Контрольні запитання

1. Яким цілям слугує оцінювання персоналу? Навести при­клади можливого практичного застосування результатів оцінювання.

2. Охарактеризувати об’єкти й суб’єкти оцінювання пер­соналу.

3. Розкрити логічну послідовність кроків процесу оціню­вання персоналу. Як забезпечується зворотний зв’язок у цьому процесі?

4. Які вимоги висуваються до розробки критеріїв оцінюван­ня персоналу? Навести суттєві ознаки ділових та особистісних якостей виконавця, показники його діяльності, які можуть бути критеріями оцінювання.

5. Охарактеризувати типи управлінських рішень, які мо­жуть бути прийняті за результатами оцінювання персо­налу.

6. З яких блоків складається система оцінки персоналу? Що визначається процедурою оцінювання?

7. Класифікувати види оцінки персоналу за відомими вам критеріями.

8. Дати визначення комплексній оцінці працівника. Наве­сти формулу комплексної оцінки й описати порядок її розрахунку.

9. Проаналізувати практичні можливості використання розглянутих у розділі методів оцінювання персоналу. Які з них здаються вам найефективнішими? Чому широко використовується метод управління за цілями (МВО)?

10. Які підходи до оцінювання робітників і службовців вам відомі?

11. У чому полягає специфіка оцінювання спеціалістів?

12. Які прийоми застосовуються для оцінювання керівників?

13. Детально описати процедуру атестації кадрів. Які рі­шення можуть бути прийняті за її підсумками?

14. Яким чином процес оцінювання впливає на соціальну й економічну ефективність управління персоналом?

Практичні ситуації

Приклад 12.1.

Вхідні дані:

У травні, відразу після свят, збулася давня мрія Олени Петриченко. Вона пройшла конкурс і вийшла на роботу у велику вітчизняну компанію менеджером по персоналу. «Антарес» уже більше семи років успішно займається виробництвом і реалізацією продуктів харчування. Коли генеральний директор Вадим Володимирович Сенко приймав Олену на роботу, він описав її задачі як «загальне керування людськими ресурсами компанії». До роботи в «Антаресі» Олена мала деяке представлення про функціонування HR-служби, однак практичний досвід змогла одержати тільки в області кадрового діловодства і підбора персоналу, а також у сфері навчання і розвитку, приймаючи участь у замовленні й організації корпоративних тренінгів.

Компанія «Антарес» нараховує близько 400 співробітників, не враховуючи сезонних працівників, і має наступну структуру:

- Управлінський апарат, у складі якого – фінансова служба, бухгалтерія, адміністративний відділ, відділ по керуванню персоналом (3 чоловіки), планово-економічний відділ;

- Комерційна служба – відділ продажів (що має структуру, у складі якої 5 регіонів, кожний поєднує в середньому по 5 областей), відділ реклами і маркетингу, відділ логістики;

- Виробничий відділ – 4 фермерські господарства, 2 птахоферми, 3 тваринницькі ферми, а також сільськогосподарські угіддя.

Попередній менеджер по персоналу «Антаресу» була досить професійним фахівцем і ініціювала в компанії багато з HR-процесів. Тому на момент приходу Олени в компанію вже були розроблені й описані такі процедури як «підбор персоналу», «програма адаптації нових співробітників», «навчання і розвиток», «оцінка персоналу». Оскільки багато чого вже існувало, Олена була спокійна: адже усе, що потрібно було робити – це підтримувати системи в робочому стані.

Два перші тижні пройшли без особливих подій і Олена остаточно відчула себе впевнено. Незабаром після її приходу почалося проведення регулярної оцінки персоналу, що, за наявною інформацією, проходила в компанії на початку останнього місяця кожного кварталу. Директор по фінансово-адміністративних питаннях Ігор Миколайович Лівшиць, якому підкорялася Олена, повідомив їй, що «система оцінки працює добре; на початку оцінка може цілком проходити і без менеджера по персоналу». Тому Олена вирішила зосередитися на інших задачах. Насамперед вона познайомилася з лінійними менеджерами різних департаментів, зібрала інформацію про очікування керівників від діяльності відділу по керуванню персоналом і почала планувати свою подальшу роботу.

Однак в один зі звичайних днів у курилці Олена почула розмову двох співробітниць бухгалтерії, з якими ще не встигла познайомитися. Суть розмови зводилася до результатів оцінки і трохи відрізнялася від почутого Оленою раніше від лінійних менеджерів, що хором затверджували, що система оцінки працює добре, і, що саме важливе, не займає багато часу. Одна зі співробітниць скаржилася іншій на те, що в цьому кварталі вона, очевидно, не одержить премію, на яку дуже розраховувала. На думку дівчини, це відбулося тому, що саме напередодні оцінки вона не зуміла вчасно здати звіт головному бухгалтерові, та через це затрималася на роботі і спізнилася на день народження хрещениці. Відбувся скандал. На думку дівчини, нічого змінити вже не можна, результати оцінки очевидно постраждали від суб’єктивного відношення керівника до неї, а гроші їй дуже потрібні. Більш того, з її точки зору, весь період вона працювала добре, навіть запропонувала новий метод оптимізації оподатковування підприємства.

Олена була здивована почутим і поспішила обговорити ситуацію з Лівшицем. У ході розмови з Ігорем Миколайовичем з’ясувалося, що оцінка існує в компанії вже років зо два, її ініціатором виступила попередній менеджер по персоналу. Процедуру оцінки розробляла вона, а коректували і затверджували її за участю всіх лінійних менеджерів. Зараз оцінка виглядала як щоквартальна бесіда керівника і підлеглого, у рамках якої сторони обговорювали результати праці співробітника і приходили до загальної думки щодо якості його роботи. Форми оцінки не заповнювалися, а результати оцінки співробітників пересилалися до керівників департаментів від лінійних менеджерів по e-maіl у виді таблиць Excel. При цьому реально в деяких відділах оцінка проводилася не частіше, ніж один раз на півроку. Результати оцінки були прив’язані до системи преміювання, але розмір премії керівник визначав самостійно (розподіляючи преміальний бюджет) у залежності від результатів оцінки. Відповідно, розміри премій навіть при однакових результатах оцінки могли бути різними з кварталу в квартал.

Ігор Миколайович також розповів Олені, що оцінка в тому виді, у якому вона є зараз, задумувалася як пілотний проект для того, щоб показати керівникам приклад того, як «це може виглядати в принципі». Поліпшення системи оцінки повинне було відбутися згодом, однак зі звільненням з компанії попереднього менеджера по персоналу біля року тому усе зупинилося на тому рівні, на якому знаходиться в даний момент.

Розповідь Лівшиця переконала Олену в необхідності щось змінювати, однак до її подиву, Ігор Миколайович порекомендував їй утриматися від яких-небудь кроків у цьому напрямку, оскільки «ситуація з оцінкою і без того досить напружена, щоб у неї втручалася нова людина».

Олена була розстроєна такою постановкою питання і вирішила порадитися з колегами. З одного боку, вона почувала відповідальність за те, що відбувається, а з іншого, їй хотілося довести, що вона гарний фахівець, продовжити реалізовувати себе в професійному плані. Однак не можна було забувати і про «політичні» питання.

За порадою колег і з відома Лівшиця Олена вирішила поговорити з генеральним і викласти йому свою точку зору на те, що відбувається. Півтори тижня пройшли в чеканні прийому і вона майже втратила надію на успіх. Але коли розмова відбулася, реакція генерального приємно здивувала Олену: «Як добре, що Ви заговорили про це, я давно хотів це з Вами обговорити!». У ході бесіди Олена і генеральний директор швидко прийшли до єдиного розуміння, що систему оцінки персоналу «Антареса» необхідно оптимізувати, «вдихнувши» у неї нове життя. Чекання від нової системи оцінки Сенко сформулював так:

«Для компанії в цілому і служби керування персоналом: надавати відповідну дійсності інформацію про результати роботи персоналу компанії; бути зв’язаною з іншими системами керування персоналом (визначення потреби в доборі персоналу, навчанні, одержання основ для просування і т.д.); бути інструментом стимулювання без збільшення бюджету на премії; бути інструментом виявлення і заохочення потенціалу співробітників.

Для лінійних менеджерів: бути зручним інструментом керування результативністю підлеглих; бути відносно малозатратною за часом.

Для персоналу: бути основним інструментом мотивації; бути об’єктивною настільки, наскільки це можливо».

Олена, розуміючи інтуїтивно, що дистанція від сьогоднішнього положення справ до реалізації побажань Вадима Володимировича досить велика, сказала, що на цей проект можуть знадобитися додаткові витрати. Сенко погодився, але при цьому висловив тверду впевненість (за інтонацією яка межувала з наказом), щоб витрати на оптимізацію системи оцінки не перевищили 1500 ум. од. Й додав, що раз вже фінансування проекту погоджене, то за часом нова система повинна стартувати не пізніше 3-го кварталу, тобто, фактично, працювати вже у вересні.

Питання до експертів:

1. Прокоментуйте чекання генерального директора від нової системи оцінки, у тому числі співвідносячи них з тим, як оцінка в «Антересі» працює в даний час?

2. Що можна сказати з приводу термінів і бюджету, відведених на удосконалювання системи оцінки?

3. Оцініть дії Олени на новій роботі. Що б Ви почали на її місці?

Розв’язання:

Чекання генерального директора абсолютно зрозумілі. Нова система оцінки повинна бути прозорою, тому що за результатами її проведення приймаються рішення про додаткове навчання персоналу, премії, навіть про звільнення. Бажання Вадима Володимировича зв’язати оцінку з мотивацією, стимулюванням, результативністю діяльності співробітників компанії і з іншими системами керування персоналом закономірно тому, що оцінка за визначенням не може бути не зв’язана з усім цим. Адже мова йде не просто про оцінку персоналу, а про комплексну систему керування персоналом у компанії.

З іншого боку, не можна не помітити розриву між чеканнями генерального від нової системи і тим, як оцінка фактично відбувається в даний час. Крім того, у чеканнях генерального для лінійних менеджерів озвучене тільки керування результативністю і нічого не сказане про компетенції, а в чеканнях для персоналу бачимо взагалі спірне твердження про те, що система оцінки повинна бути основним інструментом мотивації. Керівник явно плутає мотивацію зі стимулюванням. Пам’ятаючи про те, що до неї в компанії протягом цілого року (!) не було HR-менеджера, усе це повинно трохи насторожити Олену.

З того, що «Антаресі» розроблені й описані такі процеси, як «Підбор персоналу», «Програма адаптації співробітників», «Навчання і розвиток», «Оцінка персоналу», неможливо зробити висновок, чи визначена в компанії стратегія ведення бізнесу, чи розроблені задачі підрозділів організації в цілому і кожного співробітника зокрема, й чи кореспондують ці задачі з чітко визначеними цілями.

Із ситуації також не зовсім ясно, чи існує взагалі в компанії практика прописування бізнес-процесів. Але ж оцінка дуже ефективно прив’язується до чітко прописаних бізнес-процесів.

Говорячи про поставлені терміни і бюджет, варто врахувати те, що в Олени немає досвіду проведення подібної роботи, тому вона буде змушена залучити зовнішніх консультантів. У такій ситуації можна легко укластися у відведений термін, але ж бюджету в 1500 ум. од. – явно недостатньо. Якщо ж Олена буде розробляти систему оцінки самостійно, ця робота може зайняти набагато більше часу, ніж 3 місяці, хоча й обійдеться дешевше. Насамперед їй варто описати всі бізнес-процеси в компанії, закріпити їх за підрозділами, визначити зони відповідальності, а головне – описати компетенції персоналу.

Крім того, Олені варто вникнути у вже існуючу систему оцінки персоналу в «Антаресі». Цю систему розробляв попередній HR, а лінійні менеджери «адаптували» її під себе. Швидше за все, ця система була ними використана, як зручний інструмент впливу на «неугодних» співробітників, тобто вона була не об’єктивною. Узагалі, що це за метод такий: «щоквартальні бесіди» керівників і підлеглих. Ми б рекомендували в «Антересі» для початку використовувати такі методи оцінки персоналу, як «керування по цілям (МБО)» і «360 градусів».

Дії Олени на новому місці роботи мають певні неточності. Це пояснюється, швидше за все, недоліком досвіду в HR-сфері. Однак слід відзначити, що, незважаючи на це, її дії нам в цілому імпонують.