенням продуктивності;

к) погіршенням трудової дисципліни;

л) збіль­шенням плинності кадрів.

166. У загальних рисах можна сказати, що несприятливий соціально-психологічний клімат проявляється в:

а) ціннісно-орієнтаційній єдності та згуртованості;

б) кон’юнктивних (об’єднуючих) міжособистісних стосунках та задоволеності ними членів групи;

в) конфліктних ситуаціях і конфліктах;

г) наявності умов для самореалізації й самоутвердження особисто­сті;

д) зниженні мотивації до праці;

е) задоволенні професійною діяльністю;

є) відсутності негатив­них лідерів і негативних психологічних груп;

ж) переважанні по­чуття симпатії-притягання між працівниками;

з) взаємній відпові­дальності й вимогливості;

и) диз’юнктивних (роз’єднуючих) стосунках;

і) напружених взаєминах між членами групи;

й) змен­шенні продуктивності;

к) погіршенні трудової дисципліни;

л) збіль­шенні плинності кадрів.

167. Основними формами впливу на працівника в ситуації міжособистісного спілкування є:

а) інформування;

б) інструктаж;

в) підлабузництво;

г) стимулю­вання;

д) переконання.

168. Інформування формує в працівників уявлення про:

а) можливий розвиток процесів і наслідки вибраної альтернативи поведінки;

б) найбільш ефективні спо­соби досягнення поставленої мети;

в) взаємозв’язок між усвідомленими працівником мо­тивами, уявленнями про себе та результатами роботи.

169. Інструктаж знайомить працівника з:

а) можливим розвитком процесів і наслідками вибраної альтернативи поведінки;

б) найбільш ефективними спо­собами досягнення поставленої мети;

в) взаємозв’язком між усвідомленими працівником мо­тивами, уявленнями про себе та результатами роботи.

170. Завданням стимулювання є:

а) визначення можливого розвитку процесів і наслідків вибраної альтернативи поведінки;

б) визначення найбільш ефективних спо­собів досягнення поставленої мети;

в) встановлення взаємозв’язку між усвідомленими працівником мо­тивами, уявленнями про себе та результатами роботи.

171. Як свідчать дослідження, залежно від таких показників, як увага керівника до людини та врахування її інтересів, стратегія управління характеризується:

а) невтручанням, якому властивий низький рівень турботи про людей і виробництво;

б) турботою про людей, намаганням встановити дружні сто­сунки за умови недостатньої уваги виробничим справам;

в) зосередженістю на вирішенні виробничих завдань і недо­оцінкою людського фактора;

г) оптимальним поєднанням інтересів справи й персоналу за умови невисокої вимогливості до працівників;

д) максимальним врахуванням інтересів виробництва й колек­тиву, коли поєднуються діловитість і людяність (цей тип управ­ління властивий командам).

172. З точки зору менеджменту персоналу аналізувати працю доцільно по таких основних напрямках:

а) аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами;

б) аналіз використання робочого часу;

в) аналіз продуктивності праці;

г) аналіз трудомісткості продукції;

д) аналіз стану оплати праці та вплив трудових факторів на ефективність господарської діяльності;

е) аналіз витрат на оплату праці у складі собівартості;

є) аналіз працеозброєності.

173. Осно­вою ефективного розвитку підприємства є:

а) поєднання засобів виробництва із робочою силою у суворо визначених кількісних та якісних пропорціях

б) виявлення трудових резервів та залучення їх до виробництва;

в) підвищення кваліфікації і працездатності працівників;

г) зменшення продук­тивність праці;

д) зменшення матеріального та морального старіння основних фондів;

е) підвищення матеріаломісткості продукції;

є) значне підвищення собівартості продукції.

174. Метою аналізу вікового та освітнього складу є оцінка:

а) обґрунтованості плану підготовки та підвищення кваліфікації кадрів;

б) відповідності кваліфікації робітників характеру виконуваних робіт;

в) відповідності фактичної структури працюючих оптимальній.

175. Аналіз кваліфікаційного складу проводиться з метою оцінки:

а) обґрунтованості плану підготовки та підвищення кваліфікації кадрів;

б) відповідності кваліфікації робітників характеру виконуваних робіт;

в) відповідності фактичної структури працюючих оптимальній.

176. Аналіз структури працюючих проводиться з метою оцінки:

а) обґрунтованості плану підготовки та підвищення кваліфікації кадрів;

б) відповідності кваліфікації робітників характеру виконуваних робіт;

в) відповідності фактичної структури працюючих оптимальній.

177. Наявність надпотрібної кількості персоналу з усіх категорій (крім учнів) розцінюється як:

а) наявність резерву персоналу для забезпечення безперебійної роботи підприємства;

б) порушення штатної дисципліни, що веде до зниження продуктивності праці на одного працюючого.

178. Вивчення складу персоналу підприємства потребує також дослідження його структури, тобто:

а) порівняння фактичної питомої ваги кож­ної категорії персоналу у його загальній кількості з необхідною, та у динаміці за кілька років;

б) порівняння планової питомої ваги кож­ної категорії персоналу у його загальній кількості з фактичною, та у динаміці за кілька років.

179. Підвищення питомої ваги робітників у загальній кількості пер­соналу характеризує роботу підприємства:

а) з негативної сторони, оскільки знижується адміністративно-управлінський вплив на роботу підприємства;

б) з позитивної сторони, так як супроводжується зростанням продуктивності праці.

180. Зміна співвідношення між основними та допоміжними робітника­ми:

а) призводить до зміни продуктивності праці;

б) не призводить до зміни продуктивності праці.

181. Успішне виконання виробничої програми знаходиться у прямій залежності:

а) лише від кількості працівників;

б) лише від професійного складу та кваліфікаційного рівня працівників;

в) як від кількості робітників, так і від їхнього професійного складу й кваліфікаційного рівня.

182. Рух робочої сили характеризують коефіцієнти:

а) частоти прийому на роботу;

б) частоти звільнення;

в) плинності;

г) стабільності складу.

183. Коефіцієнт плинності кадрів визначається як відношення :

а) чисельності звільнених працівників до середньооблікової чисельності працівників;

б) чисельності працівників, що звільнилися за власним бажанням без поважних причин та внаслідок порушення трудової дисципліни, до середньооблікової чисельності працівників;

в) чисельності працівників, які змінилися змінились (менше з двох чисел – кількість прийнятих та звільнених), до середньооблікової чисельності працівників.

184. У процесі аналізу використання робочого часу виявляється:

а) ефективність використання робо­чого часу і підраховується величина його втрат та невиробничих витрат;

б) досліджуються причини виникнення таких втрат;

в) виконання планових завдань;

г) відпрацьо­вуються заходи щодо усунення недоліків у роботі підприємства.

185. Проявом ефективного використання робочого часу можна вважати:

а) цілодобові втрати робочого часу;

б) зменшення відпусток з навчання;

в) зменшення неявок з дозволу адміністрації і прогулів;

г) збільшення відпусток з навчання;

д) збільшення неявок з дозволу адміністрації і прогулів;

е) внутрішньозмінні втрати робочого часу;

є) виготовлення бракованої продукції чи виправлення браку.

186. Проявом неефективного використання робочого часу можна вважати:

а) цілодобові втрати робочого часу;

б) зменшення відпусток з навчання;

в) зменшення неявок з дозволу адміністрації і прогулів;

г) збільшення відпусток з навчання;

д) збільшення неявок з дозволу адміністрації і прогулів;

е) внутрішньозмінні втрати робочого часу;

є) виготовлення бракованої продукції чи виправлення браку.

187. Продуктивність праці – це:

а) виробництво продукції за одиницю часу;

б) витрати робочого часу на виробництво одиниці про­дукції.

188. Трудомісткість праці – це:

а) виробництво продукції за одиницю часу;

б) витрати робочого часу на виробництво одиниці про­дукції.

189. Продуктивність праці характеризується:

а) вартісними показниками;

б) трудовими показниками;

в) натуральними показниками;

г) вартісними, трудовими та натуральними показниками.

190. Факторами зниження трудомісткості продукції можна вважати:

а) організацію виробництва;

б) структуру продукції;

в) технічний рівень виробництва;

г) рівень кооперації;

д) недопущення непродуктивних витрат робочого часу;

е) рівень інфляції.

191. Факторами зміни вартості продукції можна вважати:

а) організацію виробництва;

б) структуру продукції;

в) технічний рівень виробництва;

г) рівень кооперації;

д) недопущення непродуктивних витрат робочого часу;

е) рівень інфляції.

192. Продуктивність праці залежить від:

а) екстенсивних факторів;

б) інтенсивних факторів;

в) інтегральних факторів.

193. Екстенсивні фактори впливають на продуктивність праці через:

а) організацію праці;

б) трудомісткість.

194. Інтенсивні фактори впливають на продуктивність праці через:

а) організацію праці;

б) трудомісткість.

195. До екстенсивних факторів, які впливають на продуктивність праці, відноситься:

а) зміна структури персона­лу;

б) зміна рівня кваліфікації, технічної та енергетичної озброєності праці, спеціалізації та коопе­рації;

в) співвідношення між основними та допоміжними робітниками;

г) впровадження нової техніки та технології;

д) використання робочого часу;

е) зміни форм та систем заробітної плати, премій та інших видів матеріального заохочення і форм морального стимулювання;

є) інші кількісні фактори;

ж) закріплення робочої сили за підпри­ємствами;

з) зміни якості, структури, асортименту та матеріаломісткості продукції;

и) нормування праці;

і) організація робочих місць;

й) уп­равління виробництвом та інші якісні фактори.

196. До інтенсивних факторів, які впливають на продуктивність праці, відносяться:

а) зміна структури персона­лу;

б) зміна рівня кваліфікації, технічної та енергетичної озброєності праці, спеціалізації та коопе­рації;

в) співвідношення між основними та допоміжними робітниками;

г) впровадження нової техніки та технології;

д) використання робочого часу;

е) зміни форм та систем заробітної плати, премій та інших видів матеріального заохочення і форм морального стимулювання;

є) інші кількісні фактори;

ж) закріплення робочої сили за підпри­ємствами;

з) зміни якості, структури, асортименту та матеріаломісткості продукції;

и) нормування праці;

і) організація робочих місць;

й) уп­равління виробництвом та інші якісні фактори.

197. У ході фінансово-економічного аналізу підприємства не­обхідно визначити ефективність прийнятої ним системи оплати праці:

а) з точки зору впливу на ефективність ро­боти, в першу чергу – на збереження трудового колективу і підвищення продуктивності праці робітників, спеціалістів, інших працівників;

б) з точки зору значення заробітної плати як однієї з найважливіших складових частин ви­трат на виробництво

в) як з точки зору впливу на ефективність ро­боти, в першу чергу – на збереження трудового колективу і підвищення продуктивності праці робітників, спеціалістів, інших працівників, так і з точки зору значення заробітної плати як однієї з найважливіших складових частин ви­трат на виробництво.

198. У ході аналізу динаміки і структури фонду оплати праці необхідно з’ясувати:

а) як динаміка фонду оплати праці пов’язана з динамі­кою обсягу продукції;

б) як змінюється у часі середньомісячна (середньоріч­на) заробітна плата одного працівника (в тому числі за категоріями);

в) які найпрогресивніші форми оплати праці практи­кує підприємство, як вони стимулюють зростання продук­тивності праці;

г) яка існує залежність між зміною фонду оплати праці та рівнем досягнутої продуктивності праці;

д) які резерви має підприємство для зменшення витрат на оплату праці і відповідно для підвищення рентабель­ності його роботи;

е) причини зміни спискової чисельності працівників по усіх категоріях;

є) наскільки ефективна діяльність відповідних функціо­нальних служб підприємства щодо недопущення несвоєчас­ної виплати заробітної плати членам трудового колективу.

199. Основною метою планування персоналу є:

а) реалізація частини загального плану розвитку орга­нізації щодо забезпеченості її необхідною кількістю працівників, потрібної кваліфікації та продуктивності з оптимальними витратами на наймання та утримання;

б) прогнозування резуль­татів діяльності організації та недопущення значних збит­ків;

в) сприяння значному зростанню прибутковості організації.

200. За своєю суттю встановлення чисельності персоналу на даний момент та на перспективу є процесом:

а) прогнозування ресурсів праці;

б) планування ресурсів праці;

в) формування персоналу організації.

201. Відповідно до місця організації на ринку праці, усю сукупність чинників, що визначають потребу в персоналі, можна поділити на дві групи за ознакою напряму дії:

а) зовнішні та внутрішні;

б) формальні та неформальні;

в) об’єктивні та суб’єктивні.

202. Серед зовнішніх чинників виді­ляють підгрупу факторів безпосереднього впливу на стан ринку праці, звідки до організації надходить робоча сила. Цю підгрупу становлять чинники, що визначають:

а) мікроекономічні характеристики ринку праці;

б) макроекономічні характери­стики ринку праці.

203. До чинників, що характеризують макроекономічні характеристики ринку праці, належать такі:

а) темпи економічного зростання;

б) рівень інфляції та безробіття;

в) упровадження інформаційних технологій;

г) структурні зрушення.

204. Вплив чинників безпосереднього впливу на стан ринку праці має такий характер:

а) вони формують ситуацію на ринку праці, що проявляється в зміні пропозиції на ресурси праці;

б) вони впливають на стратегію організації щодо визначення її потреби в працівниках;

в) з одного боку, вони формують ситуацію на ринку праці, що проявляється в зміні про­позиції на ресурси праці, а з іншого – впливають на стратегію організації щодо визначення її потреби в працівниках.

205. До групи опосередкованих зовнішніх чинників, які впливають на формування та планування персоналу організації, відносять:

а) техніко-технологічні фактори;

б) техніко-технологічні фактори;

в) політичні фактори;

г) чинник конкуренції.

206. Разом із зовнішніми чинниками великий вплив на потребу кад­рів справляють внутрішні чинники, які тісно пов’язані з цілями організації, а тому відповідно до них можуть бути поділені на та­кі три групи:

а) стратегічні, середньострокові й поточні;

б) ретроспективні, оперативні та поточні;

в) екстенсивні, інтенсивні та інтегральні.

207. Виділяють два види потреб організації в кадрах:

а) поточні та перспективні;

б) якісні та кількісні;

в) планові та фактичні.

208. Якіс­на потреба в кадрах проявляє себе через:

а) потребу в певних категоріях персоналу, професіях, спеціальностях тощо;

б) регламентацію різних організаційно-управлінських процесів;

в) встанов­лення рівня кваліфікаційних вимог до персоналу;

г) визначення потреби в чисельності персоналу.

209. В організації з урахуванням ступеня розвинутості її внутрішнього ринку праці складається:

а) внутрішня потреба в пер­соналі, яка задовольняється тільки пропозицією кадрів різних її підрозділів;

б) зовнішня потреба в персоналі, яка задовольняється зовнішнім ринком праці.

210. Фахівці виділяють кілька причин, з яких проведення відби­рання кадрів вважається типовим станом задоволення потреби організації в кадрах:

а) вимога ефективності;

б) значна витратність набору персоналу;

в) незначна витратність набору персоналу;

г) юридична особливість найму;

д) упередженість роботодавців до окре­мих претендентів на посаду.

211. Під вимогою ефективності при наборі персоналу розуміється наступне:

а) недостатнє володіння претендентами потрібними здібностями на даний момент є ознакою того, що в майбутньому від них можна очікувати плідної роботи. Відсівання небажаних працівників починається саме від моменту їхньої попередньої перевірки, а не тоді, коли вони вже стали співробітниками організації;

б) природне прагнення звести до мінімуму всі витрати, пов’язані з прийманням кадрів;

в) прагнення врівноваження під час приймання на роботу незаперечного до­держання вимог закону про рівність прав кандидатів та упередженості роботодавців до окре­мих претендентів на посаду.

212. Значна витратність набору персоналу проявляється в:

а) відсіванні небажаних працівників, яке починається саме від моменту їхньої попередньої перевірки, а не тоді, коли вони вже стали співробітниками організації;

б) природному прагненні звести до мінімуму всі витрати, пов’язані з прийманням кадрів;

в) прагненні врівноважити під час приймання на роботу незаперечного додержання вимог закону про рівність прав кандидатів та упередженості роботодавців до окре­мих претендентів на посаду.

213. Юридична особливість найму персоналу проявляється в:

а) відсіванні небажаних працівників, яке починається саме від моменту їхньої попередньої перевірки, а не тоді, коли вони вже стали співробітниками організації;

б) природному прагненні звести до мінімуму всі витрати, пов’язані з прийманням кадрів;

в) прагненні врівноважити під час приймання на роботу незаперечного додержання вимог закону про рівність прав кандидатів та упередженості роботодавців до окре­мих претендентів на посаду.

214. Механізм наймання працівників потрібної кваліфікації охоплює цілу систему методів, які враховують особ­ливості зовнішнього та внутрішнього ринків праці. До методів, що орієнтовані на зовнішній ринок праці, відносять:

а) опитування на основі анкетування,

б) інтерв’ювання;

в) експертний метод;

г) співбесі­ду;

д) тестування;

е) документальний і графічний методи;

є) аналітичний метод.

215. Значною мірою позбавлені залежності від упередженого став­лення до кандидатів на вакансію з боку потенційних роботодавців такі методи:

а) опитування на основі анкетування,

б) інтерв’ювання;

в) співбесі­да;

г) тестування.

216. Найбільш реальним у взаємозв’язку «простота – доступність – ефективність» методом відбирання кадрів є:

а) опитування на основі анкетування,

б) інтерв’ювання;

в) співбесі­да;

г) тестування.

217. Під рухом персоналу в межах або за межі підприємства варто розуміти:

а) зміну працівником територіального розміщення;

б) зміну робочих місць у рам­ках організації праці, коли протягом зміни робітник може бути зайнятий послідовно на двох і більше робочих місцях для повні­шого завантаження, зниження монотонності праці;

в) зміну характеру робочого місця для постійної роботи.

218. Рух персоналу може бу­ти обумовлений:

а) змінами в змісті трудових процесів у межах ро­бочого місця (посади), які є наслідком змін у техніці, технології, поділі праці та його організації;

б) законом пе­реміни праці, а також необхідністю підвищення мобільності кадрів або зниження монотонності праці.

219. Виділяють такі види руху персоналу на підприємстві:

а) плин­ність;

б) демографічний рух (плановий);

в) стихійний;

г) внутрішньовиробничий рух персоналу;

д) соціальний;

е) організаційний.

220. До негативних наслідків плинності та руху персоналу з боку підприємства належать такі:

а) прямі втрати виробництва, вик­ликані неукомплектованістю робочих місць, набором та тимчасо­вою підміною персоналу, профнавчанням новачків;

б) порушення комунікацій;

в) поліп­шення соціально-психологічного клімату за рахунок змін в трудовому колективі;

г) великі втрати робочого часу;

д) зниження рівня дисци­пліни;

е) збільшення браку;

є) позбавлення від аутсайдерів;

ж) можливість залу­чення працівників з новими поглядами та ідеями;

з) недовиробництво продукції;

и) зниження продуктивності праці працівника, який звільняється, та нового працівника;

і) труднощі з формуванням загальних норм поведінки, з формуванням взаємних очікувань та вимог;

й) омолодження складу працівників;

к) відволікання високо­кваліфікованих спеціалістів від виконання своїх обов’язків для на­дання допомоги новачкам;

л) погіршання соціально-психологічного клімату;

м) стимулювання інновацій;

н) розмивається неформальна структура;

о) підвищення внут­рішньої активності та гнучкості;

п) ускладнюється керування таким нестабільним колективом;

р) знижується віддача від витрат на навчання працівника (тому що ефект від на­вчання виникає або поза підприємством, яке вклало кошти на навчання, або зовсім не виникає, якщо працівник змінює професію).

221. Позитивні наслідки руху та плинності персоналу з боку підприємства такі:

а) прямі втрати виробництва, вик­ликані неукомплектованістю робочих місць, набором та тимчасо­вою підміною персоналу, профнавчанням новачків;

б) порушення комунікацій;

в) поліп­шення соціально-психологічного клімату за рахунок змін в трудовому колективі;

г) великі втрати робочого часу;

д) зниження рівня дисци­пліни;

е) збільшення браку;

є) позбавлення від аутсайдерів;

ж) можливість залу­чення працівників з новими поглядами та ідеями;

з) недовиробництво продукції;

и) зниження продуктивності праці працівника, який звільняється, та нового працівника;

і) труднощі з формуванням загальних норм поведінки, з формуванням взаємних очікувань та вимог;

й) омолодження складу працівників;

к) відволікання високо­кваліфікованих спеціалістів від виконання своїх обов’язків для на­дання допомоги новачкам;

л) погіршання соціально-психологічного клімату;

м) стимулювання інновацій;

н) розмивається неформальна структура;

о) підвищення внут­рішньої активності та гнучкості;

п) ускладнюється керування таким нестабільним колективом;

р) знижується віддача від витрат на навчання працівника (тому що ефект від на­вчання виникає або поза підприємством, яке вклало кошти на навчання, або зовсім не виникає, якщо працівник змінює професію).

222. До позитивних моментів руху персоналу для працівників належать, зокрема, такі:

а) набуття цікавішої та змістовнішої робо­ти;

б) можливе підвищення ефективності праці за рахунок того, що нова робота відповідає інтересам і здібностям працівника;

в) втрата в період праце­влаштування трудового доходу, безперерв­ного стажу на даному підприємстві та певних пільг;

г) зни­ження монотонності праці;

д) додаткові витрати на пошук нового робочого місця;

е) очікуване зростання доходів на ново­му робочому місці;

є) адаптація до ново­го робочого місця;

ж) поліпшення перспектив кар’єри;

з) ризик втратити кваліфікацію й залиши­тися без роботи;

и) розширення особистих зв’язків.

223. До негативних моментів руху персоналу для працівників належать, зокрема, такі:

а) набуття цікавішої та змістовнішої робо­ти;

б) можливе підвищення ефективності праці за рахунок того, що нова робота відповідає інтересам і здібностям працівника;

в) втрата в період праце­влаштування трудового доходу, безперерв­ного стажу на даному підприємстві та певних пільг;

г) зни­ження монотонності праці;

д) додаткові витрати на пошук нового робочого місця;

е) очікуване зростання доходів на ново­му робочому місці;

є) адаптація до ново­го робочого місця;

ж) поліпшення перспектив кар’єри;

з) ризик втратити кваліфікацію й залиши­тися без роботи;

и) розширення особистих зв’язків.

224. До факторів, що спричиняють рух персоналу, які виникають на самому підприємстві, належать:

а) організація оплати праці, умови праці, рівень автоматизації праці, перспектива про­фесійного зростання тощо;

б) вік працівника, рівень його освіти, досвід роботи, переміна місця проживання, стан здоров’я, якість життя – рівень заробітної плати, віддаленість житла від місця роботи тощо;

в) економічна ситу­ація в країні або регіоні, сімейні обставини, поява нових під­приємств тощо.

225. До особистих факторів, що спричиняють рух персоналу, які виникають на самому підприємстві, належать

а) організація оплати праці, умови праці, рівень автоматизації праці, перспектива про­фесійного зростання тощо;

б) вік працівника, рівень його освіти, досвід роботи, переміна місця проживання, стан здоров’я, якість життя – рівень заробітної плати, віддаленість житла від місця роботи тощо;

в) економічна ситу­ація в країні або регіоні, сімейні обставини, поява нових під­приємств тощо.

226. До зовнішніх стосовно підприємства факторів, що спричиняють рух персоналу, належать:

а) організація оплати праці, умови праці, рівень автоматизації праці, перспектива про­фесійного зростання тощо;

б) вік працівника, рівень його освіти, досвід роботи, переміна місця проживання, стан здоров’я, якість життя – рівень заробітної плати, віддаленість житла від місця роботи тощо;

в) економічна ситу­ація в країні або регіоні, сімейні обставини, поява нових під­приємств тощо.

227. Погіршення стану здоров’я належить до таких суб’єктивних й об’єктивних факторів руху кадрів:

а) біологічні;

б) виробничі;

в) соціальні;

г) особисті;

д) державні.

228. Скорочення штату внаслідок комплексної механізації та авто­матизації належить до таких суб’єктивних й об’єктивних факторів руху кадрів:

а) біологічні;

б) виробничі;

в) соціальні;

г) особисті;

д) державні.

229. Досягнення пенсійного віку належить до таких суб’єктивних й об’єктивних факторів руху кадрів:

а) біологічні;

б) виробничі;

в) соціальні;

г) особисті;

д) державні.

230. Сімей­ні обставини належать до таких суб’єктивних й об’єктивних факторів руху кадрів:

а) біологічні;

б) виробничі;

в) соціальні;

г) особисті;

д) державні.

231. Призов на військову службу належать до таких суб’єктивних й об’єктивних факторів руху кадрів:

а) біологічні;

б) виробничі;

в) соціальні;

г) особисті;

д) державні.

232. Усі зміни в чисельності працівників обумовлюють оборот робочої сили, основними показниками якого є такі коефіцієнти:

а) обігу за прийомом;

б) обігу за звільненням;

в) постійності кадрів;

г) загально­го обігу робочої сили;

д) заміни кадрів;

е) стабільності кадрів;

є) плинності кадрів.

233. До основних мотивів звільнень за власним бажан­ням належать такі:

а) професійно-кваліфікаційні;

б) незадовільна ор­ганізація та умови праці;

в) стан здоров’я;

г) упереджене ставлення керівництва;

д) незадовільна заробітна плата;

е) незабезпеченість житлом;

є) віддаленість житла від роботи;

ж) невідповідність займаній посаді;

з) переміна місця проживання;

и) незадовільний соціально-психоло­гічний клімат у колективі.

234. Відповідно до політики та стратегії менеджменту персоналу до основних процесів руху кадрів зазвичай належать такі:

а) уведення в посаду;

б) адаптація;

в) перекваліфікація;

г) професійні переміщення;

д) підвищення по службі;

е) пониження посади;

є) підвищення зарплати;

ж) звільнення.

235. Під «розвитком персоналу» в менеджменті персоналу розуміють:

а) багатогранне й складне поняття, що охоплює широке коло взаємозв’язаних психологічних, педагогіч­них, соціальних і економічних проблем;

б) всебічний гармонічний розвиток особистос­ті;

в) професійний розвиток осо­бистості;

г) системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготов­ки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу.

236. Складовими процесу розвитку персоналу організації виступають:

а) первинна професійна підготовка персоналу;

б) виробнича адаптація персоналу;

в) оцінювання й атестація персоналу;

г) планування трудової кар’єри персоналу;

д) перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу;

е) професійно-кваліфікаційне просування робітників і фахівців;

є) формування резерву керівників;

ж) службово-професійне просування керівників;

з) звільнення працівників.

237. Управління розвитком персоналу:

а) сприяє ефективному вико­ристанню трудового потенціалу особистості;

б) сприяє підвищенню соці­альної та професійної мобільності особистості;

в) сприяє уповільненню соці­альної та професійної мобільності особистості;

г) є засобом профілактики масового безробіття;

д) відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної й технологічної перебудови галузей економіки.

238. Конкурентоспроможність робочої сили – це:

а) набір певних якостей працівників, які визначають пропозицію та попит робочої сили;

б) сукупність якісних і вар­тісних характеристик специфічного товару «робоча сила», що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців.

239. Між розвитком персоналу та плинністю кадрів існує:

а) прямо пропорційний зв’язок;

б) обернений зв’язок.

240. Розвиток персоналу належить до:

а) одних з основних показників прогресивності суспільства;

б) показників, стримуючих розширене виробництво;

в) вирішальних важелів науково-технічного процесу;

г) найбільш витратних і безперспективних заходів;

д) обов’язкових умов забезпечення сталого еконо­мічного зростання.

241. Завдання розвитку персоналу організації такі:

а) здійснення професійної підготовки робітників, створення сприятливих умов для ефективної роботи персоналу запровад­женням гнучкої системи безперервної післядипломної освіти працівників;

б) організація виробничої адаптації персоналу, його профе­сійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей стратегіч­ного управління;

в) забезпечення повнішого використання здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження в практику нововведень, високих технологій, щоб у такий спосіб підвищувати гнучкість організації, її конку­рентоспроможність на ринку;

г) забезпечення сталого економічного зростання організації;

д) проведення оцінювання персоналу, застосування резуль­татів оцінювання під час здійснення виробничої адаптації, ате­стації працівників, забезпечення взаємозв’язку атестації зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації;

е) формування позитивного ставлення персоналу до органі­зації, її керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар’єри працівників, ефективного матеріального й нематеріального стимулювання їхнього розвитку, підвищення престижу й привабливості організації серед молоді та інших груп населення.

242. Реалізація завдань з розвитку персоналу:

а) потребує значних ви­трат ресурсів;

б) не потребує значних витрат ресурсів;

в) потребує незначних витрат ресурсів.

243. Питома вага витрат організацій на персонал у собівартості продукції чи послуг:

а) має виражену тенденцію до зниження;

б) має виражену тенденцію до зростання;

в) немає вираженої тенденції;

г) є незмінною величиною.

244. Людський капітал розрізняють за трьома рівнями:

а) на особистому рівні;

б) на між особистому рівні;

в) на мікроекономічному рівні;

г) на макроекономічному рівні;

д) на світовому рівні.

245. На особистому рівні під людським капіталом розуміються:

а) знання та навички, які людина здобула шляхом освіти, професій­ної підготовки, практичного досвіду (використовуючи при цьому природні здібності) і завдяки яким вона може надавати цінні ви­робничі послуги іншим людям;

б) сукуп­на кваліфікація та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки в справі ефективної організації праці та роз­витку персоналу;

в) на­копичені вкладення у фонд освіти, професійної підготовки, пере­підготовки й підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров’я тощо. Це націона­льний людський капітал.

246. На мікроекономічному рівні під людським капіталом розуміються:

а) знання та навички, які людина здобула шляхом освіти, професій­ної підготовки, практичного досвіду (використовуючи при цьому природні здібності) і завдяки яким вона може надавати цінні ви­робничі послуги іншим людям;

б) сукуп­на кваліфікація та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки в справі ефективної організації праці та роз­витку персоналу;

в) на­копичені вкладення у фонд освіти, професійної підготовки, пере­підготовки й підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров’я тощо. Це націона­льний людський капітал.

247. На макроекономічному рівні під людським капіталом розуміються:

а) знання та навички, які людина здобула шляхом освіти, професій­ної підготовки, практичного досвіду (використовуючи при цьому природні здібності) і завдяки яким вона може надавати цінні ви­робничі послуги іншим людям;

б) сукуп­на кваліфікація та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки в справі ефективної організації праці та роз­витку персоналу;

в) на­копичені вкладення у фонд освіти, професійної підготовки, пере­підготовки й підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров’я тощо. Це націона­льний людський капітал.

248. Інвестиції в розвиток особистості, персоналу організації, дер­жави розділяються на такі групи:

а) прямі матеріальні витрати (оплата навчання населенням, витрати організацій на розвиток персоналу, витрати держави на освіту й професійне навчання тощо);

б) непрямі матеріальні витрати;

в) втрачені заробітки громадян під час навчання в закладах освіти, утрати роботодавця в обсягах випуску продукції чи нада­них послуг у результаті направлення працівників на навчання, недоодержаний валовий внутрішній продукт унаслідок відволі­кання частини працездатного населення на навчання;

г) отримані заробітки громадян під час навчання в закладах освіти, утрати роботодавця в обсягах випуску продукції чи нада­них послуг у результаті направлення працівників на навчання, недоодержаний валовий внутрішній продукт унаслідок відволі­кання частини працездатного населення на навчання;

д) моральні втрати працівників унаслідок втрати вільного часу, перенапруження та стресові ситуації під час складання іспитів, проведення атестації персоналу, зміни місця прожи­вання заради підвищення кваліфікації чи професійної перепід­готовки.

249. Віддача від інвестицій у людину виражається у вигляді:

а) пря­мих і непрямих матеріальних вигод;

б) прямих і непрямих моральних вигод;

в) прямих і непрямих соціальних вигод..

250. До прямих ма­теріальних вигод відносять:

а) вищий рівень заробітків;

б) більшу мо­жливість брати участь у прибутках організації;

в) більшу можли­вість одержати додаткові інвестиції у власний людський капі­тал з боку організації;

г) кращі умови праці;

д) задоволен­ня від обраної професії;

е) доступ до цікавих видів діяльності;

є) різноманітні привілеї та пільги;

ж) високу конкурентоспроможність на ринку праці;

з) відчуття ста­більності та впевненості в майбутньому.

251. До непрямих ма­теріальних вигод відносять:

а) вищий рівень заробітків;

б) більшу мо­жливість брати участь у прибутках організації;

в) більшу можли­вість одержати додаткові інвестиції у власний людський капі­тал з боку організації;

г) кращі умови праці;

д) задоволен­ня від обраної професії;

е) доступ до цікавих видів діяльності;

є) різноманітні привілеї та пільги;

ж) високу конкурентоспроможність на ринку праці;

з) відчуття ста­більності та впевненості в майбутньому.

252. Моральні вигоди охоплюють:

а) вищий рівень заробітків;

б) більшу мо­жливість брати участь у прибутках організації;

в) більшу можли­вість одержати додаткові інвестиції у власний людський капі­тал з боку організації;

г) кращі умови праці;

д) задоволен­ня від обраної професії;

е) доступ до цікавих видів діяльності;

є) різноманітні привілеї та пільги;

ж) високу конкурентоспроможність на ринку праці;

з) відчуття ста­більності та впевненості в майбутньому.

253. Інвестиції в людський капітал є доцільними, якщо:

а) поточна вартість майбу­тніх вигод (грошових і моральних) менша за витрати;

б) поточна вартість майбу­тніх вигод (грошових і моральних) більша або хоча б дорівнює витратам.

254. Під трудовою кар’єрою мається на увазі:

а) індивідуальна послідовність важливих змін праці, що пов’язані зі зміною становища працівника на вер­тикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад;

б) набір потенційних можливостей працівника, його професійних інтересів, нахилів, здіб­ностей.

255. Динамічну трудову кар’єру залежно від направленості переходів поділяють на:

а) горизонтальну;

б) діагональну;

в) вертикальну;

г) центрострімку.

256. Горизонтальний тип кар’єри працівника означає:

а) його про­сування у кваліфікаційному плані до визначення його як професіонала у своїй справі, професія при цьому є престижною та привабливою, розглядається оточуючими як успіх у певній сфері трудо­вої діяльності;

б) перехід працівника в інші категорії персоналу, просування фахівців на посади керівни­ків, трудовий шлях працівника може містити періоди як підйомів, так і спадів.

257. Вертикальний тип кар’єри працівника означає:

а) його про­сування у кваліфікаційному плані до визначення його як професіонала у своїй справі, професія при цьому є престижною та привабливою, розглядається оточуючими як успіх у певній сфері трудо­вої діяльності;

б) перехід працівника в інші категорії персоналу, просування фахівців на посади керівни­ків, трудовий шлях працівника може містити періоди як підйомів, так і спадів.

258. Професійна кар’єра – це:

а) становлення працівника як профе­сіонала у своїй справі, яке відбувається протягом усього трудово­го життя працівника;

б) послідовна зміна ста­дій розвитку кар’єри, просування в професійному та посадовому плані в межах однієї організації.

259. Внутрішньоорганізаційна кар’єра – це:

а) становлення працівника як профе­сіонала у своїй справі, яке відбувається протягом усього трудово­го життя працівника;

б) послідовна зміна ста­дій розвитку кар’єри, просування в професійному та посадовому плані в межах однієї організації.

260. Горизонтальний і вертикальний типи кар’єри належать до:

а) професійного виду кар’єри;

б) внутрішньоорганізаційного виду кар’єри.

261. Планування трудової кар’єри має забезпечити:

а) зв’язок між цілями кар’єри персоналу, їхніми потребами відповідно до стратегії управління організацією;

б) планування виробничої адап­тації;

в) грамотну розстановку персоналу;

г) подальший розвиток персоналу;

д) форму­вання резерву керівників організації;

е) професійно-кваліфікаційне просування працівників, а в разі необхідності їхню перепідготовку.

262. До напрямів професійно-кваліфікаційного просування робітників належать:

а) внутрішньопрофесійне просування робітників;

б) міжпрофесійне просування робітників;

в) лінійно-функціональне професійно-кваліфікаційне про­сування робітників;

г) нелінійне професійно-кваліфікаційне про­сування робітників;

д) соціальне професійно-кваліфікаційне просування робітни­ків;

е) психологічне професійно-кваліфікаційне просування робітни­ків.

263. Внутрішньопрофесійне просування робітників:

а) відбуваєть­ся в межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон обслуговування й оволодіння передовими методами праці, підви­щення кваліфікаційного розряду, категорії, класу, оволодіння кі­лькома суміжними професіями;

б) супроводжується зміною професії працівника для опанування нової, змістовнішої та складнішої;

в) має місце в разі призначення його на посаду бригадира чи ланкового;

г) відбувається в разі його переходу на посаду фахівця після за­кінчення вищого навчального закладу.

264. Міжпрофесійне просування робітників

а) відбуваєть­ся в межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон обслуговування й оволодіння передовими методами праці, підви­щення

кваліфікаційного розряду, категорії, класу, оволодіння кі­лькома суміжними професіями;

б) супроводжується зміною професії працівника для опанування нової, змістовнішої та складнішої;

в) має місце в разі призначення його на посаду бригадира чи ланкового;

г) відбувається в разі його переходу на посаду фахівця після за­кінчення вищого навчального закладу.

265. Лінійно-функціональне професійно-кваліфікаційне про­сування робітників:

а) відбуваєть­ся в межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон обслуговування й оволодіння передовими методами праці, підви­щення

кваліфікаційного розряду, категорії, класу, оволодіння кі­лькома суміжними професіями;

б) супроводжується зміною професії працівника для опанування нової, змістовнішої та складнішої;

в) має місце в разі призначення його на посаду бригадира чи ланкового;

г) відбувається в разі його переходу на посаду фахівця після за­кінчення вищого навчального закладу.

266. Соціальне професійно-кваліфікаційне просування робітни­ків:

а) відбуваєть­ся в межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон обслуговування й оволодіння передовими методами праці, підви­щення

кваліфікаційного розряду, категорії, класу, оволодіння кі­лькома суміжними професіями;

б) супроводжується зміною професії працівника для опанування нової, змістовнішої та складнішої;

в) має місце в разі призначення його на посаду бригадира чи ланкового;

г) відбувається в разі його переходу на посаду фахівця після за­кінчення вищого навчального закладу.

267. Під резервом керівників розуміється група працівників, яку відібрано для висування на керівні посади за результатами:

а) оцінки їхніх здібностей;

б) оцінки їхнього матеріального достатку;

в) рівня професійної підготовки;

г) оцінки їхнього зовнішнього вигляду;

д) ділових та особис­тих якостей.

268. Основні завдання формування кадрового резерву такі:

а) виявлення серед працівників організації осіб, що мають по­тенціал для зайняття керівних посад;

б) виявлення серед працівників організації осіб, що повинні зайняти керівні посади;

в) підготовка осіб, яких зараховано до резерву керівників для зайняття керівних посад;

г) забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керів­ників з-поміж компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

д) пошук моло­дих фахівців з лідерським потенціалом;

е) створення належних умов для наступності та сталості управ­ління організацією та її підрозділами.

269. Розрахунки витрат та можливих збитків, пов’язаних з заміною працівників, варто здійснювати:

а) за допомогою модульного прин­ципу;

б) експертним шляхом;

в) методами прогнозування.

270. Модульний підхід до характеристики збитку чи витрат, ма­ючи універсальний характер, може бути застосований:

а) лише для оцінки ефективності заміни працівників;

б) лише для оцінки ефективності створення та розвитку на підприємстві елементів власної соціально-побутової інфраструктури як пе­редумови скорочення плинності, залучення й закріплення більш кваліфікованих кадрів;

в) як для оцінки ефективності заміни працівників, так і для оцінки ефективності створення та розвитку на підприємстві елементів власної соціально-побутової інфраструктури як пе­редумови скорочення плинності, залучення й закріплення більш кваліфікованих кадрів.

271. Сучасними тенденціями розвитку людських ресурсів в умовах швидкої змінюваності зовнішнього середовища є такі:

а) зростання попиту на кваліфіковану працю;

б) зниження ціни трудових послуг;

в) підвищення ціни трудових послуг;

г) значне посилення ролі людського фактора у виробництві продукції підприємства;

д) ослаблення ролі людського фактора у виробництві продукції підприємства;

е) пере­хід до стратегічного управління підприємством, який вимагає ви­сокої творчої віддачі від кожного співробітника;

є) необхід­ність постійного узгодження якісних та кількісних характеристик персоналу з новими вимогами.

272. Оцінювання персоналу передбачає:

а) порівняння певних харак­теристик людини (ділових та особистісних якостей, трудової по­ведінки та результатів роботи) з відповідними еталонами, вимо­гами, параметрами;

б) прогнозування трудової поведінки людини з урахуванням її ділових та особистісних якостей;

в) аналіз та порівняння ділових та особистісних характеристик людини з найкращими результатами роботи даного працівника та найбільш ефективно працюючого працівника.

273. Оцінювання персоналу охоплює дві сфери діяльності праців­ників:

а) якісну та кількісну;

б) поточну та перспективну;

в) реальну та прогнозовану.

274. Під час аналізу поточної діяльності визначається:

а) якою мі­рою кожний працівник досягає очікуваних результатів праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його посадових обов’язків;

б) які існують потреби в розвитку якостей персоналу, підвищенні еластичності його потенціалу та необхідних для вирішення май­бутніх завдань.

275. Під час планування перспективної діяльності ви­значаються:

а) якою мі­рою кожний працівник досягає очікуваних результатів праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його посадових обов’язків;

б) які існують потреби в розвитку якостей персоналу та підвищенні еластичності його потенціалу, необхідних для вирішення май­бутніх завдань.

276. Основними об’єктивними потребами підприємств в оціню­ванні персоналу є:

а) потреби в одержанні інформації для вдосконалення навичок і здібностей працівників;

б) потреби в інформації про сильні та слабкі сторони своєї дія­льності;

в) потреби в інформації для диференціації рівнів матеріальної винагороди;

г) потреби в одержанні матеріальної винагороди певного рівня, адекватної затраченим трудовим зусиллям;

д) потреби в інформації для визначення індивідуального трудо­вого внеску та кращого використання працівника в організації;

е) потреби в порівнянні власних здобутків з результатами дія­льності інших співробітників, щоб підвищити свою конкуренто­спроможність.

277. До потреб працівників у оцінюванні належать:

а) потреби в одержанні інформації для вдосконалення навичок і здібностей працівників;

б) потреби в інформації про сильні та слабкі сторони своєї дія­льності;

в) потреби в інформації для диференціації рівнів матеріальної винагороди;

г) потреби в одержанні матеріальної винагороди певного рівня, адекватної затраченим трудовим зусиллям;

д) потреби в інформації для визначення індивідуального трудо­вого внеску та кращого використання працівника в організації;

е) потреби в порівнянні власних здобутків з результатами дія­льності інших співробітників, щоб підвищити свою конкуренто­спроможність.

278. Реалізуючи потреби підприємств та працівників, оцінювання персоналу сприяє:

а) форму­ванню належного соціально-психологічного клімату в колективі;

б) утворенню певного стилю управління людськими ресурсами;

в) погіршенню соціально-психологічного клімату в колективі;

г) стає однією з провідних цінностей корпоративної культури організації;

д) впровадженню формальних процесів регулювання трудової діяльності.

279. Процес оцінювання:

а) є обов’язковим елементом систе­ми контролю організації;

б) є необов’язковим елементом системи контрою організації;

в) це неодмінна функція кожного керів­ника, а також працівників відділу персоналу;

г) це функція безпосередньо менеджерів з персоналу.

280. Постійне використання системи оцінювання персоналу:

а) несуттєво впливає на ефективність організації та її конкурентоспроможність;

б) суттє­во впливає на ефективність організації та її конкурентоспроможність;

в) не впливає на ефективність організації та її конкурентоспроможність.

281. Оцінювання персоналу має багато цілей, серед яких найпоширенішими виявляються:

а) інформативна ціль;

б) соціально-психологічна ціль;

в) мотиваційна ціль;

г) техніко-економічна ціль;

д) адміністративна ціль.

282. Інформативна ціль:

а) полягає в забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також усіх оцінюваних працівників даними про їхні індивідуальні здобутки та недоліки;

б) передбачає взаємозв’язок матеріаль­ної винагороди й морального заохочення з трудовою поведінкою та результатами праці й у такий спосіб орієнтує персонал на по­кращання діяльності в напрямі, що забезпечує стабільність і кон­курентоспроможність підприємства;

в) реалізується в прийнятті кадро­вих рішень на об’єктивній і регулярній основі, а саме: рішень з підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовки та перекваліфікації, заохочення або покарання, припинення трудового договору.

283. Мотиваційна ціль:

а) полягає в забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також усіх оцінюваних працівників даними про їхні індивідуальні здобутки та недоліки;

б) передбачає взаємозв’язок матеріаль­ної винагороди й морального заохочення з трудовою поведінкою та результатами праці й у такий спосіб орієнтує персонал на по­кращання діяльності в напрямі, що забезпечує стабільність і кон­курентоспроможність підприємства;

в) реалізується в прийнятті кадро­вих рішень на об’єктивній і регулярній основі, а саме: рішень з підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовки та перекваліфікації, заохочення або покарання, припинення трудового договору.

284. Адміністративна ціль:

а) полягає в забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також усіх оцінюваних працівників даними про їхні індивідуальні здобутки та недоліки;

б) передбачає взаємозв’язок матеріаль­ної винагороди й морального заохочення з трудовою поведінкою та результатами праці й у такий спосіб орієнтує персонал на по­кращання діяльності в напрямі, що забезпечує стабільність і кон­курентоспроможність підприємства;

в) реалізується в прийнятті кадро­вих рішень на об’єктивній і регулярній основі, а саме: рішень з підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовки та перекваліфікації, заохочення або покарання, припинення трудового договору.

285. На стратегічному рівні оцінка персоналу сприяє вирішенню таких завдань:

а) підвищення ефективності організації виробництва шляхом оптимального використання наявних людських ресурсів;

б) підвищення зацікавленості співробітників за допомогою мотивації їхньої праці;

в) виявлення співробітників, спроможних виконувати відповідальнішу роботу й надання їм можливості реалізувати свій потенціал;

г) намагання кращого порозуміння між керівниками й підлег­лими через співбесіди, спостереження, обговорення;

д) допомога в самовдосконаленні співробітників через пильну увагу до їхніх потреб, спонукальних мотивів, талантів, а також заохочення до фахового зростання;

е) підвищення в співробітників задоволення від роботи через виявлення перешкод у роботі й пошук способів їхньої ліквідації;

є) доведення до відома підлеглих оцінку їхньої діяльності;

ж) підвищення заробітної плати для її відповідності фаховому рівню;

з) накопичення професійних сил, а за потреби вдосконалення й перепідготовка діяти згідно з конкретним планом;

и) ставлення реальних цілей на майбутнє;

і) розгляд всіх можливих варіантів перестановок персоналу всередині підприємства.

286. На тактичному рівні оцінка фахової діяльності допомагає:

а) підвищувати ефективність організації виробництва шляхом оптимального використання наявних людських ресурсів;

б) підвищувати зацікавленість співробітників за допомогою мотивації їхньої праці;

в) виявляти співробітників, спроможних виконувати відповідальнішу роботу й надання їм можливості реалізувати свій потенціал;

г) домогтися кращого порозуміння між керівниками й підлег­лими через співбесіди, спостереження, обговорення;

д) самовдосконалюватися співробітникам через пильну увагу до їхніх потреб, спонукальних мотивів, талантів, а також заохочення до фахового зростання;

е) підвищувати в співробітників задоволення від роботи через виявлення перешкод у роботі й пошук способів їхньої ліквідації;

є) доводити до відома підлеглих оцінку їхньої діяльності;

ж) підвищувати заробітну плату для її відповідності фаховому рівню;

з) накопичувати професійні сили, а за потреби вдосконалюватися й перепідготовлюватися до роботи згідно з конкретним планом;

и) ставити реальні цілі на майбутнє;

і) розглядати всі можливі варіанти перестановок персоналу всередині підприємства.

287. Оцінювання праці є складним творчим процесом, здійснення якого має свою специфіку в кожній організації. Проте принципо­ві елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний ха­рактер, серед яких:

а) установлення об’єкта оцінювання;

б) установлення критеріїв оцінювання;

в) ухвалення достатньої кількості індикаторів для ґрунтовної характеристики об’єкта аналізу;

г) вимірювання досягнутих показників діяльності результатів праці та якостей персоналу;

д) порівняння досягнутих показників діяльності з установленими критеріями;

е) обговорювання результатів оцінювання з працівниками;

є) прийняття відповідних коригувальних дій та рішень;

ж) перегляд прийнятого рішення у разі виникнення незгоди з якихось аспектів оцінки однієї із сторін оцінювання.

288. У загальному вигляді система оцінки персоналу містить такі блоки:

а) зміст оцінки (об’єкт аналізу, ті конкретні якості людини, її трудової поведінки, показники результатів її праці, які потребу­ють оцінки);

б) система критеріїв оцінювання та їхнє вимірювання;

в) система способів, методів та інструментів оцінювання;

г) процедура оцінювання, якою визначаються його порядок, місце проведення, суб’єкти, терміни й періодичність, а також технічні й організаційні засоби, що використовуються під час оцінювання персоналу;

д) система критеріїв підвищення отриманих результатів оцінювання.

289. За змістом оцінки можуть бути:

а) частковими, коли оцінюються лише певні якості виконавця чи виконання;

б) кількісними та якісними;

в) комплексними, ко­ли оцінюються комплексні характеристики ділових і особистісних якостей, трудової поведінки, результатів діяльності;

г) системними, проведення яких охоплює всі блоки системи оцінки;

д) безсис­темні оцінки, коли оціннику надається право вибору критеріїв, методів, способів, інструментів, процедур оцінювання.

290. За регулярністю проведення розрізняються:

а) регулярні оцін­ки, які проводяться постійно;

б) поточні оцінки, які визначають рівень поточного виконання працівником своїх обов’язків;

в) періодичні оцінки, які проводяться раз на півроку, на рік, на два роки;

г) підсумкові оцінки, за яких оцінюється виконання та його результати після завершення певного періоду (1, 2, 3, 5 років);

д) епізодичні, які обумовлені певним випадком (завершенням випробувального терміну, пересуванням по службі, заходами дисциплінарної відповідальності тощо);

е) перспективні оцінки, при яких визначаються здібності, якості, мотивації, очікування стосовно майбутніх завдань і дає змогу прогнозувати потенційні можливості.

291. Залежно від періоду оцінювання оцінка поділяється на:

а) регулярну, яка проводяться постійно;

б) поточну, яка визначають рівень поточного виконання працівником своїх обов’язків;

в) періодичну, яка проводяться раз на півроку, на рік, на два роки;

г) підсумкову, за якої оцінюється виконання та його результати після завершення певного періоду (1, 2, 3, 5 років);

д) епізодичну, яка обумовлена певним випадком (завершенням випробувального терміну, пересуванням по службі, заходами дисциплінарної відповідальності тощо);

е) перспективну, при якій визначаються здібності, якості, мотивації, очікування стосовно майбутніх завдань і дає змогу прогнозувати потенційні можливості.

292. Залежно від критеріїв оцінювання розрізняють:

а) часткові оцінки, коли оцінюються лише певні якості виконавця чи виконання;

б) кількісну та якісну оцінку;

в) комплексну оцінку, ко­ли оцінюються комплексні характеристики ділових і особистісних якостей, трудової поведінки, результатів діяльності;

г) оцінку часових орієнтирів;

д) системні оцінки, проведення яких охоплює всі блоки системи оцінки;

е) аналітичне оцінювання (зведення всіх оцінок за всіма критеріями);

є) безсис­темні оцінки, коли оціннику надається право вибору критеріїв, методів, способів, інструментів, процедур оцінювання.

293. За системністю оцінювання використовуються:

а) часткові оцінки, коли оцінюються лише певні якості виконавця чи виконання;

б) кількісну та якісну оцінку;

в) комплексну оцінку, ко­ли оцінюються комплексні характеристики ділових і особистісних якостей, трудової поведінки, результатів діяльності;

г) оцінку часових орієнтирів;

д) системні оцінки, проведення яких охоплює всі блоки системи оцінки;

е) аналітичне оцінювання (зведення всіх оцінок за всіма критеріями);

є) безсис­темні оцінки, коли оціннику надається право вибору критеріїв, методів, способів, інструментів, процедур оцінювання.

294. За суб’єктом оцінювання розрізняються:

а) оцінка працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими;

б) самооцінка, або внутрішня оцінка персоналу;

в) оцінка працівника родичами;

г) всебічна, так звана 360°-оцінка, яка враховує в комплексі оцінки керівником, колегами, клієнтами, підлеглими.

295. За професійно-функціональною структурою оцінюваних оцінка може мати такі види:

а) оцінка робітників;

б) горизонтальна оцінка;

в) оцінка службовців (фахівців);

г) вертикальна оцінка;

д) оцінка керівників;

е) центрострімка оцінка.

296. Структуру комплексної оцінки можна подати у вигляді моде­лі, яка охоплює три групи характеристик:

а) працівника з боку його ділових та особистісних якостей;

б) можливість контролювати дії працівника;

в) трудова (ділова) поведінка;

г) бажання працівника виконувати виробничі завдання;

д) виконання роботи, її результати.

297. Сучасна практика оцінювання персоналу має у своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання, які можна класи­фікувати за формою вираження кін­цевого результату таким чином:

а) описові методи, за яких оцінка подається в текстовій фор­мі;

б) прогностичний ме­тод, інформаційною базою якого є результат обстежень, інтер­в’ю, співбесід;

в) кількісні, які використовують шкали оці­нок та дають змогу кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації;

г) комбіновані;

д) практичний метод, що спирається на оцінку ре­зультатів практичної діяльності працівника;

е) імітаційний метод, коли працівник оцінюється за своєю поведінкою за умов конкрет­ної ситуації (у навчальному процесі – кейс-метод).

298. Сучасна практика оцінювання персоналу має у своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання, які можна класи­фікувати за інструментами оцінювання таким чином:

а) описові методи, за яких оцінка подається в текстовій фор­мі;

б) прогностичний ме­тод, інформаційною базою якого є результат обстежень, інтер­в’ю, співбесід;

в) кількісні, які використовують шкали оці­нок та дають змогу кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації;

г) комбіновані;

д) практичний метод, що спирається на оцінку ре­зультатів практичної діяльності працівника;

е) імітаційний метод, коли працівник оцінюється за своєю поведінкою за умов конкрет­ної ситуації (у навчальному процесі – кейс-метод).

299. До найпоширеніших методів оцінювання персоналу відносять:

а) метод «ессе»;

б) графічну шкалу оцінок;

в) ранжування;

г) алфавітно-числову шкалу;

д) біхевіористичну шкалу;

е) управління за можливостями;

є) управління за ці­лями;

ж) експертний метод;

з) управління загальною якістю.

300. Атестація є періодичною оцінкою персоналу та проводиться, як правило:

а) раз на декаду;

б) раз на місяць;

в) раз на квартал;

г) раз на рік;

д) раз на 5 років.

301. За змістом атестація – це:

а) якісна оцінка, яка дає уявлення про якості працівника, його трудову поведінку й результати діяльності;

б) кількісна оцінка, яка дає уявлення про якості працівника, його трудову поведінку й результати діяльності;

в) комплексна оцінка, яка підсумовує уявлення про якості працівника, його трудову поведінку й результати діяльності.

302. Проведення атестації виконує дві функції:

а) виховну;

б) структуроутворювальну;

в) психологічну;

г) мотивувальну.

303. Функція атестації, пов’язана з досягненням більшої визначеності під час виконання роботи, називається:

а) виховною;

б) структуроутворювальною;

в) психологічною;

г) мотивувальною.

304. Функція атестації, що проявляється в активізації мотивів виконавців до найкращого ви­конання, називається:

а) виховною;

б) структуроутворювальною;

в) психологічною;

г) мотивувальною.

305. Існують декілька видів атестації, які розрізняються залежно від причини її проведення:

а) чергова атестація – проводиться щороку або двічі на рік обов’язково для всіх співробітників. Метою атестації є опис ви­конаної роботи та підбиття підсумків діяльності;

б) вибіркова атестація – проводиться щороку або двічі на рік вибірково для співробітників визначених підрозділів. Метою атестації є опис ви­конаної роботи та підбиття підсумків діяльності конкретного підрозділу;

в) атестація у зв’язку з завершенням випробувального термі­ну. Метою є одержання висновку за результатами атестації та ар­гументованих рекомендацій з подальшого службового викорис­тання атестованого;

г) атестація для просування по службі. Метою є виявлення відповідності виконавця новій посаді. При цьому аналізуються потенційні можливості працівника й рівень його професійної під­готовки для зайняття вищої посади.

306. В атестаційному висновку зазвичай подається всебічна оцінка працівника:

а) відповідність професійної підготовки й компетентності пра­цівника кваліфікаційним вимогам посаді, категорії й розряду оплати праці;

б) ставлення до роботи й виконання обов’язків;

в) психологічний стан працівника;

г) ділові та моральні якості;

д) показники результатів роботи в минулий пе­ріод;

е) прогнозовані показники результатів роботи працівника на перспективу.

307. Системність в організації діяльності персоналу означає:

а) обо­в’язковість висококваліфікованого вирішення всіх її складових елементів у потрібний час;

б) вирішення лише ключових моментів у встановлений термін;

в) приділення особливої уваги будь-якого еле­менту регулювання діяльності, яким би малозначним і дріб’язко­вим він комусь не здавався;

г) недопущення непоправних збитків.

308. Основні завдання регулювання трудової діяльності персоналу такі:

а) забезпечення високопродуктивної праці всіх категорій пер­соналу;

б) забезпечення безперебійної роботи персоналу;

в) підтримання якості продукції та послуг на конкуренто­спроможному рівні;

г) створення безпечних умов праці;

д) підтримання в трудовому колективі сприятливого соціаль­но-психологічного клімату;

е) встановлення завищених нормативів ефективності діяльності підприємства.

309. Регулювання трудової діяльності персоналу за метою, змістом і значенням має багато спільного з:

а) нормуванням праці;

б) організацією праці;

в) плануванням трудових показників;

г) прогнозуванням трудових показників.

310. Ефективність трудової діяльності персоналу залежить і фор­мується під впливом багатьох різнопланових чинників, які можна умовно поділити на дві групи:

а) підготовчі заходи, у процесі виконання яких створюються необхідні умови для дія­льності персоналу, без чого взагалі неможлива нормальна робота структурного підрозділу, а про якийсь рівень ефективності немає й мови;

б) супроводжувальні заходи, спрямовані на підтримання встановле­ного ритму виробництва, виконання календарних графіків поста­вок замовникам, забезпечення руху транспортних засобів за розк­ладом і т.ін.;

в) облік, контроль, оцінювання та прогнозування результатів діяльності.

311. Під створенням умов для ефективної діяльності персоналу розуміють:

а) визначення мети діяльності;

б) ресурсне забезпечення;

в) планування діяльності;

г) кадрове забезпечення;

д) поточне обслуговування виробництва, трудових, транспорт­них та інших процесів;

е) нормативно-правове забезпечення;

є) оперативне регулювання виробничих і трудових процесів;

ж) організаційно-економічне забезпечення;

з) інженерно-технічне забезпечення;

и) облік, контроль та оцінювання результатів діяльності.

312. Під підтриманням встановленого ритму виробництва, зазвичай, розуміють:

а) визначення мети діяльності;

б) ресурсне забезпечення;

в) планування діяльності;

г) кадрове забезпечення;

д) поточне обслуговування виробництва, трудових, транспорт­них та інших процесів;

е) нормативно-правове забезпечення;

є) оперативне регулювання виробничих і трудових процесів;

ж) організаційно-економічне забезпечення;

з) інженерно-технічне забезпечення;

и) облік, контроль та оцінювання результатів діяльності.

313. У процесі регулювання трудової діяльності персоналу можуть використовуватись різні підходи, прийоми, способи, що ґрунтуються на:

а) факторному аналізі стану керованого об’єкта;

б) системному аналізі стану керованого об’єкта;

в) якісному аналізі стану керованого об’єкта;

г) кількісному аналізі стану керованого об’єкта.

314. Найчастіше використовуються такі методи впливу керівників на трудову поведінку підлеглих:

а) адміністративні;

б) виховні;

в) економічні;

г) педагогічні;

д) правові;

е) соціально-психологічні;

є) морально-етичні.

315. Адміністративні (організаційно-розпорядчі) методи управ­ління:

а) засновані на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персонал та базуються на законодав­стві та етиці спілкування;

б) засновані на врахуванні й ви­користанні економічних інтересів індивідуумів, груп, ко­лективів та охоплюють широке викорис­тання таких процедур, як планування, облік, контроль, економіч­ний аналіз, оцінювання персоналу по заслугах, мотивація та сти­мулювання;

в) базуються на розподілі, регламен­туванні та використанні прав, обов’язків і відповідальності струк­турних підрозділів організації та посадових осіб;

г) ґрунтуються на врахуванні та використанні соціальних потреб та інтересів інди­відів і колективів; вони спираються на поведінкову психологію людей у сфері спільної праці.

316. Економічні методи управління:

а) засновані на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персонал та базуються на законодав­стві та етиці спілкування;

б) засновані на врахуванні й ви­користанні економічних інтересів індивідуумів, груп, ко­лективів та охоплюють широке викорис­тання таких процедур, як планування, облік, контроль, економіч­ний аналіз, оцінювання персоналу по заслугах, мотивація та сти­мулювання;

в) базуються на розподілі, регламен­туванні та використанні прав, обов’язків і відповідальності струк­турних підрозділів організації та посадових осіб;

г) ґрунтуються на врахуванні та використанні соціальних потреб та інтересів інди­відів і колективів; вони спираються на поведінкову психологію людей у сфері спільної праці.

317. Правові методи управління:

а) засновані на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персонал та базуються на законодав­стві та етиці спілкування;

б) засновані на врахуванні й ви­користанні економічних інтересів індивідуумів, груп, ко­лективів та охоплюють широке викорис­тання таких процедур, як планування, облік, контроль, економіч­ний аналіз, оцінювання персоналу по заслугах, мотивація та сти­мулювання;

в) базуються на розподілі, регламен­туванні та використанні прав, обов’язків і відповідальності струк­турних підрозділів організації та посадових осіб;

г) ґрунтуються на врахуванні та використанні соціальних потреб та інтересів інди­відів і колективів; вони спираються на поведінкову психологію людей у сфері спільної праці.

318. Соціально-психологічні методи управління:

а) засновані на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персонал та базуються на законодав­стві та етиці спілкування;

б) засновані на врахуванні й ви­користанні економічних інтересів індивідуумів, груп, ко­лективів та охоплюють широке викорис­тання таких процедур, як планування, облік, контроль, економіч­ний аналіз, оцінювання персоналу по заслугах, мотивація та сти­мулювання;

в) базуються на розподілі, регламен­туванні та використанні прав, обов’язків і відповідальності струк­турних підрозділів організації та посадових осіб;

г) ґрунтуються на врахуванні та використанні соціальних потреб та інтересів інди­відів і колективів; вони спираються на поведінкову психологію людей у сфері спільної праці.

319. Накази, розпорядження, інструкції, положен­ня, стандарти, правила є основними засобами:

а) адміністративного управління;

б) економічного управління;

в) правового управління;

г) соціально-психологічного управління.

320. Виробничі наради, інструктажі, спів­бесіди, атестації, контрольні перевірки, звіти є спеціальними процедурами і заходами:

а) адміністративного управління;

б) економічного управління;

в) правового управління;

г) соціально-психологічного управління.

321. Плани та графі­ки виконання робіт, нормативи, норми й ліміти витрачання ре­сурсів, калькуляції та ціни, кошториси витрат, економічні стиму­ли й санкції є основними засобами:

а) адміністративного управління;

б) економічного управління;

в) правового управління;

г) соціально-психологічного управління.

322. Закони, постанови, укази, накази, статути, угоди, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції та регламенти є основними інструментами:

а) адміністративного управління;

б) економічного управління;

в) правового управління;

г) соціально-психологічного управління.

323. Навчання та виховання, соціальне планування, моральне заохочення, соціальне страхування, соціальний захист персоналу є спеціальними процедурами і заходами:

а) адміністративного управління;

б) економічного управління;

в) правового управління;

г) соціально-психологічного управління.

324. За характером впливу на трудову поведінку людей у сфері спіль­ної праці розрізняють такі методи регулювання трудової діяльності:

а) методи стимулювання;

б) методи інформування;

в) методи покарання;

г) методи переконання;

д) методи адміністративного примусу.

325. Методи, засновані на задоволенні актуальних потреб працівників і спрямовані на посилення мотивації ефектив­ної діяльності персоналу, називаються методами:

а) стимулювання;

б) інформування;

в) покарання;

г) переконання;

д) адміністративного примусу.

326. Методи, які сприяють тому, щоб працівники, ма­ючи необхідну інформацію, самостійно та свідомо регулювали свою трудову поведінку, називаються методами:

а) стимулювання;

б) інформування;

в) покарання;

г) переконання;

д) адміністративного примусу.

327. Методи, які використовуються для коригування не­адекватної поведінки окремих працівників, називаються методами:

а) стимулювання;

б) інформування;

в) покарання;

г) переконання;

д) адміністративного примусу.

328. Методи, які зазвичай можуть застосовуватись тимчасово, локально в екстремальних ситуаціях, називаються методами:

а) стимулювання;

б) інформування;

в) покарання;

г) переконання;

д) адміністративного примусу.

329. З-поміж численних можливих показників ефективності менед­жменту персоналу найбільшу інформаційну цінність мають:

а) пока­зник загальної продуктивності організації;

б) показники ефективності використання окремих видів виробничих ресурсів;

в) показники стабільності трудового колективу;

г) показник продук­тивності праці.

330. Результат, наслідок яких-небудь причин, сил, дій, заходів в економіці називається:

а) ефектом;

б) ефективністю.

331. Здатність забезпечувати результати, наслідки яких-небудь причин, сил, дій, заходів в економіці називається:

а) ефектом;

б) ефективністю.

332. Ефективність менеджменту персоналу слід розуміти як:

а) характеристику якості, корисності управління людськими ресурса­ми на підприємстві;

б) здатність забезпечувати потрійний ефект у вигляді економічної вигоди для підприємства, удосконалення орга­нізації виробництва, праці та соціальної вигоди для працівників;

в) здатність стабільно функціонувати в складних економічних умовах.

333. Ефективності менеджменту персоналу має такі складники:

а) економічний;

б) психологічний;

в) організаційний;

г) соціальний;

д) етичний;

е) матеріальний.

334. У спеціальній літературі немає поки що єдності поглядів на таку економічну категорію, як витрати на персонал. Серед найбільш поширених понять, близьких за змістом «витратам на персонал», можна зустріти такі:

а) ва­ртість робочої сили;

б) вартість праці;

в) інвестиції в персонал;

г) трудові витрати;

д) видатки на утримання робочої сили;

е) рівень заробітної плати працівників.

335. Згідно з наказом Міністерства статистики України від 29 трав­ня 1997р. №131, фактичні витрати роботодавців на персонал (вартість робочої сили) визначаються за такими великими групами:

а) прямі витрати;

б) непрямі витрати;

в) змінні витрати;

г) постійні витрати.

336. За визначенням Міжна­родної організації праці, прямими фактичними витратами роботодавців на персонал (вартість робочої сили) є:

а) пряма оплата;

б) витрати на соціальне забезпечення працівників;

в) оплата за невідпрацьований час;

г) витрати на професійне навчання;

д) премії та нерегулярні виплати;

е) витрати на утримання громадських служб;

є) витрати на робочу силу, які не віднесено до інших груп;

ж) заробітна плата в натуральній формі, пільги, послуги, до­помоги в натуральній і грошовій формах;

з) витрати на оплату житла працівників;

и) податки, що відносяться до витрат на робочу силу.

337. За визначенням Міжна­родної організації праці, непрямими фактичними витратами роботодавців на персонал (вартість робочої сили) є:

а) пряма оплата;

б) витрати на соціальне забезпечення працівників;

в) оплата за невідпрацьований час;

г) витрати на професійне навчання;

д) премії та нерегулярні виплати;

е) витрати на утримання громадських служб;

є) витрати на робочу силу, які не віднесено до інших груп;

ж) заробітна плата в натуральній формі, пільги, послуги, до­помоги в натуральній і грошовій формах;

з) витрати на оплату житла працівників;

и) податки, що відносяться до витрат на робочу силу.

338. Економічна ефективність менеджменту персо­налу знаходиться в прямій залежності від:

а) організаційної;

б) соціальної.

339. Серед найважливіших показників організаційної ефективності менеджменту персоналу варто виокремити:

а) стан забезпечення потреб підприємства в персоналі за про­фесіями, спеціальностями, посадами та освітньо-кваліфікацій­ними рівнями працівників;

б) динаміка зростання реальної заробітної плати найманих працівників;

в) гарантії зайнятості на тривалий період часу (відсутність за­грози втратити роботу);

г) ефективність використання робочого часу, кваліфікації та творчого потенціалу всіх категорій персоналу;

д) стабільність кадрового складу;

е) стан умов праці та культурно-побутового обслуговування на виробництві;

є) рівень ритмічності виробництва;

ж) можливості навчання та професійно-кваліфікаційного про­сування;

з) рівень соціального страхування;

и) якість продукції та послуг;

і) соціально-психологічний клімат у структурних підрозділах і на підприємстві в цілому;

й) задоволеність працівни­ків роботою, який визначається на підставі цілеспрямованих со­ціологічних досліджень.

340. Серед найважливіших показників соціальної ефективності менеджменту персоналу варто виокремити:

а) стан забезпечення потреб підприємства в персоналі за про­фесіями, спеціальностями, посадами та освітньо-кваліфікацій­ними рівнями працівників;

б) динаміка зростання реальної заробітної плати найманих працівників;

в) гарантії зайнятості на тривалий період часу (відсутність за­грози втратити роботу);

г) ефективність використання робочого часу, кваліфікації та творчого потенціалу всіх категорій персоналу;

д) стабільність кадрового складу;

е) стан умов праці та культурно-побутового обслуговування на виробництві;

є) рівень ритмічності виробництва;

ж) можливості навчання та професійно-кваліфікаційного про­сування;

з) рівень соціального страхування;

и) якість продукції та послуг;

і) соціально-психологічний клімат у структурних підрозділах і на підприємстві в цілому;

й) задоволеність працівни­ків роботою, який визначається на підставі цілеспрямованих со­ціологічних досліджень.

341. Показники загальної продук­тивності, продуктивності праці та продуктивності трудо­вих ресурсів характеризують:

а) соціальну ефективність менеджменту персона­лу;

б) економічну ефективність менеджменту персона­лу;

в) організаційну ефективність менеджменту персона­лу.

342. Показники та критерії, які відо­бражають різні аспекти привабливості чи непривабливості роботи в даному трудовому колективі, задоволеності чи незадоволе­ності людей роботою характеризують рівень:

а) організаційної ефективності менеджменту персона­лу;

б) соціальної ефективності менеджменту персона­лу;

в) економічної ефективності менеджменту персона­лу.