7.4 Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників

Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в організації. Якщо в компанії звільняється місце президента, вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, якому необхідно від 3 до 6 місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 року до 3 років, щоб стати визнаним «своїм», та від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в компанії, такі проблеми, як правило, не виникають.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яку відібрано для висування на керівні посади за результатами оцінки їхніх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особис­тих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву такі:

- виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

- підготовка осіб, яких зараховано до резерву керівників для зайняття керівних посад;

- забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керів­ників з-поміж компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

- створення належних умов для наступності та сталості управ­ління організацією та її підрозділами.

Етапи формування резерву керівників у організації відображено на рисунку 7.3.

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів служба управління персоналу спільно з першим керівником організації має проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров’я кожного керівника й визначити на цій основі можливі терміни вивільнення кожного з них.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому мають ураховуватися очікувані зміни в схемі управління, уведення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації.

Обґрунтування вимог до кандидатів у резерв з кожної керівної посади має велике значення в процесі підготовки резерву. Без чіт­кого уявлення про те, якими якостями (ступінь професійної придатності) мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір потенційних кандидатів. Для вивчення й оцінки претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми. Вони мають містити вимоги до організаторських здібностей, особистих якостей, знань, умінь і навичок, що необхідні працівнику для ефективної роботи на посаді керівника.

Робота з попереднього набору кандидатів до резерву керівників може проводитися під час:

- навчання студентів на старших курсах вищих навчальних закладів;

- річного стажування й виробничої адаптації молодих фахівців у організації протягом 3-х років після закінчення вищого нав­чального закладу;

- роботи працівника як керівника нижнього рівня управління (майстра, начальника дільниці) для його висування в резерв на посади лінійних чи функціональних керівників середнього рівня управління;

- роботи працівника як керівника середнього рівня управління організацією для його висування в резерв на посади керівників вищого рівня управління.

Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищим керівником організації за участі служби управління персоналом в умовах конфіденційності. У деяких компаніях працівникам повідомляють про їхнє зарахування до резерву керівників, інші тримають це в таємниці. Перевагою першого підходу щодо формування резерву керівників є посилення мотивації резервіста й можливість організувати його цілеспрямовану підготовку. Перевагою другого підходу щодо формування резерву є змен­шення ймовірності потенційних конфліктів між керівником та його наступником і зайвого ажіотажу навколо процесу формування резерву. Разом з тим суттєвим недоліком цього підходу є відсутність можливості цілеспрямованої підготовки осіб, яких зараховано в резерв на керівні посади. Тому в недержавному секторі перевагу слід віддавати першому підходу.

Кадровий резерв має створюватися з розрахунку не менше двох претендентів на кожну керівну посаду державного службов­ця. Фірми й акціонерні товариства вирішують це питання на свій погляд, виходячи зі своїх фінансових можливостей.

Для попереднього набору кандидатів до резерву керівників організації можна використати такі джерела інформації:

- матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після трьох років його роботи в організації;

- підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;

- результати виробничої діяльності структурного підрозділу, яким керує кандидат у резерв керівників середнього чи вищого рівня управління;

- дані особистої справи кандидата;

- інформація про освіту, рівень професійної підготовки та кваліфікацію кандидата до резерву керівників;

- результати підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки кандидата;

- відгуки про кандидатів до резерву їхніх безпосередніх керів­ників і колег, працівників служби управління персоналу тощо.

Вивчення й оцінка претендентів у резерв мають здійснюватися на підставі використання прогностичних і практичних методів оцінки персоналу. Серед прогностичних методів особливе місце займають різні анкети, тести й апаратурні методики, що визначають загальну здатність та окремі здібності кандидата в резерв до управлінської діяльності.

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Служба управління персоналом організації проводить контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади. За його результатами склад резерву переглядається наприкінці року. За певних причин, зокрема у зв’язку зі звільненням, станом здоров’я, недостатньою роботою з підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки, деякі резервісти можуть бути виключені зі складу резерву.

Основні форми підготовки резерву керівників такі:

- навчання в Національній академії державного управління при Президентові України, інститутах підвищення кваліфікації, підготовки на курсах, у школах резерву;

- стажування на керівних посадах і тимчасове виконання обов’язків керівників структурних підрозділів;

- надання права вирішення окремих питань на рівні того керівника, на заміну якого готується фахівець, зарахований у кадровий резерв;

- відрядження в інші організації для ознайомлення з передовими методами й досвідом роботи;

- організація ділових зустрічей, круглих столів і тематичних дискусій тощо.

У великих організаціях для підготовки резерву можуть створюватися спеціальні школи, наприклад, молодих фахівців, резерву керівників нижчого рівня управління, резерву керівників серед­нього рівня управління.

Робота з формування резерву керівників у організації має стимулюватися. Так, доцільно винагороджувати керівників стажуванням резервістів, що підвищує їхню відповідальність; самому стажисту слід установлювати оклад по новій посаді, на нього необхідно поширювати всі види матеріальної та моральної винагороди.

Особливу увагу слід приділяти виявленню й розвитку молодих фахівців з вираженим лідерським потенціалом. Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні й посиленому розвитку тих працівників, які мають потенціал для зай­няття через 10-20 років ключових посад в організації.

На відміну від роботи з резервом керівників, підготовка молодих фахівців з лідерським потенціалом не має вираженого цільового характеру. У даному разі служба управління персоналу організації готує їх не до зайняття конкретної керівної посади, а до керівної посади взагалі.

При цьому особлива увага приділяється розумінню резервістами специфіки діяльності організації та її культури, формуванню корпоративного духу й розвитку почуття вірності організації. Керівництво компанії має намагатися ознайомити молодих фахів­ців з потенціалом різних сторін управління організацією, надати їм можливість попрацювати в різних структурних підрозділах, функціональних галузях, географічних районах країни та за кордоном. Через три роки після початку трудової діяльності молоді фахівці проходять підсумкову атестацію, у процесі якої приймається рішення про їхнє зарахування в резерв на посади керівників чи призначення на керівну посаду.

Багато зарубіжних провідних компаній займаються цільовим підбором молодих фахівців з лідерським потенціалом. Для цього представники компанії виїжджають у провідні університети, академії та бізнес-школи, де проводять співбесіди з майбутніми випускниками.

Формування резерву керівників у організації потребує значних коштів, оскільки вартість підготовки резервістів у навчальних закладах післядипломної освіти досить висока. Проблема підвищення ефективності формування резерву набуває важливого значення. Про ефективність формування резерву свідчить показник призначення керівників у організації з-поміж осіб, зарахованих до кадрового резерву; показник підготовленості осіб, зара­хованих до резерву, до зайняття керівної посади та ін.

Література:

1. Кодекс законів про працю України та інше законодавство про працю. – К.: Праця, 1997. – 190с.

2. Про вищу освіту: Закон України // Голос України. – 2002. – №43.

3. Про професійно-технічну освіту: Закон України // Урядо­вий кур’єр. Орієнтир. Інформаційний додаток. – 1998. – №48-49.

4. Про стратегію реформування системи державної служби в Україні: Указ Президента України від 14 квіт. 2000р. №599/2000 // Урядовий кур’єр. – 2000. – №72.

5. Про затвердження Положення про ступеневу професійно-технічну освіту: Постанова Кабінету Міністрів України від 3 червня 1999р. №956 // Офіційний вісник України. – 1999. – №23. – с.1040.

6. Про затвердження Положення про формування кадрового резерву для державної служби: Постанова Кабінету Мініст­рів України від 28 лют. 2001p. №199 // Офіційний вісник України. – 2001. – №9.

7. Європейський вибір. Концептуальні засади стратегії еко­номічного та соціального розвитку України на 2002-2011 роки: Послання Президента України до Верховної Ради України // Урядовий кур’єр. – 2002. – №100.

8. Положення про професійне навчання кадрів на виробни­цтві. Затверджено наказом Міністерства праці та соціальної політики України та Міністерства освіти і науки України від 23 травня 2001р. №127/151 // Праця і зарплата. – 2001. – №16.

9. Богиня Д.П., Грішнова О.А. Основи економіки праці: Навч. посіб. – К.: Знання-Прес, 2000. – 313с.

10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экон. вузов и фак. / Под ред. А.Я.Кибанов. – М.: ПРИОР, 1998. – 512с.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – 624с.

12. Завіновська Г.Т. Економіка праці. Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 2000. – 200с.

13. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персона­лу: Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 1998. – 224с.

14. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. – К.: КНЕУ, 2002. – 337с.

15. Лук’янихін В.О. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2004. – 592с.

16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под. ред. П.В.Шеметова. – М.: ИНФРА-М; НГАЭиУ; Новосибирск, 1998. – 312с.

17. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М.Данюк, В.М.Петюх, С.О.Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В.М.Данюка, В.М.Петюха. – К.: КНЕУ, 2004. – 398с.

18. Омаров А.М. Руководитель: Размышления о стиле управления. – М.: Политиздат, 1984. – 279с.

19. Петрова Т, Щербак Л. Більше знати, щоб краще пра­цювати // Праця і зарплата. – 2001. – №20.

20. Соціально-економічний механізм регулювання ринку праці та заробітної плати: Кол. моногр. – К.: Ін-т економіки НАНУ, 2001. – 300с.

21. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Изд-во «Питер», 2000.

22. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. – М.: АО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995. – 369с.

23. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пос. / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 296с.

24. Управление – это наука и искусство: А.Файоль, Г.Емерсон, Ф.Форд. – М.: Республика, 1992. – 351с.

25. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ЭК-МОС, 1999. – 255с.

26. Феонова М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы. – М.: Наука, 2001. – 214с.

27. Шекшня С.В. Управление персоналом современной ор­ганизации: Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Биз­нес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 368с.

28. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М., 2002. – 336с.

29. Щекин Г. Организация и психология управления персоналом. – К., 2002. – 832с.

30. Щекин Г.В. Теория кадровой политики: Монография. – К.: МАУП, 1997. – 176с.

31. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г.Меликьяна, Р.П.Колосовой. – М.: Изд-во МГУ, 1996. – 623с.

32. Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А.Волшина, Ю.Г.Одегова. – М.: Экзамен, 2002. – 736с.

33. Эренберг Р.Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. – М.: Изд-во МГУ, 1996. – 777с.