Контрольні запитання

1. З якими обставинами пов’язується необхідність плану­вання потреби організації в кадрах?

2. Чому важливо планомірно розподіляти кадровий потен­ціал організації в часі та просторі?

3. Яка існує залежність між прибутковістю організації та планомірністю використання кадрового ресурсу?

4. Дія яких чинників зумовлює потребу організації в кадрах?

5. Навести приклад кардинальної зміни потреби в кадрах.

6. Для чого організація проводить аналіз наявної чисельно­сті та структури персоналу?

7. Яка послідовність процедури проведення аналізу персо­налу організації?

8. За допомогою яких методів вивчається якісна потреба в кадрах?

9. Розкрити особливості методів розрахунку чисельності робітників.

10. За допомогою яких методів можна розрахувати чисе­льність адміністративно-управлінського складу персоналу організації?

11. Що являє собою ринок праці?

12. Назвати основні характеристики зовнішнього ринку праці.

13. Визначити особливості внутрішнього ринку праці ор­ганізації.

14. У чому проявляються властивості ринку праці щодо формування кадрового ресурсу?

15. Розкрити роль держави в регулюванні ринку праці.

16. Охарактеризувати професійний відбір кадрів за умов розвинутого ринку праці?

17. Які причини спонукають організацію займатися відби­ранням кадрів?

18. Які методи використовуються організацією під час най­мання працівників?

19. Що являє собою метод співбесіди, та за якими причи­нами його вважають найбільш розповсюдженим під час виби­рання кандидатів на вакансії?

20. Ринкове тлумачення відбірної співбесіди.

21. Як умови діяльності персоналу випливають на визна­чення методів відбирання кадрів?

Практичні ситуації

Приклад 6.1.

Вхідні дані:

Генеральний директор великої вітчизняної торговельної компанії «Ост», що тільки-но відпустив секретарку додому, задумливо вертів у руках позолочений ножик для розкриття листів. Після закінчення робочого дня пройшло не більше двох годин. Ножик описав чергову мудру петлю над телефоном, завис на мить і плавно опустився. Вістря натиснула на саму праву кнопку верхнього ряду величезного приставного пульта.

- Слухаю, Віктор Васильович, – без зволікання відповів у телефоні спокійний жіночий голос.

- Олено, ти хіба на роботі ще? – здивувався генеральний і зняв трубку.

- Ні, я вдома давно, – пожартувала HR-директор Олена В’ячеславівна.

- Ти що, ночувати зібралася на роботі?

- Справа в тому, що завтра з ранку повинна бути атестація в роздробі, папери не готові, а в мене Олена з грипом, а Юлька на сесії вже тиждень.

- А що, у Михайлівни не можна попросити Олю в допомогу на час?

- Так з Михайлівни де сядеш, там і злізеш. Вони з Олею новий маркет на Хмельницького оформляють, накази там, інструкції, трудові книжки.

- От же бюрократія, розумієш... І що, багато ще паперів?

- Так є ще чоловік п’ять... або шість. У Маркаряна знову неможливо з’ясувати, прийняв він людину на посаду заступника чи ні.

- Добре, Бог з ними, з паперами. – Віктор Васильович остаточно перейшов на мирний тон. – Скажеш з ранку Маркаряну, що на атестації я буду присутнім, тому починайте на годину пізніше. Прийду – не прийду, побачимо. Так устигнеш ранком з паперами?

- Без проблем. Мені зайти? – за чотири роки спільної роботи Олена дуже добре вивчила свого генерального.

- Давай, заходь.

І в кабінеті у Віктора Васильовича відбулася непроста розмова про необхідність звільнення одного зі співробітників компанії. Самі по собі звільнення давно не були для Олени проблемою, оскільки вона була людиною досвідченою, та й за час роботи в «Ості» процедура звільнення давно устоялася. Але проблемою могло стати звільнення саме того співробітника, про якого йшла мова.

А мова йшла про Соловйова. Валерій Соловйов був не тільки керівником департаменту оптових продажів, але і ключовим менеджером в опті. Сказати, що Валерій добре працював – нічого не сказати. Про нього в «Ості» говорили – «Змії тапочки продасть без знижки і відстрочки». Він був дійсним скарбом, роблячи особистими зусиллями не менше третини всього оптового обороту компанії. Соловйов був молодше генерального років на десять і працював у «Ості» майже з моменту заснування компанії в середині дев’яностих. При безумовному таланті продавця Валерій в той же час був амбіційною і марнолюбною людиною. Граючи на цих його якостях, генеральному і HR-y довгий час удавалося налаштовувати його на максимальний результат.

Однак з недавніх пір Соловйов зрозумів, що хоче набагато більшого й у кар’єрному плані, і в плані винагороди, тому став приносити керівництву ідею за ідеєю. Він вважав, що, саме таким способом йому удасться переконати генерального компанії в тому, що він – найкраща кандидатура на посаду комерційного директора компанії. Цю позицію раніше займав самий старший із трьох співзасновників компанії, що от уже як півроку заявив про свій відхід на відпочинок.

Віктор Васильович і інші засновники не вважали, що Соловйов здатний справитися з задачами, що стоять перед комерційним директором «Осту». Від людини на цій посаді була потрібна відмінна витримка, обґрунтованість, авторитетність. Він повинний бути гарним стратегом, мати аналітичний склад розуму, забезпечити високий рівень виконавської дисципліни в довірених йому підрозділах. Імпульсивність і напористість Соловйова насторожували засновників і зовсім не гарантували адекватного поводження на позиції комерційного директора. А вже про тліючий конфлікт із керівництвом роздробу нема чого було і говорити – рідка нарада обходилася без перепалки Соловйова з Маркаряном.

Усе це було відомо Олені. Звільнення генеральний запропонував провести через два-три місяця, і до того часу інформацію потрібно було зберегти в таємниці. А звільнити Соловйова необхідно таким чином, щоб людина, що звільняється, з моменту оголошення наказу керівництва могла затриматися в офісі тільки для повного розрахунку, одержання трудової книжки і т.д. Віктор Васильович не приховував, що побоювався витоку конфіденційної інформації, небажаних розмов з підлеглими й іншими ускладненнями.

У глибині душі Олена була не зовсім згодна з рішенням керівництва. Вона вважала, що раптовий відхід кращого продавця нанесе шкоду компанії. Хто буде далі робити план в опті? Адже Валерій зумів побудувати гарні особисті відносини з кращими клієнтами «Осту», і для успіху ніякої особливої системи продажів дотепер не було потрібно. Його співробітники були усім гарні: усі з вищою освітою, гарними навичками комунікацій, пройшли різні тренінги. Але все рівно ніхто з них поки не зміг показати результат, хоча б приблизно схожий на той, що кожен квартал видавав Валерій.

Крім того, Олена підтримувала непогані відносини із Соловйовим. У всякому разі, дотепер не було теми, що вони не могли б обговорити спокійно і відверто. Тому Олена випробувала велику незручність від того, що їй прийдеться звільнити Валерія, м’яко говорячи, не самим етичним способом.

Провівши ніч без сну, вона придумала, як їй здалося, непогану схему, яку вона і стала реалізовувати на наступний ранок. Олена подзвонила своєму другові Олександру – директорові одного з ведучих рекрутингових агентств міста і попросила його про ексклюзивну послугу: переманити Соловйова з «Осту» в іншу, не менш відому, торговельну структуру. Олександр подумав небагато, повагався, але дав попередню згоду. Хоча в нього і не було на даний момент підходящої вакансії в роботі, він знав, що такого сильного кандидата він зможе спробувати «продати», подзвонивши в кілька торговельних компаній і провівши відповідні переговори.

Олена залишилася задоволена розмовою. Проект цілком укладався у відведений керівництвом час. Крім того, якби удався план з переманюванням, у «Осту» з’явилася б додаткова перевага: Валерій, як чесна людина і відповідальний менеджер, що звільняється за власною ініціативою, зобов’язаний був би передати всі справи і контакти кращому зі своїх співробітників або новій особі, попередити про свій відхід клієнтів і передоручити відкриті контракти колегам. Олену такий варіант улаштовував, оскільки продажі після відходу Соловйова в цьому випадку навряд чи різко упали б. Та й розмов у колективі було б значно менше.

Для реалізації будь-якого плану необхідно було заручитися якщо не підтримкою, то хоча б згодою керівництва. Розповівши про свою ідею і проведені переговори, Олена скоріше відчула, ніж побачила або почула невдоволення Віктора Васильовича, хоча раніше у всіх своїх починаннях вона, як правило, одержувала повну підтримку. Зрештою, генеральний директор змушений був погодитися, що придуманий HR-ом план забезпечує безболісний і безпечний для компанії відхід співробітника, що став неугодним, – Валерія Соловйова.

Питання до експертів:

1. Як ви думаєте, чим завершиться ця історія?

2. З чим зв’язані сумніви керівництва?

3. Які потенційні проблеми або навпаки – переваги для компанії, її керівництва, HR-директора і співробітника, що звільняється, ви бачите при такому рішенні ситуації?

4. Як ви оцінюєте дії Олени? Що запропонували б ви, щоб задовольнити потреби обох сторін: працівника і компанії?

Розв’язання:

На мій погляд, варто зробити два застереження. По-перше, умови кейса нами приймаються за остаточні, тобто експерт не може робити ніяких допущень, крім тих, котрі явно описані в умові. А по-друге, припускаємо, що завдання полягає в тому, щоб з найменшими втратами для компанії звільнити «неугодного» співробітника, а не втримати його.

З урахуванням цього, історія однозначно повинна закінчитися звільненням Валерія Соловйова. Більш того, є імовірність, що за його звільненням піде звільнення за власним бажанням директора по персоналу, тому що генеральний директор не демонструє в цій ситуації поводження, властивому грамотному менеджерові.

Його ідея зі звільненням ключового співробітника департаменту продажів тільки на підставі його високих амбіцій (як кар’єрних, так і грошових) і конфлікту з керівництвом роздрібного департаменту, на мій погляд, помилкова. Крім того, ідея генерального директора про раптове і неправомірне звільнення повинна була схвилювати Олену, як такого ж найманого менеджера, що і Соловйов: «А чи не вчинять із мною подібним чином?».

Швидше за все, сумніви керівництва зв’язані з недовірою до рекрутингового агентства. Імовірно, генеральний директор вважав, що час і гроші можуть бути витрачені без необхідного йому результату. Раптове звільнення з повним розрахунком і забороною з’являтися в офісі його влаштовувало в більшому ступені, тому що могло принести гарантований результат.

Про проблеми і переваги запропонованого HR-ом рішення можна сказати наступне:

Варіант 1 – «оптимістичний». Усе склалося успішно і залишилося в таємниці. Проблем немає. Переваги одержали усі: генеральний позбувся від заколотного співробітника, директор по персоналу одержав можливість якийсь час спокійно працювати далі, співробітник, що звільняється, перейде в конкуруючу компанію на посаду комерційного директора з підвищенням заробітної плати як мінімум на 50% і забере з попереднього місця роботи протягом півроку кілька кращих продавців. Усі герої цього кейса задоволені. Наскільки сильно програла компанія, у даному випадку оцінити складно.

Варіант 2 – «провальний». Агентство не змогло переманити Соловйова. Більш того, Валерій Соловйов, будучи лояльним співробітником, повідомив про пропозицію агентства генеральному директорові і директорові по персоналу. А небагато пізніше Соловйов з’ясував, що насправді пропозиція агентства – це спланована акція по «зачищенню» компанії.

Проблеми великі. Соловйов, як харизматичний лідер департаменту оптових продажів, повідомляє про щирі наміри керівництва компанії більшості своїх колег: «Лідерів і професіоналів у цій компанії не потерплять. Вас усіх в один прекрасний день звільнять. Подумайте, чи потрібна вам така робота...». Після цього вільний від моральних зобов’язань Соловйов іде працювати до конкурентів, забираючи із собою клієнтів і кращу половину команди.

У зв’язку з викладеним вище дії Олени оцінюю як неправильні. Тут можна було б запропонувати директорові два можливих рішення.

Рішення 1 – «половинчате»: директорові по персоналу поговорити із Соловйовим «по душах», сказати, що його тут дуже люблять і цінують саме на нинішній посаді. А запропонувати посаду комерційного директора йому зараз не можуть по об’єктивних причинах (бракує витримки, стратегічного мислення і т.д.). Швидше за все, Соловйов у цьому випадку буде шукати нову роботу, але при цьому підготує собі заміну, передасть справи і взагалі коректно попрощається з компанією.

Рішення 2 – «безпрограшне»: директорові по персоналу разом з генеральним директором варто поговорити із Соловйовим «по душах» та / або провести позапланову оцінку його роботи. У ході розмови повідомити йому про те, що вакансія комерційного директора залишається поки відкритою. Але для того, щоб зайняти цю посаду, потрібно досягти визначених особистих показників. Після чого можна було б спільно підготувати план індивідуального розвитку Соловйова, позначити граничні терміни ухвалення остаточного рішення і критерії, по яких воно буде прийматися. У цьому випадку Соловйов, імовірно, буде працювати ефективніше, ніж колись, його лояльність підвищиться. Можливо, розвиваючи свої слабкі сторони, Соловйов у встановлений термін зможе обійняти посаду комерційного директора.