Практичні ситуації

Приклад 13.1.

Вхідні дані:

ЗАТ «Завод бурових установок» випускає устаткування для видобувної промисловості. Останнім часом завод з невеликого підприємства виріс у міцного середняка і продовжує рости, у зв’язку з чим і був створений окремий ремонтний цех, куди перевели всіх ремонтників з чотирьох виробничих цехів.

Генеральний директор Сторожев Іван Іванович, видний чоловік років сорока п’яти (прийшов на завод після служби в Збройних Силах, потім закінчив політехнічний інститут і, почавши роботу з посади бригадира механічного цеху, пройшов кілька посад і доріс до директора підприємства) у черговий раз переглядаючи папери на своєму столі, попросив секретаря терміново викликати керівника служби персоналу.

Ареф’єва Ірина Володимирівна – молода жінка, рік назад прийшла на завод менеджером по роботі з персоналом. Постукавши в двері, вона запитала:

- Іван Іванович, викликали?

- Це що?! – директор кинув перед нею пописаний лист папера.

- Заява про звільнення бригадира ремонтного цеху. А оскільки начальник цеху хворий, воно спрямовано Вам, – пояснила Ірина.

- І чому ж працівник, що проробив на заводі більше десяти років, раптом без видимих причин надумав звільнятися?!

- Іван Іванович, ви ж знаєте – «Бурсредмаш» виходить на ринок і зараз набирає робітників. Ось деякі і вирішили спробувати щастя, очевидно, їхні інтереси на нашому заводі не враховуються.

Іван Іванович не на жарт розійшовся:

- Ага! Не враховуються, – майже закричав він. – Так робітникам же, окрім грошей, нічого і не треба, я сам з робітників! А байки у відношенні мотивів-локомотивів – це для людей, що промислового підприємства в очі не бачили.

Ірина натяк на недостатню компетентність проковтнула мовчачи.

- Загалом, так. Збільшуємо заробітну плату бригадирам ремонтного цеху на 15%, а робітникам – на 10%. Сьогодні ж підготуйте наказ.

- Іван Іванович, мені здається, що справа тут не в заробітній платі, – спробувала заперечити Ірина. – Розумієте, у ремонтному цеху працюють не зовсім звичайні робітники, у них інша вікова категорія, й відповідно, інша мотивація, ніж в інших…

- Добре, про мотиви я уже висловився. Йдіть займайтеся справами.

У розстроєних почуттях Ареф’єва вийшла з кабінету.

До Сторожева тих часом подзвонив його давній друг Борис Сергійович, директор машинобудівного заводу №1.

- Ваня, привіт. Як життя, що новенького?

- Сергійович, ти не повіриш. Як Карпович, начальник ремонтного цеху, у лікарню потрапив, так у цеху усе розвалюватися почало. Він робітників он як! У кулаці усіх тримав, а зараз дивися – почали подавати заяви про звільнення.

- Та ти не кип’ятися. Розберися спочатку, чим народ незадоволений, поговори з ними або доручи розібратися з цією проблемою менеджерові по персоналу.

- Ну, з кожним з п’ятисот робітників не поговорити, тоді і працювати ніколи буде. Та й не потрібно це, усім не догодиш. А менеджер по персоналу… усе рівно я за краще неї розбираюся в ситуації…

Незабаром по заводу поповзли слухи про те, що ремонтникам підвищують оплату. Через кілька днів у кабінет Івана Івановича зайшов Микола Якович Островський – директор по виробництву і майже з порога заявив своє невдоволення:

- Це що ж таке виходить, Іван Іванович, ремонтникам зарплату додали, так тепер і збирачі підвищення хочуть. Адже саме від них залежить, чи буде задоволений замовник.

- А ти їм поясни, що ремонтників у нас 8 чоловік, а збирачів 80. На заводі ж фонд зарплати не гумовий! – заперечив директор.

- Так тепер же збирачі заяви понесуть, а потім працівники 2-го цеху і поїде. З ким працювати будемо? – не вгамовувався Микола Якович.

- А ти з робітниками поговори, позондируй ґрунт, може вони на 5% погодяться, у крайньому випадку, на 7%, – запропонував директор.

Островський знизав плечима і погодився спробувати.

Наступного дня Сторожев знову знайшов на столі заяву про звільнення, цього разу від бригадира ремонтників Петрова. Через хвилину Ареф’єва вже була «на килимі».

- Я не розумію, що там діється з ремонтним цехом? Чому в мене знову заява Петрова на столі, що вони дотепер не ознайомлені з наказом про підвищення зарплати?!

- Звичайно ж, усі ознайомлені, – заперечила Ірина. – У мене вже і робітники з 2-го цеху запитували, коли їм підвищувати будуть. А по заводу взагалі слухи ходять, що під кінець року усім по 20% додадуть. Я ж Вам хотіла сказати, що…

Директор обірвав неї:

- Що? Що сказати? Що знову мотиви? Так, усі, йдіть звідси, я сам розберуся!

Ірина вийшла, і, коли прийшла до свого кабінету, не витримала і розплакалася. Заставши її в такому стані, фінансовий директор підприємства Тетяна Миколаївна стала її заспокоювати:

- Іра, ну що ти так засмутилася. Ти ж його не перший день знаєш.

- Знаю, ну то й що!

- А те, що стиль керівництва в нього – не самий надихаючий…

До кінця дня Іван Іванович, погортавши, зовсім безглуздо, кілька книг з менеджменту, вирішив скористатися радою Бориса і усе-таки вислухати свого менеджера. Як тільки Ірина ввійшла, він запитав:

- Так що ви там хотіли мені сказати по ремонтному цеху?

Та підбадьорилася:

- Справа в тому, що майже всі ремонтники – люди передпенсійного віку або пенсіонери. І для них мотив чекання винагороди не є таким значимим, тому що вони уже своє заробили: у них є квартири, дачі, онуки. І їм уже потрібні не стільки гроші, скільки більше вільного часу, а нормований робочий день з 8:00 до 18:30 для них є демотивуючим фактором, їм важливіше пізніше приходити на роботу або раніше іти з неї. Підвищивши зарплату, ми дали їм стимул, що не відповідає мотивові. Мені здається, тому Петров і іде.

- Добре. Думаю, ми зробимо так: зарплату залишимо ремонтникам колишньою, але зробимо для них вільний графік. А преміальні будемо платити тільки при відсутності скарг на їхню роботу з цехів. Правильно?

Ірина промовчала.

- Адже в основних цехах робітники одержують премію за виконання плану і, якщо вони не будуть встигати робити план через простої, то стануть самі «давити» на ремонтників. А оскільки премія у всіх однакова – 40% від зарплати, то навряд чи хтось захоче її втрачати.

І дав указівку підготувати новий наказ.

Пройшло кілька тижнів. Неозброєним оком стала помітна така картина: у ранкові часи робітники основних цехів сидять без роботи і читають газети. Причина, як з’ясувалося, у тому, що поламане з вечора устаткування ремонтники приходять лагодити тільки до 9.30 ранку. На ремонт піде ще кілька годин, от і виходить, що робітникам основних цехів часто приходиться для виконання плану залишатися надурочно. Але це їх улаштовує: вони не заперечують одержувати ще й чималі понаднормові.

Через кілька днів комерційний директор Андрій Вікторович зайшов у кабінет директора з черговою претензією, цього разу до якості продукції, що виготовляється в авральному порядку. Розмова стала приводом для внутрішнього розслідування ситуації.

Нескладний аналіз, проведений декількома службами заводу, показав, що понаднормові виросли втроє, премії нараховуються цілком для всіх цехів, тим самим фонд оплати праці перевищений на 20%, а обсяг випуску і якість продукції небагато знизилися, зменшився і коефіцієнт завантаження устаткування.

Виявилося навіть кілька випадків, коли ремонтники, щоб уникнути скарг на свою роботу, поділялися преміальними з «понадурочниками» – і всі були задоволені. Страждало тільки підприємство.

Питання до експертів:

1. Які помилки були допущені директором при спробах формування системи оплати праці?

2. Хто повинен розробляти таку систему, скільки часу це може зайняти?

3. У якому ступені система оплати праці повинна враховувати мотивацію персоналу?

Розв’язання:

При спробах формування системи оплати праці генеральним директором Сторожовим були допущені наступні помилки:

- збільшення заробітної плати відбувалося ситуативно (не пішов би бригадир ремонтного цеху, не було б і передумови), унаслідок чого і ціль була досягнута ситуативна, одноразова, але щира мета – якісне поліпшення роботи всього підприємства не була реалізована;

- діяли несистемно і непослідовно: збільшили зарплату тільки співробітникам ремонтного цеху, потім – співробітникам основних цехів, після чого зарплату ремонтникам залишили колишньою, але запропонували вільний графік і т.п. Як наслідок – мав місце ріст понаднормових, а також нарахування премій усім.

Таким чином, інтереси працівників були задоволені, але підприємство при цьому нічого не виграло.

Про стимулювання персоналу мова в даному випадку взагалі не йде (ніхто з робітників так і не зрозумів, ЗА ЩО їм збільшили заробітну плату – продовжували працювати в менш інтенсивному режимі, але за великі гроші).

У залежності від того, яким чином розподілені на підприємстві зони відповідальності за ті або інші бізнес-процеси, функції розробки системи заробітних плат можуть бути розподілені між різними посадовими особами: економістом по праці і заробітній платі, HR-менеджером або ж представниками фінансової служби. На наш погляд, успішним цей проект може бути лише в тому випадку, якщо працює кілька фахівців: і HR, відповідальний за розробку системи з погляду мотивації і стимулювання, і фінансист, що прораховує всі варіанти з точки зору економічної доцільності, і економіст по праці і заробітній платі, що володіє інформацією про норми стосовно кожної спеціальності. Але саме головне, обов’язкова участь у подібних проектах «хазяїна» бізнес-процесу: так, якщо мова йде про робочих виробничих цехів, то обов’язкова участь начальника цеху і директору по виробництву, тому що кому як не їм знати усі тонкості роботи на тій або іншій ділянці.

Щодо того, скільки часу це може зайняти, думаю, що це індивідуально для кожного випадку: комусь досить тижня, а для когось це займе кілька місяців. Очевидно одне: немає стандартів і шаблонів, застосовуваних до усіх. Крім того, при впровадженні чогось нового в організації (це стосується впровадження будь-яких інновацій) доцільно запустити «пілотний проект» на прикладі одного підрозділу, відшліфовуючи нововведення їх у тих «вузьких» місцях, що виникнуть по ходу впровадження.

В ідеалі система оплати праці повинна враховувати мотивацію кожного співробітника, але на практиці, як правило, це неможливо: мотивація в кожного співробітника своя. Один прагне до професійної реалізації, другий – до матеріальної винагороди, пріоритетом для третього є кар’єрний ріст і можливості, для четвертого важливий імідж організації, п’ятому необхідна влада і вплив, шостий живе необхідністю забезпечити свої фізіологічні потреби і т.д.

Тому стимулювати співробітників варто на те, що необхідно організації, але з урахуванням мотивів більшості. Як правило, для категорії робітників найбільш важливими мотивами є стабільність (у заробітній платі, у тому, що підприємство буде ритмічно працювати) і соціальна захищеність у виді гарантій, наданих державою (оплата тимчасової непрацездатності, надання різних видів відпусток і ін.); для менеджерів середньої ланки – можливість кар’єрного росту (плануйте їхній кар’єрний ріст і формуйте кадровий резерв), а також професійного росту (інвестуйте грошові кошти в їхнє навчання). Керівникам цікава участь у прибутках, можливість формувати бізнес-процеси і впливати на них. Різні ж компенсації нематеріального характеру (страхування, надання службових автомобілів і мобільного зв’язку, харчування, санаторно-курортного лікування й ін.), спрямовані на залучення й утримання кращого персоналу, – цікаві персоналу будь-якої категорії, спеціальності і кваліфікації: головне, щоб усе це було затребувано і приносило користь і співробітникам, і підприємству.