Контрольні запитання

1. Що ви розумієте під поняттям «розвиток персоналу ор­ганізації»?

2. Яка роль розвитку персоналу в забезпеченні конкурен­тоспроможності працівників та їхній організації?

3. Сформулювати основні завдання розвитку персоналу організації.

4. Дати характеристику людського капіталу на особис­тому, мікро- й макроекономічному рівнях.

5. У чому полягають основні проблеми та перспективи розвитку професійно-технічної та вищої освіти?

6. Розкрити сутність професійно-технічної освіти й кур­сового професійно-технічного навчання.

7. Як ви розумієте сутність вищої освіти? Визначити зміст таких освітньо-кваліфікаційних рівнів: молодший спе­ціаліст, бакалавр, спеціаліст і магістр.

8. У який спосіб здійснюється первинна професійна підго­товка робітників на виробництві?

9. Навести визначення поняття «підвищення кваліфікації робітника».

10. Коли здійснюється професійна перепідготовка робіт­ників на виробництві?

11. Охарактеризувати структуру післядипломної освіти керівників і фахівців з вищою освітою.

12. Що ви розумієте під поняттям «трудова кар’єра»?

13. Яка роль планування трудової кар’єри в забезпеченні розвитку персоналу організації?

14. Дати визначення підсистеми професійно-кваліфікацій­ного просування робітників.

15. Обґрунтувати сутність моделі партнерства з плану­вання та розвитку кар’єри фахівців у організації.

16. Як ви розумієте зміст поняття «резерв керівників» ор­ганізації?

17. Розкрити етапи формування резерву керівників у орга­нізації.

18. Коли проводиться робота з попереднього набору кан­дидатів до резерву керівників, і які використовуються для цього джерела інформації?

19. Назвати основні форми підготовки резерву керівників організації. Для чого здійснюється розвиток молодих фахі­вців з лідерським потенціалом?

Практичні ситуації

Приклад 7.1.

Вхідні дані:

Голова правління АКБ «Надійний» Ігор Хлебников сидів похмуріше хмари у своєму кабінеті і перебирав папки з особистими справами співробітників кредитного департаменту. Виглядали вони, без перебільшення, прекрасно – куплена банком рік назад програма для керування персоналом мала зручну функцію роздруківки красиво оформлених досьє на кожного працівника, а придбаний разом з нею кольоровий лазерний принтер використовував «образотворчі» можливості програми, що називається, на всі сто. Хлебников відклав убік усю стопку особистих справ, залишивши перед собою п’ять папок із широкою червоною смугою на титульному листі – такою смугою відзначалися досьє співробітників, зарахованих у кадровий резерв банку.

Саме резерв і був причиною кепського настрою Хлебникова. Він був, м’яко говорячи, дуже незадоволений результатами роботи директора по персоналу Вікторії Гринько на цій стратегічно важливій для банку ділянці. І було через що! Тиждень назад звільнився Женя Круглицький, один із кращих кредитних менеджерів по роботі з юридичними особами. Він у кадровий резерв не входив, але незмінно показував гарні результати і був душею колективу. Учора заяву на звільнення приніс Гуньков, один з молодих менеджерів, зарахований Вікторією в резерв ледве не відразу після закінчення тримісячного іспитового терміну. А годину назад Хлебников одержав на свій персональний факс довге повідомлення зі звітом, підготовленим директором консалтингової фірми «Т-Стратегия» Іриною Керосян, його давнім радником по HR-питаннях. Ірина з групою консультантів провела в банку за останні два тижні кадровий експрес-аудит. Запросив їх, після випадку з Круглицьким, сам Хлебников, незважаючи на явний і погано приховуваний опір Вікторії.

Гринько прийшла в «Надійний» улітку 2004 року, коли Ігор вважав, що пора банкові з більш ніж 120 співробітниками мати власного HR-a. Її підбор провели хлопці з рекрутингового агентства, що обслуговувало Хлебникова вже років п’ять, успішно закриваючи всієї його вакансії, головним чином – у кредитному департаменті. Вікторія перейшла в банк із роздрібної мережі «Хвилинка», де одним з її досягнень було саме створення кадрового резерву, покликаного боротися з високою плинністю в продавців. У «Хвилинки» була репутація мережі, що динамічно розвивається, але з наближенням виборів президента в її власників справи захиталися і почалися якісь проблеми, чи то з платежами постачальникам, чи то з претензіями податкової. У такій ситуації Гринько вирішила не дражнити долю, відразу прийнявши пропозицію Хлебникова, якому вже на першому інтерв’ю відверто сподобалася, тому що трималася впевнено.

Ігор відразу поставив перед Вікторією кілька задач, у тому числі і по побудові ефективної системи просування й утримання цінних співробітників, що вони назвали кадровим резервом. Гринько з ентузіазмом узялася за роботу, постійно тримала голову правління в курсі всіх HR-справ і дуже часто запитувала його думку про співробітників «Надійного». Начебто робота йшла добре. Траплялося, щоправда, за цей час кілька інцидентів з персоналом, справа доходила до Хлебникова, але Ігор намагався не сильно втручатися, щораз спускаючи питання «на гальмах». Не в останню чергу він не «натискав» на тему керування персоналом через те, що у Вікторії явно не клеїлися відносини з директором кредитного департаменту Вовчковим…

І от сьогодні він одержав звіт Іри Керосян, яка користувалася його великою довірою, у якому побудована в банку система кадрового резерву була піддана дуже серйозній критиці.

Роздався стукіт. Ігор підняв голову, подивився на двері і сказав:

- Так.

У кабінет увійшла Гринько.

- Здрастуйте, Ігор Миколайович! Ви мене викликали? Я як СМ-повідомлення від Олени одержала, прямо з тренінгу одразу поїхала сюди.

- Так, Віка. Викликав, проходь, сідай. Потрібно серйозно поговорити.

- Що трапилося?

- Я одержав звіт від «Т-Стратегії». У ньому багато негативних оцінок нашої роботи, зокрема – з кадрового резерву.

Гринько поморщилася.

- Ігор Миколайович, я ж говорила, що в Керосян якесь упередження проти мене… Вона тільки що не…

- Віка, перестань! Яке упередження? Отут усе засновано на опитуванні співробітників, на фактах.

- Наприклад, на яких?

- Ну що ж. – Ігор відклав папки з особистими справами резервістів, взяв у руку факс зі звітом і пролистав його. – Ось, наприклад. Круглицький у завершальному інтерв’ю розповів консультантам, що інші кредитні менеджери давно скаржилися на те, що резервісти втроє частіше ходять на тренінги.

- А що ж вони хотіли? У цьому ж і є зміст кадрового резерву – щоб вчити не всіх однаково, під одну гребінку. Відібраних – вчимо більше, тобто частіше і краще.

- А те, що резервісти, починаючи з Гунькова, усе частіше відмовлялися від виконання рутинної роботи по підготовці звітів? А те, що Гуньков, на думку колег (до речі, тут дані вже без думки Круглицького), працював з великою віддачею, але майже ігнорував інших менеджерів? – Ігор Миколайович помовчав, перевертаючи сторінки звіту. – Ось, до речі, ще про Гунькове, це вже Сашко Вовчків говорив. – Він, звичайно, талановитий хлопчик, але ж фактично він шантажує зараз Вовчкова і нас усіх звільненням, намагаючись домогтися підвищення зарплати. Усі знають, що він авто (BMW) у кредит купив...

- Ну то й що, це нормально для хлопця його віку.

- Так, звичайно нормально. Але ми ж не про машину говоримо! Шантаж – ось це ненормально! А візьмемо от цього, – Хлебников покосився на верхню особисту справу у відкладеній стопці резервістів, - Осьмака. Осьмак Сергій, звичайно, тести здав чи ледве не краще усіх у банку, розвинутий не по роках, але постійно ж перевищує в роботі з клієнтами свої повноваження! Вовчків уже замучився порозуміватися з його клієнтами щодо знижок по комісійних банку, що Осьмак наобіцяв і які надати просто неможливо.

- Вовчків навмисно говорить, що неможливо.

- Віка, я цю історію не зі звіту знаю! І можу точно сказати, що при таких знижках, що Осьмак роздавав ліворуч і праворуч, від наших доходів по кредитах не тільки нічого не залишається, ми ще й у мінус почнемо працювати! Нам звичайно, потрібний ріст по кредитуванню, але ж не такою ціною!

- Ігор Миколайович, мені важко судити. Я у фінансах не дуже розбираюся…

- А варто було б!

Хлебников помовчав, переглядаючи звіт, і продовжив:

- Досягнення всього департаменту все частіше приписуються саме резервістам, хоча вони зовсім не лідери по кількості угод, що укладаються.

- Правильно, поки не лідери. Я ж з вами погоджувала критерії для кадрового резерву – ми в нього зараховували не тих, хто вже зараз краще інших працює, а тих, у кого потенціал на майбутнє найвищий. Резервісти – майбутні лідери, а не сьогоднішні передовики-«стахановци».

Ігор насупився.

- До речі, мої спроби створити відібраним у резерв сприятливі умови для роботи, – продовжила Гринько, – блокуються відмовленням інших менеджерів визнати право резервістів на привілеї. Думаю, через те, що вони самі не змогли потрапити в «еліту».

- Віка, зачекай. Отут якась дурниця. Ми резерв для чого створювали? Для утримання кращих співробітників у банку, у тому числі. А що ми маємо? Звільняються і просто кращі, і самі резервісти. Виходить, резерв не працює так, як треба!

- Це окремі випадки, по них не можна робити загальні висновки.

- Це саме не випадки, це загальна тенденція, так чорним по білому написане в звіті.

- Ігор Миколайович! Але ж в резерв не я, а особисто ви зараховували співробітників – своїм наказом. Пам’ятаєте, Вовчків ще упирався і не хотів список погоджувати? Він дійсний ретроград, до речі сказати, на нього нові технології керування персоналом діють, як червона ганчірка на бика.

- Залиш Вовчкова в спокої. Поясни мені краще, чому клімат у департаменті з уведенням резерву помітно погіршився?

- Цікаво, Ігор Миколайович, як вони клімат-то вимірювали? Градусником?

- Віка, перестань блазнювати. Тут два тести й одна анкета були присвячені цьому питанню. Потім сама звіт почитаєш. А зараз я тобі скажу, що справи в кредитного департаменту йдуть погано.

- Як же так? Чому погано? Я у Вовчкова для розрахунку своїх показників кожен місяць цифри продажів беру. Так у нас кожен місяць кредитний портфель росте, без перебоїв і зупинок.

- Ти не враховуєш як мінімум дві важливих обставини. По-перше, ріст портфеля в нас за півріччя близько 8%, а ринок виріс за цей же час, у найпершому наближенні, утроє більше. Так що наш ріст фактично означає втрату частки ринку, раз конкуренти ростуть швидше нас, причому не трохи-трохи швидше, а в рази! А по-друге, показники, що ти з такою наснагою кожен місяць розраховуєш, давно треба перевести з використання в них обороту на використання доходу. Ти, може, не повіриш, але кредитів ми видали на 8% більше, а ось доходу одержуємо на пару-трійку відсотків менше, ніж раніш. Ми просто-таки стали менше заробляти!

Гринько кивнула і щось у її русі насторожило Хлебникова. Кивок був якийсь ненатуральний, нещирий, чи що.

- Добре, їдь додому. Я повинний подумати трохи над звітом, над резервом і над тим, що ми будемо далі робити.

- Усього доброго. І все-таки я вважаю, що цей звіт необ’єктивний!

Питання до експертів:

1. Чи вважаєте Ви, що в АКБ «Надійний» створена і працює система кадрового резерву?

2. Що, на Ваш погляд, з’явилося причиною погіршення мотиваційного клімату в команді?

3. Як варто діяти Ігорю Хлебникову, щоб вийти з даної ситуації?

Розв’язання:

Я вважаю, що система кадрового резерву в АКБ «Надійний» не сформована правильним чином.

По-перше, перш ніж зараховувати співробітників у кадровий резерв, треба провести них через атестацію. Це окрема, велика і дуже потрібна тема. Створення кадрового резерву можна починати тільки після ретельно проведеної атестації необхідних груп працівників.

По-друге, директор по персоналу не має права брати на себе відповідальність одноосібно оцінювати роботу співробітників, що йому не підкоряються. Він може (і повинний) входити до складу атестаційної комісії банку і вже разом із членами цієї комісії приймати рішення після оцінки персоналу (наприклад, про присвоєння працівникові більш високої категорії, рекомендації з підвищення своєї кваліфікації і т.п.).

Буде вірніше, якщо після проведення атестації керівники департаментів банку подадуть у кадрову службу (з урахуванням і на підставі її результатів) представлення про зарахування того або іншого співробітника в резерв на визначену посаду. Кадровий резерв повинний містити в собі тільки тих працівників, що були включені у відповідні представлення, підготовлені начальниками департаментів. Зведення про осіб, зарахованих у кадровий резерв, обробляються службою персоналу банку і заносяться в зведений список, що включається в наказ, що потім затверджується керівництвом. Такий список дає можливість швидко підібрати заміну тимчасово відсутньому або звільненому працівникові.

Думаю, що причиною погіршення мотиваційного клімату в команді співробітників банку з’явилося необ’єктивне відношення керівництва до оцінки роботи персоналу, з одного боку, і визначений перегин, допущений Вікторією у відношенні привілеїв, що повинні поширюватися на «резервістів», з іншого. Мова йде про тренінги для персоналу: проводити їх треба для усіх фахівців, а зовсім не тільки для зарахованих у резерв. Адже тренінги – це форма короткотермінового навчання. Для навчання ж тільки резервістів більше підійдуть більш тривалі формати навчання (міні-MBA, МВА, друге вище і т.п.). Адже якщо включення в резерв проводилося після атестації і на підставі представлень начальників департаментів, то в резерв будуть входити найбільш активні, прагнучі до підвищення своєї кваліфікації співробітники. Щоб робота системи кадрового резерву стала більш об’єктивною, непотрібні привілеї, як у відношенні «прав» на навчання, так і будь-які інші: вони повинні бути виключені. Тоді і мотиваційний клімат у колективі стабілізується.

Голові правління Ігорю Хлебникову слід насамперед обговорити з директором по персоналу нові шляхи створення кадрового резерву, тому що надалі саме їй прийдеться їх втілювати в життя, потім розглянути це питання на нараді начальників департаментів і служб, скласти план системи формування кадрового резерву з урахуванням специфіки компанії як банківської установи. Якщо Вікторія Гринько буде не згодна з таким підходом і не захоче враховувати пропозиції колег – керівників департаментів, то Хлебникову буде над чим серйозно задуматися… Можливо, він просто помилився півтора роки тому у виборі директора по персоналу. Прийдеться визнати це і шукати нового…