Контрольні запитання

1. Яке значення має регулювання трудової діяльності пер­соналу?

2. У чому полягає принцип системності в організації діяль­ності персоналу?

3. Які завдання має вирішувати регулювання трудової дія­льності персоналу?

4. Що собою являє регулювання трудової діяльності персо­налу?

5. Які чинники впливають на ефективність трудової діяль­ності?

6. Яке значення має визначення мети діяльності структу­рного підрозділу?

7. У чому полягає планування діяльності трудового колек­тиву?

8. Розкрити основний зміст кадрового забезпечення ефе­ктивної діяльності організації.

9. Назвати основні складові нормативно-правового забез­печення трудової діяльності персоналу.

10. Що собою являє організаційно-економічне забезпечення трудової діяльності?

11. Які завдання вирішуються в процесі інженерно-тех­нічного забезпечення трудової діяльності персоналу?

12. У чому полягає ресурсне забезпечення трудової діяль­ності персоналу?

13. Які завдання вирішуються в процесі поточного обслу­говування виробничих і трудових процесів?

14. Що собою являє оперативне регулювання виробничих і трудових процесів?

15. Яке значення має облік результатів трудової діяльно­сті персоналу?

16. Хто здійснює контроль результатів трудової діяльно­сті персоналу?

17. Яким чином в організації оцінюють результати трудо­вої діяльності персоналу?

18. Назвати основні методи управління трудовою поведін­кою працівників.

19. Розкрити сутність адміністративних методів управ­ління персоналом.

20. Які засоби найчастіше використовуються в процесі за­стосування адміністративних методів управління?

21. Розкрити сутність і значення економічних методів управління персоналом.

22. Які засоби використовуються в процесі застосування економічних методів управління персоналом?

23. Розкрити сутність і значення правових методів управ­ління персоналом.

24. Розкрити сутність і значення соціально-психологічних методів управління персоналом.

25. Розкрити сутність і значення регламентування поса­дових обов’язків.

26. Якими засобами регламентується діяльність першого керівника організації?

27. Як регламентується діяльність заступників першого керівника організації?

28. Якими засобами регламентується діяльність струк­турних підрозділів організації?

29. Які вам відомі види структурних підрозділів організації?

30. Назвати розділи типової структури положення про структурний підрозділ?

31. Хто розробляє та затверджує положення про струк­турний підрозділ та на підставі яких матеріалів?

32. Якими засобами регламентується діяльність посадо­вих осіб в організації?

33. Що собою являє посадова інструкція, якою має бути її структура?

34. Розкрити зміст і призначення Правил внутрішнього трудового розпорядку.

Практичні ситуації

Приклад 9.1.

Вхідні дані:

У великій вітчизняній дистрибуторській компанії «Торос» на роботу недавно вийшов HR-директор. Керівник фірми – В’ячеслав В’ячеславович – був дуже задоволений собою: це саме він вчасно помітив розумну і ввічливу Надію – консультанта рекрутингового агентства, що на той момент саме обслуговувало його компанію. Незабаром генеральний директор офіційно запросив Надію Сергіївну на роботу у свою компанію, і та, небагато подумавши, погодилася прийняти цю пропозицію.

В’ячеслав Тарасов був одночасно і власником, і гендиректором «Тороса». Як бізнесмен мав у ділових колах репутацію вольової, розумної і порядної людини. Зараз Тарасов готував «міні-революцію» у компанії.

Революційність починання Тарасова, насамперед, полягала в тому, що в даний момент йому треба було терміново підібрати нову управлінську команду.

Отже, Надія Сергіївна зайнялася рішенням задач, поставлених генеральним. Крім наймання нових менеджерів («задача номер раз», як любив казати Тарасов), було потрібно провести оцінку наявного персоналу – всіх інших співробітників компанії. Починалася боротьба за підвищення ефективності бізнесу і збільшення віддачі від нього, що вимагало, на думку В’ячеслава Тарасова, якісно іншої роботи і відношення з боку персоналу. Він хотів також, щоб Надія провела для нього аналіз усіх робіт, що маються в компанії, з описом усіх посад. Нікому не потрібні в 90-х посадові інструкції з якогось моменту набули значення і для його компанії. Тепер у ній працювало більше трьохсот чоловік, і керувати ними вручну ставало усе складніше.

Цілі цікаві, і, як здалося Надії Сергіївні, гранично конкретні. Тому вона негайно приступила до реалізації. Першою справою, зрозуміло, були найняті фахівці і менеджери на вакантні позиції, на що пішло ледве більше двох місяців. Цією частиною своєї роботи Надія Сергіївна залишилася дуже задоволена. Слава Богові, більш ніж за рік роботи в агентстві підбор вона навчилася робити чудово. Нові менеджери – усі, як на підбор, молоді, що мають адекватний досвід, лояльні, з освітою, і навіть зі ступенем МВА, хоча генеральний цього і не вимагав. Загалом, Надія думала, що перевершила сама себе.

Потім настала черга оцінки співробітників. У цьому питанні Надія сильно «плавала» і починала роботу неохоче. Невідомо ж до того було, як до такої ініціативи віднесеться персонал, і чи зможе вона закінчити цей проект. Але отут допомогла відома закордонна компанія, що відкрила недавно офіс в Україні. Ця компанія надала інструментарій і консалтинг, допомогла провести тестування і грамотно інтерпретувати отримані результати. Загалом на все пішло не більше за півтора місяця, що було просто рекордом, якщо врахувати чисельність персоналу.

Але особливої радості Надія Сергіївна не випробувала. Виявилося, що в компанії працюють далеко не ідеальні співробітники. У всякому разі, це випливало з наданих консультантами профілів. Були проблеми з такими важливими якостями, як лояльність, самомотивація, саморозвиток персоналу. Крім того, Надія зовсім не розуміла, що з цими висновками робити далі.

Однак треба було просуватися вперед, і тепер слід було б зробити аналіз робіт. Тут чомусь із самого початку справи пішли не так. Під час наради, присвяченої обговоренню проекту аналізу робіт, начальники відділів виявили байдужість до розглянутого питання. Але аналіз робіт вирішили все-таки проводити. Однак незабаром Надія зштовхнулася з явним роздратуванням окремих лінійних керівників. Вони не бажали допомагати їй у підготовчих заходах, деякі не давали «відмахування», посилаючись на зайнятість персоналу, відкладали початок проекту у своїх підрозділах. Нарешті, після цілої низки дрібних конфліктів, Надії все-таки удалося приступити безпосередньо до дослідження.

Як метод аналізу робіт Надія вибрала анкетування. Оскільки відділу по роботі з персоналом як такого не існувало, їй приходилися всі питання вирішувати самій. Вона підготувала і роздала лінійним менеджерам пачки з анкетами, пояснила кожному, що і як потрібно заповнювати, а через тиждень зібрала заповнені анкети.

Поступово вимальовувалася невтішна картина. У компанії відбувалося дублювання багатьох обов’язків, виникали непорозуміння між керівництвом підрозділів. Деякі обов’язки час від часу просто ніким не виконувалися, тому що «у семи няньок дитя без ока».

Більше того, до подиву Надії, у компанії найшлися посади, на яких працювали люди, які абсолютно нічого не роблять. Вони щодня приходили на роботу, але велику частину робочого дня проводили або в курилці, або за чашкою кави, розмовляючи годинами. Неважко догадатися, що основною темою задушевного спілкування останнім часом стала HR-директор та її бурхлива діяльність…

Після проведеного аналізу робіт Надія Сергіївна зобов’язана була підготувати посадові інструкції для всіх співробітників і допомогти начальникам департаментів з підготовкою положень про відділи. Надія також хотіла «продати» керівництву ідею створення профілів для кожної посади. Це необхідно для того, щоб потім зручніше було підбирати працівників, у тому числі і по особистісних якостях. Зі свого минулого рекрутерського життя Надія чітко засвоїла принцип: який би супер-професіонал не був показаний замовникові, якщо на особистісному рівні в нього з керівництвом компанії-роботодавця не відбудеться «хімії», він ніколи не пройде конкурс.

І начебто усе було в неї для подальшої роботи: і дані аналізу робіт, і результати психологічного тестування співробітників, а робота все рівно рухалася вкрай повільно. Дуже хотілося зв’язати посадові інструкції зі структурою компанії, але вона аж ніяк не вимальовувалася!

Крім того, деякі з недавно підібраних менеджерів, зіштовхуючись у коридорах офісу з Надією, чомусь відводили очі убік, а на питання відповідали неохоче або говорили загальними фразами. Це турбувало Надію ще сильніше, ніж результати психологічного тестування й аналізу робіт. Але, занурюючись в роботу, вона на час забувала про ці зустрічі.

Приблизно через місяць після завершення аналізу робіт украй змучена міркуваннями Надія Сергіївна відправилася на прийом до генерального. Вона хотіла окреслити ситуацію і спробувати переконати його насамперед позбутися від зайвих людей, а заодно і посад. Вона доповіла про отримані результати і зроблені нею висновки: за рік на таких «утриманців» компанія витрачає майже $70 тис. В’ячеслав В’ячеславович вислухав її уважно, і тільки раз помітив, що для його бізнесу це не така велика сума, «на інші потребі витрачається більше».

Наприкінці розмови В’ячеслав Тарасов раптом сказав: учора ввечері двоє з нових менеджерів подали йому заяву про звільнення. Поки про це знає тільки він, але незабаром довідається весь колектив. Питання: навіщо звільняти старих співробітників, якщо знайдені Надією новачки теж ідуть? Після чого, так і не дочекавшись виразної відповіді від приголомшеної Надії Сергіївни, генеральний запропонував їй виконати доручену роботу, з огляду на сформовану ситуацію і відносини, що склалися. Посадові інструкції можна розробити для тих, хто щось робить, а особистісні профілі краще взагалі «накреслити» по наявних членах команди. Люди, узагалі ж – усі гарні. Та й «проблеми вирішують» іноді, особливо ті з них, хто ніяких обов’язків не виконує…

Надії стало ніяково, вона зрозуміла, що допустила серйозний промах. І тепер, можливо, втратить гарну роботу. Мало того, що це її перший досвід у якості повноцінного HR-a, так ще і пропрацювала буквально кілька місяців. Що розповідати на співбесідах майбутнім роботодавцям? Чим хвалитися? Тим, що не змогла утриматися в такого гарного начальника, як В’ячеслав Тарасов? А залишитися без роботи, стати домогосподаркою – немислимо, вона ж зараз годує всю родину: чоловіка, якому ось вже п’ять місяців не платять гроші в його конторі, семирічну дочку, та й мамі треба допомагати, пенсія незначна.

«Ні, треба терміново усе виправити і зробити так, як говорить В’ячеслав В’ячеславович», – думала Надія Сергіївна. – «Він людина досвідчена, 10 років у цьому бізнесі, та й фірма ця – його власність. Ну що лізти зі своїм статутом у чужий город? Він за що платить їй $800: за ретельність, відсутність проблем з персоналом. А вона що діє: як з’явилася в компанії, так і посипалися проблеми, як з рогу достатку. Ні, потрібно це негайно припиняти!»

Прийнявши це рішення, Надія попрощалася з генеральним і побігла працювати.

Питання до експертів.

1. Як Ви вважаєте, чи правильне рішення прийняла Надія?

2. Яку роль зіграв у розвитку ситуації виконаний аналіз робіт?

3. Чи були допущені помилки HR-директором? Якщо так, то які?

Розв’язання:

Почну свій коментар зі слів з цієї історії: «Цілі цікаві, і як показалося Надії Сергіївні, гранично конкретні». А чи так це насправді? Чи були директором визначені цілі? Усе поміняти, але при цьому усе зберегти?

Надія Сергіївна, як фахівець з підбора, і взялася в першу чергу за підбор персоналу. В історії не сказано, чи знала вона, кого, куди і під які задачі підбирає, але вона зробила в першу чергу ту роботу, яку вміла робити найкраще. Ось тільки в роботі кадрового агентства, можливо, досить буде «хімічної реакції», а при підборі, здійснюваному зсередини, важливо враховувати і колектив, і розв’язувані задачі, та й адаптація нових співробітників грає не останню роль в успішності роботи підібраного персоналу.

У представленій ситуації, вступні дані дуже життєві і показові. Бажання топ-менеджера щось змінити, нічого при цьому не змінюючи, досить часте явище, можна навіть сказати – модне. І насамперед менеджер по персоналу повинна була з’ясувати, що розуміється під словосполученням «міні-революція». Яка роль приділяється HR-y у цьому процесі? І яка подальша доля старих працівників? Що саме в їхній роботі не влаштовує директора? Можливо, тоді і деякі аспекти проробленою Надією роботи не стали б такими жалюгідними.

Вироблення стратегії поведінки HR-менеджера – це, напевно, найбільш складне завдання при переході в іншу компанію. Золота середина між персоналом і керівництвом визначається не просто. Політика «і нашим, і вашим» – не спрацьовує, обов’язково десь «рветься». Так відбулося й у цьому випадку: прагнучи чітко виконати завдання директора, Надія забула, що компанія вітчизняна і люди, що працюють у ній не перший рік, навряд чи ось так відразу будуть відповідати західним стандартам.

Тому співробітництво з відомою компанією, що займалася оцінкою персоналу на Заході, представляється сумнівним. А ось яким стандартам повинні відповідати співробітники, і якою бачить нову структуру фірми її директор, а можливо і начальники відділів, – ось це і повинна була з’ясувати в першу чергу Надія Сергіївна.

У чому права Надія, так це в тому, що «зі своїм статутом у чужий монастир» краще не сунутися. Напевно добре – зі своїми ідеями і з підтримкою керівника, але обов’язково в компанії, чий дух тобі близький. А інакше, якщо просто терпіти, то можна перетвориться в обліковця персоналу за 800$. Право вибору за нею…

Менеджери по персоналу мають діяти наступним чином.

Дерзайте, дійте, але ніколи не забувайте, наша професія – людська, з одного боку, але це і бізнес-професія, з іншого. І від того, яку стратегію обере HR-менеджер, і наскільки ця стратегія буде перегукуватися з бізнес-потребами і стратегією компанії, – залежить успіх тих процесів, що генерує і просуває в компанії HR-менеджер. Дуже важливе розуміння того, що відбувається усередині компанії. Важливо також визначити, на якій стадії знаходиться підприємство у своєму розвитку, і які цілі ставить керівництво з урахуванням подальшого розвитку.