Питання для самостійного вивчення

1. Колектив як соціальна група. Принципи формування колективу.

2. Людина як особистість з потребами, мотивами, цінностями, відносинами.

3. Формальні і неформальні групи. Врахування соціальної структури персоналу при формуванні колективу.

4. Роль менеджера з персоналу у формуванні колективу.

5. Лідерські якості керівника в управлінні персоналом.

6. Корпоративна культура в системі управління персоналом. Формування корпоративної культури: цінності і традиції колективу.

Ситуаційні завдання для самоперевірки

Ситуаційне завдання 4.1.

Вхідні дані:

Багатонаціональна корпорація «Сатурн» почала свої операції в Україні зі створення трьох спільних підприємств: СП «Схід», «Центр» і «Захід». На одній з перших нарад по визначенню стратегії управління цими компаніями, проведеною регіональним віце-президентом, було прийнято рішення про необхідність навчання всіх керівників основам управління фінансами. Роз­робка програми й організація проведення навчання була доручена регіона­льному директору з людських ресурсів.

Після трьох місяців напруженої спільної роботи фінансистів зі штаб-квартири «Сатурна» і викладачів місцевої школи управління була створена п’ятиденна програма, яка розкриває основи управління фінансами в сучас­ній корпорації, пояснює специфіку компанії, а також порівнює американську систему бухгалтерського обліку з вітчизняною. Директор з людських ресур­сів залишився дуже задоволений програмою і надіслав листа до кожного зі спільних підприємств із пропозицією направити по 5 керівників на перший курс навчання. На превеликий подив наступного дня він побачив відповідь одного з директорів, що відмовився надіслати своїх співробітників на «неві­доме йому навчання». Директор з людських ресурсів звернувся до нього з відповідним листом, зажадавши виконати рішення віце-президента, а та­кож докладно описавши завдання і зміст програми. Через три дні була отримана відповідь, в якій директор СП повідомляв, що його керівники «ще не дозріли для цієї програми». У результаті на першій програмі навчалися 10, а не 15 чоловік, і корпорація зазнала фінансових збитків.

Питання для обговорення

1. У чому причини конфлікту? Прокоментуйте позиції сторін.

2. Як ви оцінюєте дії директора з людських ресурсів? Як ви оцінюєте дії дире­ктора СП?

3. Як можна було б уникнути конфлікту?

4. Що має робити в такій ситуації директор з людських ресурсів?

Ситуаційне завдання 4.2.

Вхідні дані:

Алекс Факс став президентом однієї з філій найбільшої багатонаціональної корпорації в червні 2001 року. До цього він обіймав посаду віце-президента з фінансів усієї корпорації, проробивши в її фінансовому відділі більше два­дцяти років після закінчення школи бізнесу. Філія була визнаним світо­вим лідером у своїй галузі, однак її фінансові результати не зовсім задоволь­няли керівництво корпорації та фінансових аналітиків Нью-йоркської фо­ндової біржі, чия думка багато в чому визначає курс акцій компанії.

Перші чотири місяці Алекс провів у поїздках по світу (філія вела опера­ції в 160 країнах), зустрічах з керівниками відділень (їх було чотири) і компанії (філія була побудована за принципом: операційна компанія – у кожній країні). З початку вересня почали поширюватися чутки про майбу­тні організаційні зміни, що приведуть до ліквідації регіональних відділень, об’єднання операційних компаній і скорочення персоналу. Особливе хви­лювання викликали чутки серед співробітників Європейської штаб-кварти­ри, у якій працювало майже 100 чоловік, більшість з яких – досвідчені кері­вники високого рангу. У середині вересня було повідомлено, що 01.01.02 відбудеться відеоконференція, організована Факсом. На конференцію були запрошені президенти і віце-президенти відділень і директори найбільших операційних компаній.

У 30-хвилинному виступі президент охарактеризував майбутню реорга­нізацію: ліквідація Європейської штаб-квартири в період до 01.01.02, пере­творення інших відділень у регіони, об’єднання підрозділів підтримки опе­раційних компаній. На цьому відеоконференція була закінчена, учасникам не була надана можливість поставити запитання. Наступного дня в усі опе­раційні компанії був спрямований короткий зміст виступу Факса. Після цього протягом двох тижнів зі світової штаб-квартири не надходило жод­ної інформації.

Питання для обговорення

1. Як позначиться на поведінці співробітників філії отримана інформація? Як вона і метод її повідомлення вплине на співробітників Європейського відді­лення? Наскільки ефективно вони працювали протягом двох тижнів після конференції?

2. Як можна охарактеризувати обраний метод комунікації? Які переваги та не­доліки ви бачите? Як би вчинили на місці Алекса Факса ви?

3. Що робити керівництву філії в ситуації, що склалася?