Розділ 5. Кадрова служба та кадрове діловодство

Мета розділу – охарактеризувати загальні організаційні засади управління персоналом організації, визначити призначення служби персоналу й основні напрями їх діяльності, ознайомитися з функціями служб персоналу на сучасному етапі, роллю менеджера служби персоналу організації та основами кадрового діловодства.

5.1. Загальні організаційні засади управління персоналом організації

5.2. Служби персоналу й основні напрями їх діяльності

5.3. Функції служб персоналу на сучасному етапі

5.4. Менеджер служби персоналу організації

5.5. Основи кадрового діловодства

5.1 Загальні організаційні засади управління персоналом організації

Місце і роль служб персоналу в діяльності організацій змінювалися відповідно до змін у них та в їх навколишньому середовищі. Ці зміни пов’язані з розвитком функцій служб персоналу, їх ускладненням і розширенням. Якщо на початку XX ст. служби персоналу були допоміжними підрозділами, основні функції яких полягали в обліку і документуванні руху персоналу, то нині вони є потужними структурними підрозділами, центрами, в яких концентрується вирішення комплексу економічних і соціальних питань, пов’язаних з управлінням людськи­ми ресурсами організацій. Місце служб персоналу в сучас­них організаціях обумовлене характером послуг, які вони надають своїм клієнтам. Найважливішими клієнтами служб персоналу є працівники, менеджери, акціонери (власники) організації і зовнішні споживачі їхніх послуг (клієнти). Надаючи їх, служба персоналу бере пряму й безпосередню участь у створенні організацією цінностей, завдяки яким вона досягає мети та реалізує свою місію.

Організаційний аспект управління персоналом поля­гає в структуризації завдань у межах загального процесу роботи з кадрами, у створенні відповідних структурних підрозділів, встановленні ієрархічних і функціональних залежностей між ними (системи управління персоналу). Головними учасниками системи управління персоналом є працівник або інша особа, яка надає відповідні послуги, менеджер персоналу та операційний менеджер організа­ції. Діяльність цієї системи забезпечують керівництво ор­ганізації, зовнішні консультанти з персоналу, а також професійна спілка працівників.

Головним завданням керівництва (власника) організації є створення умов для управління персоналом. Роль проф­спілки полягає у створенні відповідних засад і в представ­ництві інтересів працівників, участь у розв’язанні кадрових проблем відповідно до вимог закону. Менеджер персоналу повинен забезпечити інтегрування практики управління персоналом із стратегією та цілями організації, вироблення пропозицій щодо розв’язання проблем, які виникають у кадровій сфері, методичну підтримку лінійним керівникам та іншим працівникам (рис.5.1). Обов’язками лінійного ке­рівника є успішне керівництво працею підлеглих, співпра­ця з менеджером персоналу щодо розроблення і прийняття кадрових рішень. Працівник як один із учасників управлін­ня персоналом і одночасно об’єкт цього процесу має бути го­товим до прийняття на себе відповідальності за власну пове­дінку і службову кар’єру, розуміння потреби співпраці з лі­нійним менеджером і менеджером персоналу. Всіх суб’єктів управління персоналом покликаний підтримувати консуль­тант з кадрових питань, наприклад при виникненні нетипо­вих ситуацій.

Формування і розвиток організаційних підходів до управління персоналом має певну історію і охоплює такі етапи:

1) поточне визначення питань управління персоналом. Такий підхід притаманний невеликим або новоствореним підприємствам, де немає кадрових підрозділів, а важливі кадрові проблеми розв’язують особи, які є власниками, керівниками, виконавцями;

2) інституціоналізація функції управління персона­лом. Характерними ознаками цього підходу є централіза­ція і спеціалізація робіт у межах визначених завдань роботи з кадрами, такі, як набір, навчання чи винагородження. Властивий він етапам зростання і стабілізації організацій. Найбільш використовуваними для нього є функціональна і дивізіональна моделі управління. Спеціальні підрозділи з проблем управління персоналом виникли на Заході у 20-30-ті роки XX ст. Вони займалися веденням докумен­тів, улагодженням конфліктів, участю в судових процесах з кадрових проблем, організацією виплати заробітної пла­ти. Здебільшого їх функції були допоміжними, а всі основ­ні кадрові рішення приймало вище керівництво;

3) реструктуризація функції управління персоналом. Це було зумовлено переоцінкою поглядів на роль люд­ських засобів як найціннішого ресурсу організації. Поча­ток цього етапу припадає на 60-70-ті роки XX ст. В управ­лінні почав домінувати погляд на службу персоналу як на центр створення вартості, а найпоширенішим його мето­дом утвердився проектний.

На практиці існують різноманітні організаційні форми служб управління персоналом – від найпростіших, у яких одна особа виконує функції власника, керівника і вико­навця, одноосібно приймає і реалізує кадрові рішення, до складних організаційно-структурних утворень, у яких функціонує багато робочих місць та підрозділів.

Основними критеріями формування організаційної по­будови системи управління персоналом є кількість праців­ників, організаційна структура підприємства, просторове розташування виробничих підрозділів, ступінь централі­зації управління, вплив зовнішніх чинників. Загалом ор­ганізаційна побудова служб управління персоналом здій­снюється за моделями, зображеними у таблиці 5.1.

Таблиця 5.1

Загальні організаційні моделі управління персоналом

Традиційна модель
Лінійний керівник:		Робоче місце з кадрових питань:
- керівництво людьми - набір персоналу - винагородження працівників - звільнення працівників		- адміністративне обслуговування - соціальні справи - юридичне консультування
Функціональна модель
Лінійний керівник:		Підрозділ роботи з персоналом:
- керівництво людьми - співпраця при реалізації інших завдань		- кадрове планування - набір працівників - винагородження працівників - навчання персоналу - звільнення персоналу - адміністративне обслуговування
Дивізіональна модель
Лінійний керівник:	Кадровий підрозділ у виробничому підрозділі організації:		Штабний підрозділ роботи з персоналом:
- керівництво людьми; - співпраця при реалізації інших завдань	- добір, винагородження, розви-ток, звільнення працівників - методична підтримка для лінійного менеджера		- кадрове планування - адміністративне обслуговування - соціальні справи
Інтегрована модель
Лінійний керівник:		Центральна служба персоналу:
- керівництво людьми - самостійність у прийнятті персональних рішень - партисипатія в реалізації кадрової політики		- кадрова політика - контролінг персоналу - розвиток управлінських кадрів - банк інформації стосовно персоналу - персональні консультації - адміністративне обслуговування

Традиційна модель управління персоналом передбачає концентрацію основних функцій з управління персоналом на рівні лінійного керівника і закріплення за спеціалізова­ним місцем працівника з кадрових питань лише функцій обліку кадрів, юридичного консультування з кадрових пи­тань лінійного керівника і працівників, розв’язання соціальних проблем. У цій моделі роль працівника з кад­рових питань допоміжна, другорядна, оскільки майже всі Кадрові проблеми розв’язує лінійний керівник. Ця модель застосовується у малих підприємствах, з невеликими обсягами кадрової роботи.

Найчастіше у керівництві персоналом використовують різні види функціональної моделі управління персоналом, перевага якої – високий ступінь спеціалізації завдань, що зумовлює оперативну їх реалізацію. Негативним наслід­ком при цьому є самозациклення кадрового підрозділу, тобто надмірна його орієнтація на внутрішні питання, що призводить до обмеження або втрати контактів з іншими підрозділами організації, у яких виникають кадрові проблеми, деформування співпраці з лінійними ланками.

Дивізіональна модель управління персоналом передба­чає створення робочого місця або кадрового підрозділу в кожному відокремленому виробничому підрозділі (вироб­ничій дільниці) організації. У зв’язку з цим управління персоналом здійснюють відділ (управління) персоналу, кадровий підрозділ у кожній виробничій дільниці і ліній­ний керівник. Поділ завдань, система залежностей між ними можуть мати різний ступінь децентралізації. Най­частіше кадрова служба кожної виробничої дільниці іє­рархічно підпорядкована лінійному керівництву, а мето­дично – відділу (управлінню) персоналу організації. Це означає, що керівник виробничої дільниці приймає кадро­ві рішення і відповідає за їх реалізацію.

Кадрові завдання, делеговані лінійному керівництву, можуть бути різними. Для прийняття кадрових рішень лі­нійний керівник повинен мати відповідні знання й інфор­мацію, якою його забезпечує кадрова служба дільниці. її обов’язками також є надання фахової консультативної до­помоги з кадрових питань, здійснення адміністративних функцій.

За такого підходу відділ (управління) персоналу координує вирішення всіх кадрових питань щодо кадрової політики, стратегії організації. До його завдань можуть належати: фахова підтримка діяльності кадрових підроз­ділів виробничих дільниць, забезпечення і збереження кадрової інформації, виконання колективних договорів, планування та облік кадрів, надання відповідних послуг іншим підрозділам організації.

Перевагами дивізіональної моделі є наявність кадро­вих підрозділів у виробничих дільницях, завдяки чому во­ни оперативніше ідентифікують, більш кваліфіковано розв’язують кадрові проблеми. Широкі можливості для безпосереднього ділового спілкування лінійного керівника з фахівцями кадрового підрозділу сприяє кращій його[обізнаності в кадрових проблемах, скорочує кількість паперової інформації.

Недоліками її є певний ризик, іноді невиправдане делегування розв’язання складних проблем кадровим підрозділам виробничих дільниць, що може надмірно переванта­жити їх оперативними питаннями, відвернути увагу від стратегічних. Із цим пов’язані надмірне розширення відділу (управління) персоналу і спроби запровадити його функціональну організацію.

Протистояти цьому можна шляхом подальшого розвитку дивізіональної моделі, утворивши структури холдинго­вого типу, в яких стратегічні завдання відокремлені від оперативних, тобто центральна служба персоналу зосереджується на стратегічних проблемах, а оперативне управління здійснюють відокремлені самостійні організаційні підрозді­ли, наприклад дочірні підприємства. Укомплектованість центральної служби персоналу висококваліфікованими пра­цівниками з кадрових питань, наявність в її розпорядженні пристосованої для нагромадження даних, розроблення рішень інформаційної системи, функціонування у відокремлених організаційних підрозділах професіональних кадро­вих служб, підпорядкованих керівництву цих підрозділів, є ознаками інтегрованої моделі управління персоналом.

Зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі ор­ганізацій, зумовлюють необхідність підвищення ефектив­ності управління персоналом щодо оперативності розв’язання кадрових проблем і досягнення завдяки цьому конкурентних переваг, що неможливо без запровадження інноваційних форм організування їх діяльності. Однією з них є проектна модель управління персоналом. За такого підходу існуючі кадрові підрозділи займаються вирішенням адміністративних питань, контролінгом персоналу, а для вирішення всіх інших створюються за необхідності багатопрофільні проектні групи з фахівців організації і пред­ставників її зовнішнього середовища (рис.5.2). Частка проектних робіт в управлінні персоналом залежить від співвідношення рутинних та інноваційних завдань.

Використання моделей проектних організацій у сфері управління персоналом дає змогу ефективно вирішувати інноваційні завдання. Часто проектні організації у сфері управління персоналом створюють для доповнення наяв­ної структурної побудови. У такому разі із працівників, які займаються кадровими питаннями, формують проек­тну групу для розв’язання конкретної кадрової проблеми. У такій групі можуть співпрацювати і зовнішні фахівці, будучи за необхідності навіть керівниками проектів.

За таких обставин на служби персоналу покладається завдання підбору керівника проекту, формування проек­тної групи, інформування лінійного керівника про цілі проекту, в якому братимуть участь його працівники, а та­кож про те, кого слід залучити до нього зі сторони.

Погляд на службу персоналу як на своєрідний центр прибутку суттєво змінив її статус в організації (табл.5.2). Цим обумовлені нові критерії оцінювання діяльності під­розділу персоналу, перехід від розуміння його лише як центру витрат до бачення його як виробника конкретних послуг для менеджерів і працівників інших структурних підрозділів організації, навіть фізичних і юридичних осіб з-поза меж організації.

Таблиця 5.2

Концепція служби персоналу як центру прибутку

Споживачі послуг служби персоналу	Чинники, які зумовлюють попит споживачів на послуги служби персоналу	Склад послуг, які надаються службою персоналу
Інші організаційні підрозділи, зовнішні споживачі (фізичні та юридичні особи з-поза меж організації)	- підвищення ефективності і якості праці; - удосконалення управління людьми; - розвиток персоналу; - ефективне використання кваліфікації працівників; - зменшення абсенції (ухиляння від виконання трудових обов’язків)	1. Розроблення і впровадження: - стратегій управління персоналом; - систем винагородження праці; - систем оцінювання персоналу; - програм навчання персоналу. 2. Персональне консультування. 3. Адміністративне обслуговування процесів управління персоналом

На основі отриманого цим підрозділом прибутку, який розраховують як різницю між доходами і видатками, ви­значають його внесок у загальний економічний результат організації. Істотною ознакою функціонування служби персоналу як центру прибутку є пропонування нею своїх послуг на внутрішній і зовнішній ринки, що змушує її кон­курувати із службами персоналу інших організацій. За та­кої ситуації керівники підрозділів організації мають змогу вибирати виробників таких послуг. Формування ринку послуг у сфері управління людськими ресурсами, тракту­вання служби персоналу як центру прибутку є джерелом підвищення якості її праці, стимулює підприємницьке мислення і дії працівників служб персоналу і лінійних ке­рівників. Усе це створює кращі передумови для успішної реалізації головних цілей управління персоналом.

Незалежно від обраної моделі служби управління пер­соналом в організації функціонують на таких засадах:

- прозорість: кожний керівник і працівник має знати сферу своїх завдань і відповідальності, а вище керівниц­тво – бачити, як впливає управління персоналом на досяг­нення цілей організації;

- спрощення структур (обмеження кількості функціо­нальних підрозділів), завдяки чому прискорюється рух ін­формації;

- децентралізація: лінійний керівник відповідає за прийняття кадрових рішень, а вище керівництво – за роз­роблення стратегії і політики управління персоналом;

- орієнтація на клієнта: клієнтами служб персоналу є інші структурні підрозділи організації, яким належить на­давати методичну підтримку;

- концентрація на проблемах: фахівці служб персона­лу повинні бути орієнтовані на вироблення пропозицій що­до розв’язання конкретних проблем структурних підрозді­лів організації;

- інтеграція: між службою персоналу і лінійними під­розділами повинна існувати багатопрофільна співпраця, орієнтована на розв’язання спільних проблем.

Одним із напрямів сучасного організування управлін­ня персоналом в економічно розвинутих країнах є аутсорсинг (від англ. outsour­cіng – замовне програмування) – реструктуризаційні заходи стратегічного характеру, здійснювані з метою під­вищення еластичності організаційної структури управлін­ня. Наслідок цієї роботи – концентрування організації на основній діяльності. Об’єктом реструктуризаційних дій є передусім функції і завдання, що належать до допоміжної Діяльності організації і можуть бути передані суб’єктам ринку, які на них спеціалізуються. Загалом із розвитком спеціалізованих послуг організаціям може стати вигідні­ше купувати їх, ніж виробляти для власних потреб. Це стосується і діяльності служб персоналу. В Укра­їні останнім часом заявили про себе агенції тимчасової праці.

Аутсорсинг у сфері управління персоналом має такі переваги: скорочення витрат організації на управління персо­налом; зменшення ризику у сфері управління персоналом; доступ до спеціальних знань, підвищення компетентності власних служб персоналу; концентрація зусиль на ключових кадрових проце­сах, що впливають на обсяги доданої вартості; успішне адаптування до обумовлених глобалізацією проблем у кадрових питаннях; запровадження новітніх технологій роботи з персо­налом; можливість використання інформаційних систем ор­ганізацій, що пропонують спеціалізовані кадрові послуги.

Вибір певної організаційної побудови служби персона­лу і організування її діяльності зумовлені розмірами орга­нізації, її загальною стратегією діяльності і стратегією уп­равління персоналом, складністю завдань, що стоять пе­ред організацією, загальним станом кон’юнктури ринку.