Ситуаційні завдання для самоперевірки

Ситуаційне завдання 2.1.

Вхідні дані:

На початку серпня 1995р. Юрію Васильєву зателефонував його давній зна­йомий, директор великого Московського науково-виробничого об’єднання Павло Гайворонський і попросив Юрія зайти до нього. Гайворонський знав що Васильєв близько двох місяців тому пішов з посади директора невели­кої рекламної фірми. При зустрічі відбувся такий діалог.

Гайворонський. Слухай, Юрію! До мене звернувся знайомий німець, влас­ник фірми «Омега», що має філію в Москві. Йому потрібен директор цієї філії – чоловік років 45-50, з досвідом господарювання і роботи з людьми, гарний організатор. Я подумав про тебе.

Васильєв. Що за фірма і чим вона займається?

Гайворонський. Я детально не знаю, але, за словами Отто (власника звали Отто Шультке), там роблять переклади якихось емігрантських документів. Платити директору він буде значно вище середнього рівня.

Васильєв. А що ти можеш сказати про самого Шультке? Що він за людина?

Гайворонський. Я знаю його років три. Він із тих німців, що жили в колишньому СРСР. Емігрував до Німеччини в 1988 році. Створив там на паях із братом приватну фірму. Йому 33 роки. Своєрідний, любить життя з усіма його принадами. Одружений, є маленька донька. За моїми спостереженнями, фір­ма дуже прибуткова.

Васильєв. Ну що ж, дай мені днів три на роздуми!

Через три дні Васильєв дав згоду на зустріч із Шультке.

У середині серпня, під час чергового прильоту Шультке з Німеччини, відбулася його зустріч з Васильєвим. Уточнивши в Юрія дані про його вік (Васильєву було 48 років), стан здоров’я, попередній життєвий шлях і остан­ню роботу, Шультке розповів Васильєву про свою фірму і про вимоги до кандидатури директора московської філії.

«Омега» була створена в 1991р. у зв’язку зі зростанням попиту на переклади особистих документів громадян, які емігрували з СРСР (пізніше – СНД) до Німеччини. За оцінками Шультке, їх тепер у Німеччині близько 200 тисяч і потік бажаючих виїхати з СНД досить великий. Кожному з них потрібні документи – свідоцтва про народження, шлюб, різні атестати, посвід­чення тощо.

Технологічно це виглядає таким чином. Клієнт звертається в німецький офіс (там працюють 10 співробітників) із проханням перекласти особисті документи з російської мови на німецьку. Йому пропонують прийти за гото­вими (переведеними) документами через три дні. Клієнта приваблює «Омега» насамперед тим, що ціна однієї сторінки перекладеного документа в ній у 1,5-2 рази нижче, ніж в інших німецьких фірмах. Це вже дозволило «Омезі», за словами Шультке, монополізувати ринок даних послуг.

Відразу після одержання клієнтських документів у німецькому офісі вони скануються й того ж дня електронною поштою передаються в москов­ський офіс. Тут вони реєструються, класифікуються за складністю тексту і передаються перекладачам. Цією частиною роботи в Москві займаються секретарі-оператори.

Перекладач, одержавши пакет, зобов’язаний перекласти його протягом доби і здати назад секретарю-оператору. Останній відправляє його таким же чином у Німеччину з таким розрахунком, щоб клієнт одержав свої до­кументи через три встановлених дні.

Ситуацію в московській філії Шультке охарактеризував так. На фірмі постійно зайнято близько 45 співробітників, у тому числі директор, програ­міст, водій, шість секретарів-операторів (з яких одна ще й касир-бухгалтер, інша – відповідальна за організацію зустрічей і забезпечення німецьких представників), водій і 36 перекладачів, з яких приблизно третина працює «вдома, маючи персональні комп’ютери і модемний зв’язок переважно за рахунок фірми.

Робота щоденна, без вихідних, за графіком. Наявні в офісі 20 персональ­них комп’ютерів (ПК) закріплені за перекладачами і працюють у дві зміни з 8.00 до 22.00. У такому ж режимі зобов’язані працювати і секретарі-оператори. Передбачена обідня перерва на півгодини.

Колектив переважно жіночий. Контракт з роботодавцем, в якому огово­рюються права персоналу, відсутній, тому що позиція власника така: «Я плачу гарні гроші, хочеш заробити – приходь без будь-яких додаткових умов, не хочеш – як хочеш!»

Оплата праці змішана – директору, програмісту, секретарям-операторам і водію встановлені оклади, у перекладачів оплата підрядна, залежно від кількості та складності переведених сторінок; висококваліфіковані пере­кладачі одержують у 1,5-2 рази більше порівняно з іншими. Введені штрафні санкції за несвоєчасне виконання і низьку якість роботи.

«Ваше головне завдання, – сказав Шультке, звертаючись до Васильєва, – полягає в забезпеченні своєчасного відправлення якісних документів у Ні­меччину. Для цього необхідно досягти високого рівня дисципліни і відпові­дального виконання роботи персоналом. Попереднім директорам не все вдавалося, тому за минулий період змінилося два директори». Про причини такої зміни Шультке Васильєву не повідомив.

Вислухавши Шультке, Васильєв висловив два прохання, відповідь на які допомогли б йому прийняти рішення про директорство.

Він попросив уточнити, які повноваження й відповідальність директо­ра, у тому числі його фінансові можливості. По-друге, визначити іспитовий термін у 2 місяці, переважно для визначення ступеня сумісності з власни­ком і оцінки своїх можливостей як керівника. При цьому Васильєв додав, що йому потрібний хоча б один вільний день у тиждень для роботи над дисертацією.

Щодо першого прохання, Шультке відповів, що директору надаються всі повноваження для виконання адміністративно-господарських функцій, од­нак будь-які фінансові рішення приймаються тільки особисто Шультке. Прохання про вільний день у тиждень не викликав у Шультке ентузіазму, але він не став заперечувати. Пропозиція про іспитовий термін була прий­нята як природна.

Подумавши, Васильєв дав згоду розпочав роботу наприкінці серпня.

Протягом місяця після вступу на посаду Васильєв з’ясував для себе ряд моментів.

Ключовими ділянками, що забезпечують успіх фірми, були служби секретарів-операторів і перекладачів. Щодня до Москви надходило близько 1000 сторінок документів, переважно в першій половині дня. їх потрібно було зареєструвати в журналі, звірити з комп’ютерними даними відповід­ність переданих з Німеччини і прийнятих у Москві документів, об’єднати в пакети по 3-7 сторінок кожний, тарифікувати згідно з установленими розцінками за ступенем складності тексту і роздати перекладачам, зафіксувавши дату, час видачі та код перекладача, якому видається пакет. У другій половині дня починалися облік і відправлення переведених текстів у Німе­ччину, які тривали до 22 години.

Найчастіше виникали такі проблеми. Багато документів (за оцінками Васильєва, мінімум 10-15%) надходили з Німеччини розмазаними, розмитими, тобто в нечитабельному вигляді, що потребувало повторних запитів у Німеччину і пересканування. Це був брак у роботі німецької сторони.

Складність полягала в тому, що з різних причин (об’єктивного і суб’єктивного) характеру не кожен перекладач міг здати свою роботу у встановле­ний термін. Це порушувало синхронність документообігу, приводило до збоїв, затримок, нагромадження «хвостів», розбиратися з якими мали секретарі-оператори. У їхній роботі постійно виникали плутанина, дубляж.

Великий обсяг основних робіт, не враховуючи численних поточних «дріб’язків», фактично виконували не шість, як казав Шультке, а чотири секретарі-оператори: один – з 8.00 до 16.00, інший – з 14.00 до 22.00 і третій (старший зміни) – з 12.00 до 18.00 щодня. Четвертий виходив для підміни за графіком. З Німеччини йшли щоденні різкі дзвінки про кількість невідправлених пакетів, про причини затримки і винних у них. Це викликало постійний стрес, стомлюваність і, як наслідок, зниження результативності праці.

У перекладачів були свої труднощі. Крім нечитабельності документів, постійно виникали суто мовні питання, що були пов’язані зі специфікою тексту і потребували регулярного консультування з німецькими фахівцям за телефоном. Оскільки був тільки один апарат прямого зв’язку, до нього утворювалася черга, що призводило до великих втрат часу. До цього апара­та були підключені й ті з перекладачів, які працювали вдома, маючи ПК і модеми. Крім того, практично постійно виникали питання чесного розподі­лу роботи, її тарифікації й оплати. Згідно зі встановленим тарифом, ціна сторінки перекладу залежно від складності тексту (простого, середнього і високого ступеня складності) складала відповідно 0,8; 1,0; 1,2 DM. Середня підрядна заробітна плата перекладачів складала від 350 до 400 DM на мі­сяць, хоча кілька висококваліфікованих перекладачів отримували 1000 DM ї більше, а також мали можливості одержувати відрядження в Німеччину.

Васильєв дізнався також, що програміст одержував 800 DM на місяць, секретарі-оператори – від 350 до 400 DM залежно від стажу і досвіду роботи. Директору був встановлений оклад 900 DM на місяць. Випадково Васильєв довідався, що відпускна ціна однієї сторінки документа для клієнта в Німе­ччині складає залежно від складності тексту від 10 до 12 DM, частка заробіт­ної плати в цій ціні – відповідно від 3,4 до 5,4 DM.

Виявлені труднощі часто створювали конфліктні ситуації, негативно впливали на продуктивність праці. За неповний минулий рік звільнилося близько 25% перекладачів.

За 1,5 місяці роботи Васильєв зустрічався з власником фірми тричі. Кожного разу Шультке вимагав інформації про те, що зроблено для наве­дення порядку в документообігу, хто винен у затримках, скільки набрано нових перекладачів. Васильєв повідомляв, що поточні питання (установка персональних комп’ютерів, рекрутування нових перекладачів, посилення освітленості робочих місць, відносини з орендодавцем і багато інших) вирі­шуються в погоджений термін, і тут особливих проблем немає. Що ж стосу­ється принципових питань подальшої оптимізації роботи, то на це потрібен певний час, і до кінця жовтня будуть готові відповідні пропозиції щодо поліпшення умов праці персоналу, вдосконалення системи стимулювання і мотивації працівників, а також комп’ютерного контролю за термінами і якістю документообігу й оплати праці. Васильєв сказав, що знає, що саме і як робити, і зможе за два місяці підвищити результативність діяльності за умови розширення фінансово-господарської самостійності і дотримання норм ділової етики з боку Шультке стосовно директора.

Уважно вислухавши Васильєва, Шультке високо оцінив і з інтересом сприйняв його пропозиції, попросив їх документально оформити і... пові­домив Васильєву, що з завтрашнього дня він не працює!

Питання для обговорення

1. Якими є принципи підбору кадрів і місця роботи, якими керувалися головні герої ситуації?

2. Які перспективи розвитку фірми «Омега» та її московського філіалу? На чому будуються ваші висновки? Обґрунтуйте їх.

3. Що можна сказати про прийняту керівником фірми систему мотивацій пер­соналу і стимулювання праці?

4. Які причини конфліктності у взаєминах Шультке з керівниками російських філій?

5. Як би ви охарактеризували особливості й оцінили стан організаційної куль­тури, етики поведінки на фірмі?

6. Як ви розцінюєте рішення О.Шультке про розірвання угоди з Ю.Васильє­вим? Які мотиви такого рішення?

7. Які, на ваш погляд, основні шляхи оптимізації діяльності московської філії фірми «Омега» з погляду тактики і стратегії управління персоналом?