5.2 Служби персоналу й основні напрями їх діяльності

Служби персоналу безпосередньо не беруть участі в створенні вартості продукції і послуг. На цій підставі у «ланцюжку вартості» професора Гарвардської школи бізнесу (США) Майкла Портера управління пер­соналом належить до допоміжних функцій. Водночас сучасна економічна наука розглядає служби персоналу ви­робничо-господарських організацій як один із їх вартісно-утворюючих осередків. На рис.5.3 зображено представни­ків трьох взаємообумовлених груп інтересів (працівників, акціонерів, клієнтів), поведінка яких визначає функціонування організації під кутом зору отримання від неї певних вартостей.

Умовою отримання акціонерами очікуваної економіч­ної вигоди є здобуття організацією лояльної до неї клієнту­ри, а передумовою наявності відповідних клієнтів є здат­ність організації запропонувати конкурентні товари і послуги. Одним із джерел створення привабливих для клі­єнтів товарів і послуг є компетентний і умотивований пер­сонал (працівники і керівники). Мати такий персонал мож­на лише за готовності акціонерів інвестувати кошти у ство­рення привабливих для працівників місць праці. Це дає підстави для тверджень, що служба персоналу організації безпосередньо причетна до створення нею пропонованих ринку цінностей. Цей процес відбувається шляхом збіль­шення вартості активів організації на основі додавання до них специфічних нематеріальних активів.

Прийнявши точку зору, що служба персоналу бере участь у створенні організацією вартостей, її можна роз­глядати як центр надання таких робіт:

- укладання контрактів із зовнішніми організаціями, визначення умов співпраці і контролювання їх реалізації;

- надання послуг щодо ефективного організування операційних процесів у сфері управління людськими ре­сурсами (набір, навчання, винагороджування, ведення особистої документації, соціальна допомога);

- надання експертних послуг щодо розроблення і реалізації стратегічних дій з управління людськими ре­сурсами (розроблення стратегій, проектування органі­заційних змін, розроблення програм поліпшення умов праці, запровадження показників оцінювання її ефек­тивності);

- участь у групових розробках, пов’язаних із розв’язу­ванням складних проблем, наприклад у зв’язку із загро­зою передкризового стану тощо.

Головним критерієм оцінювання якості функціонуван­ня служби персоналу в сучасній організації є вимір її внес­ку в задоволення потреб клієнтів організації. Цей внесок може здійснюватися не тільки на операційному рівні, а й на стратегічному – шляхом побудови такої стратегії уп­равління персоналом, яка б відкривала напрями і способи ефективного формування кадрового потенціалу організа­ції відповідно до її головних цілей. Це означає, що служба персоналу виконує в організації такі ролі:

1) стратегічний партнер. Для цього її працівники ма­ють бути компетентними щодо розроблення й реалізації кадрової стратегії, інтегрованої в загальну стратегію орга­нізації. Показником при цьому є план стратегічних робіт у кадровій сфері. Виконання ролі стратегічного партнера може виявлятися у прийнятті відповідальності за створен­ня відповідної організаційної структури, оновлення її еле­ментів, моделювання бізнесових процесів, а також у здій­сненні організаційного аудиту, зокрема аудиту зайнятості, зосередженого на виявленні вузьких місць, які негативно впливають на нормальну діяльність організації;

2) адміністративний експерт. Ця роль полягає у специ­фічному способі виконання адміністративної функції шля­хом перенесення центра ваги з виконання рутинних робіт на ініціювання їх творчих змін. Вимірюваним ефектом ви­конання цієї ролі є сучасна інфраструктура, яка створює умови для досягнення високої ефективності праці. Йдеть­ся про підвищення ефективності власної діяльності і ді­яльності інших організаційних ланок. Багато процесів, що впливають на управління персоналом (пошук працівни­ків, управління винагородами, оцінювання, навчання й підвищення кваліфікації, налагодження комунікацій), можуть бути краще організовані й реалізовані за значно менших витрат. Спрямованість адміністративних дій на досягнення універсальних цілей, а не концентрація зусиль на цих діях, свідчить про нове розуміння ролі фахівців і менеджерів персоналу;

3) інтегратор інтересів різних груп. Ця роль означає, що менеджери і фахівці кадрової служби повинні уміти створю­вати умови, що спонукають працівників до співучасті у справах організації, досягнення високих результатів праці. Результатом при цьому буде рівень залучення працівників і рівень їх компетентності під кутом зору існуючих і майбутніх вимог організації. Бути інтегратором у кадровій сфері означає уміти надавати методичну допомогу лінійним ке­рівникам при вирішенні ними кадрових питань. Особи, що відповідають за управління персоналом, повинні бути здат­ними ідентифікувати і задовольняти потреби своїх внутріш­ніх і зовнішніх клієнтів. Не менш важливим є уміння діяти одночасно у площині індивідуальних контактів, на рівні ко­лективів, груп працівників, бізнесових підрозділів і органі­зацій загалом, а також у складніших системах;

4) внутрішній радник. Виникає ця роль із розуміння місця кадрової служби як своєрідного центру послуг, про­понованих компетентними фахівцями для інших підрозді­лів (суб’єктів), які беруть участь у процесі управління персоналом. Справжній фахівець має володіти ґрунтовними знаннями, що стосуються економічних, правових, техніч­них і соціальних аспектів управління персоналом в органі­зації. Використовуючи ці знання як методичну послугу для лінійних керівників, фахівці з управління персоналом сприяють успішному досягненню цілей, які визначають кадрову стратегію. Методичну допомогу слід надавати всім ланкам наведеного на рис.5.2 ланцюга створення вартостей у сфері управління персоналом. Її можна здійснювати як у формі надання порад при наймі, переміщенні, оцінюван­ні, винагородженні, навчанні чи звільненні працівників, так і шляхом активної участі у розробленні й реалізації нових проектів, що охоплюють проблематику управління персоналом або виходять за її межі. Фахівець з управлін­ня персоналом повинен за необхідності залучати певні ос­вітні, дорадчі послуги ззовні;

5) ініціатор змін. Ця роль є новою для фахівців з уп­равління персоналом. Вона передбачає активну участь фа­хівців і менеджерів персоналу у формуванні культури ор­ганізації. Для цього вони мусять бути компетентними в ідентифікації й оцінюванні існуючих концепцій культури організацій, постійно аналізувати рівень культури влас­ної організації, досліджувати характер необхідних змін у ній, запроваджувати нові елементи;

6) експерт із проблем глобалізації. Менеджери з уп­равління персоналом повинні усвідомлювати сутність глобалізації, адаптовувати стратегію і процеси управлін­ня персоналом до вимог глобального ринку і специфічних локальних ринків праці, забезпечувати організування працівниками, які мають глобальну компетенцію і мо­жуть ефективно її застосувати. Наявність в організації компетентних у глобальних процесах менеджерів із персоналу стає одним із важливих чинників її успішного фун­кціонування у глобалізованому світі.

Типові ролі служби персоналу є підставою для моделю­вання головних сфер її компетенції – сукупності необхід­них для ефективної праці властивостей.

Компетенція служб персоналу поширюється на такі сфери:

- поле знань про підприємство (організацію). Успішне виконання службами персоналу визначених ролей, створен­ня її працівниками вартостей потребує володіння знаннями, які дають змогу розуміти середовище, в якому діє підпри­ємство, а також його головні функціональні сфери. За таких умов служба персо­налу може успішно сприяти реалізації цілей організації;

- поле практичних рішень. Відображає ступінь знання працівниками кадрової служби сучасних концепцій, воло­діння методами управління людськими ресурсами, адапта­ції їх до умов функціонування конкретної організації;

- поле управління змінами. Необхідність компетент­ного управління змінами пов’язана з роллю кадрової служби як ініціатора змін. Вона покликана доводити до працівників інформацію про істинні причини, необхід­ність і напрями змін, налаштовувати їх на активну участь у підготовці і впровадженні цих змін, виявляти й аналізу­вати проблеми, розробляти й реалізувати заходи, спрямо­вані на їх розв’язання;

- поле управління культурою організації. Компетент­ність працівників служби персоналу щодо культури орга­нізації зумовлена впливом, який здійснює сильна культу­ра організації на ефективність праці окремих працівників і колективу. Служба персоналу може своєю діяльністю на стратегічному і на операційному рівнях зумовити глибоке оволодіння працівниками цінностями своєї організації;

- поле особистої придатності. Це поле є основою інших компетенцій. Воно охоплює такі компетенції, як дотриман­ня у своїй діяльності цінностей організації, побудова взає­мовідносин з іншими на повазі, пропагування ефективних методів діяльності з метою досягнення цілей організації.

Безперечно, найважливішою є компетенція, яка стосу­ється особистої придатності менеджерів і фахівців з персо­налу, далі – компетенція у сфері управління змінами (інноваціями); компетенція щодо формування культури організації; компетенція у сфері використання сучасних методів управління людськими ресурсами; компетенція щодо функціонування підприємства.

Роботу з персоналом у більшості сучасних вітчизняних виробничо-господарських організацій зосереджено в різ­них службах і підрозділах, наслідком чого є недостатня її ефективність. Наприклад, чисельність персоналу, загаль­ний фонд заробітної плати розраховує плановий відділ або відділ праці і заробітної плати; підготовкою, перепідготов­кою і підвищенням кваліфікації кадрів займається відділ технічного навчання; нормуванням, аналізом продуктив­ності праці, встановленням розрядів, форм і систем заробітної плати, чисельності спеціалістів, складання штатно­го розкладу – відділ праці і заробітної плати; прийомом і звільненням працівників, аналізом їхнього руху, підтри­манням трудової дисципліни – відділ кадрів. За такого організування справи роль кадрових служб незначна – вони виконують здебільшого облікові функції, відповідаю­чи за кадрову політику. Водночас у багатьох ефективних організаціях колишні кадрові служби перетворено на служби персоналу або служби людських ресурсів і наділено широкими повноваженнями.

Служби персоналу є функціональними і не беруть пря­мої участі в управлінні основною діяльністю персоналу, а лише допомагають керівництву організації, виробничим підрозділам у прийомі працівників на роботу, їх звільнен­ні, переміщенні, підвищенні кваліфікації. Цим обумовле­на важливість оптимального поєднання прав і відповідаль­ності лінійних керівників і фахівців із персоналу. Необхідність і статус служби персоналу залежать від розміру підприємства, особливостей законодавства, рівня кваліфікації персоналу, розвинутості й складності соці­альних відносин, можливостей вищого керівництва і його ставлення до проблем персоналу. У малих фірмах кадрови­ми питаннями відає одна особа (керівник), у середніх і ве­ликих – спеціальні підрозділи.

Структурна будова служби персоналу відповідає за ви­рішення таких блоків завдань:

1. Формування персоналу (комплектування, вивчення, підготовка, звільнення).

2. Розподіл і перерозподіл персоналу (первинна розста­новка, професійна адаптація, переміщення).

3. Створення умов для використання персоналу (охоро­на праці, організація медичного і соціального обслугову­вання, розроблення методів стимулювання).

4. Розроблення нормативів для персоналу (продуктив­ність, витрати часу, оплата праці).

5. Створення й удосконалення структури і системи керівництва (проектування й управління процесами форму­вання організаційних структур управління).

Відповідно до цих блоків завдань можуть бути створені окремі підрозділи у структурі служби персоналу або деле­говані окремі завдання конкретним підрозділам.

У сучасних умовах функціонально оптимальну за структурою службу управління персоналом мав би очолю­вати заступник першого керівника організації, а в її скла­ді мали б перебувати:

- підрозділи забезпечення умов праці, відповідальні за дотримання вимог ергономіки, технічної естетики, техніки безпеки, охорони навколишнього середовища, психології;

- підрозділи трудових відносин, що здійснюють ана­ліз і регулювання групових і міжособистісних відносин, конфліктів і стресів, дотримання етичних норм, соціаль­но-психологічну діагностику, взаємодію із професійними спілками;

- підрозділи з оформлення та обліку руху кадрів (за­рахування, переміщення, звільнення, інформаційне забез­печення, тарифікація, підтримання зайнятості);

- підрозділи планування і прогнозування персоналу, що займаються розробкою стратегії керування ним, плану­ванням і прогнозуванням потреби в кадрах, зв’язками зі службою зайнятості, навчальними закладами, аналізом кадрового потенціалу, його поточним і перспективним оці­нюванням, підбором кандидатур на вищі посади;

- підрозділи розвитку персоналу, що організовують технічне й економічне навчання, перепідготовку та підви­щення кваліфікації, роботу з резервом, професійну і соці­ально-психологічну адаптацію;

- підрозділи аналізу і розвитку засобів стимулювання праці, що здійснюють нормування й тарифікацію робіт, розроблення систем оплати, матеріальної і моральної ви­нагороди, участі в прибутках, управління мотивацією;

- підрозділи, що надають правові послуги персоналу, вирішують питання трудових відносин, погоджують роз­порядчі документи з кадрових питань;

- підрозділи соціального обслуговування, що відають організуванням побуту і відпочинку працівників, дитячи­ми установами, розвитком фізичної культури і спорту, ви­рішенням соціальних конфліктів.

Найважливіший елемент служб персоналу – кадрові підрозділи, основними функціями яких є: облік персоналу; прогнозування і планування потреби в кадрах; організу­вання набору, відбору, підготовки, перепідготовки, перемі­щення, звільнення працівників; вивчення й оцінювання кадрів керівників, фахівців і подання керівництву реко­мендацій із заміщення вакантних посад конкретними пра­цівниками; формування кадрового резерву і робота з ним за спеціальними програмами; участь в атестуванні персоналу й заходах за його результатами. Кадрові підрозділи розроб­ляють гнучкі програми розвитку і стимулювання персона­лу, поліпшення умов праці й побуту, диференційовані під­ходи до вибору напрямів і форм роботи з ним.

У складі кадрової служби повинні бути співробітники, відповідальні за інформацію про ринок робочої сили, ана­ліз і планування потреби в кадрах, перенавчання, перевір­ку й тестування, ведення картотеки, діловодства й архіву, підготовку кадрових наказів, комп’ютерне забезпечення кадрової роботи.

Робота служб персоналу має тактичний і стратегічний виміри. Тактичний вимір стосується поточної кадрової роботи, яка охоплює аналіз стану і планування потреб у кадрах, складання штатних розкладів, здійснення набору, оцінювання і відбору персоналу, тестування, планування найближчих кадрових переміщень і звільнень, поточний облік і контроль, підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації, формування резерву кадрів на висування, пропаганду організаційних цінностей і виховання персо­налу. Сутність поточної кадрової роботи полягає у визна­ченні того, що, ким, як і за допомогою чого повинно бути зроблене на певний момент із питань управління персона­лом. Вирішення повсякденних завдань відбувається з ви­користанням адміністративних методів.

У стратегічному вимірі діяльність кадрових служб зо­середжується на формуванні трудових ресурсів: плануван­ня потреби в них, набір кадрів, вирішення конфліктів, Здійснення соціальної політики. Загалом стратегічний нап­рям роботи служб персоналу орієнтований на формування кадрової політики організації, системи теоретичних погля­дів, ідей, вимог, способів і прийомів роботи з персоналом.