
- •1. Актуальность реструктуризации компаний на современном этапе развития экономики. Цели и задачи дисциплины. Роль оценщика в процессах реструктуризации.
- •2. Сущность концепции «реструктуризация», ее формы. Причины и цели реструктуризации компании.
- •4. Отличительные черты современного этапа реструктуризации. Традиционные и интеграционные подходы к реструктуризации.
- •5. Становление и развитие концепции «реструктуризации» в условиях российской экономики.
- •6. Классификация современных концепций и подходов к реструктуризации.
- •7. Основные этапы процесса реструктуризации. Два подхода к формированию этапов процесса реструктуризации
- •8. Реструктуризация – инструмент стратегического развития компании.
- •9. Реструктуризация как способ достижения стратегического соответствия компании изменениям внешней среды. Модели и подходы для проведения этапа диагностики макроокружения.
- •11. Диагностика внутренней среды компании - этап реструктуризации. Развитие подходов к анализу внутренней среды организации.
- •12. Критические точки компании в процессе производства и реализации, финансирования и инвестирования. Показатели экономической и финансовой устойчивости компании.
- •13. Анализ издержек производства с целью выявления внутренних резервов компании. Анализ точки безубыточности.
- •14. Реструктуризация организации на основе «ресурсного подхода». Взаимосвязь между ресурсами, способностями и конкурентными преимуществами.
- •15. Достижение целей реструктуризации за счет развития организационных способностей (отличительной компетентности).
- •16. Реструктуризация корпораций, особенности и дополнительные возможности. Изменение концепций формирования портфеля корпораций в условиях растущей конкуренции.
- •17. Синергия и успешная деятельность корпораций. Сущность понятия синергия. Виды синергии. Синергия во времени.
- •18. Стратегия диверсификации. Цели, конкурентные преимущества вследствие диверсификации. Три источника увеличения ценности.
- •19. Стратегия сокращение. Сущность и причины. Четыре финальные стратегии во взаимосвязи с привлекательностью отраслей на стадии спада. Стратегии сокращения и ключевые компетентности.
- •20. Соответствие стратегии, структуры и систем в процессах реструктуризации компаний. Основные причины, обуславливающие поиск структурных инноваций.
- •21. Теория и практика структурирования организаций. Теория г.Минцберга. Ситуационные факторы, влияющие на структурную форму организации.
- •22. Инновационное развитие организационных форм. Современные структуры. Роль информационных и коммуникационных технологий. Характеристики современных функциональных и сетевых структур.
- •23. Современные методы проведения реструктуризации компаний. «Реинжиниринг бизнес-процессов», «управление по видам деятельности».
- •24. Современные методы проведения реструктуризации компаний. «Организационное развитие», методы логистического менеджмента «jit». Сравнительная характеристика методов реструктуризации компаний.
- •2) Концепция организационного развития (Бекхард, Бенисса, Френч и Белл)
- •3) Abc/abm методы управления по видам деятельности (Мазур, Шапиро)
- •25. Стоимостные показатели эффективности реструктуризации компании. Оценка изменения стоимости бизнеса – комплексный показатель эффективности реструктуризации
- •26. Методы оценки изменения стоимости собственного капитала. Преимущества и недостатки методов сравнительного, доходного и затратного подходов для оценки организаций в условиях реструктуризации
- •27. Оценка проекта реструктуризации организации с использованием метода дисконтированных денежных потоков. Проблемы использования метода ддп для оценки эффективности реструктуризации
- •28. Экономическое содержание синергетического эффекта. Оценка синергетического эффекта в процессе слияний и поглощений. Риски, влияющие на успешность сделки.
- •29. Инвестиционный подход в целях реструктуризации компании. Основные показатели эффективности инвестиций при реструктуризации компании. Преимущества и недостатки отдельных показателей.
- •30. Оценка риска программ реструктуризации условиях повышенной неопределенности. Возможности определения совокупного уровня риска при реструктуризации.
- •31. Управление риском в целях роста стоимости компании. Способы снижения составляющих рисков при формировании программы реструктуризации компании.
- •32. Структура капитала и модели оценки используемых активов. Определение оптимальной доли заемных средств для достижения максимальной стоимости компании.
- •34. Сбалансированная система показателей, использование метода в процессах реструктуризации.
- •35. Анализ и оценка реструктуризации компании, действующей на российском рынке
18. Стратегия диверсификации. Цели, конкурентные преимущества вследствие диверсификации. Три источника увеличения ценности.
Мотивами диверсификации являются: 1)Рост (также возрастание власти);
2)снижение инвестиционных рисков (заинтересованной стороной являются менеджеры. Они укрепляют свои позиции: своё положение и повышение опыта)
3) прибыльность (критерии Портера, оценка привлекательности отрасли, анализ издержек (затраты на вхождение в отрасль), тест на улучшение (прибыль определяется с точки зрения комбинир эф))
Особенности корпоративного управления:
1)конкурентные преимущества вследствие диверсификации. 3 источника повышения ценности: рыночная власть (за счёт демпинговых цен; взаимных закупок, т.е. корпорация способна делать закупки внутри корпорации; взаимная терпимость); эффект разнообразия (существуют рынок капитала, труда, ресурсов и т.д); интернационализация сделок (у компании есть опыт по диверсификации деятельности, по выходу на новые рынки, вхождению в другие национальности)
2)Диверсификация компании как система внутренних рынков
3)Информационные преимущества диверсифицированной компании
Этап стратегии диверсификации. -возможные варианты рассредоточения рисков и проводит поиск сфер приложения капитала за пределами отрасли. Суть - в проникновении на рынки других товаров. Важнейшим условием успешного проведения - тщательное изучение рынка и сущ-х потенц конкурентов-
Различают три вида диверсификации:
1)концентрическая диверсификация — пополнение номенклатуры товаров изделиями, близкими с технической или маркетинговой точек зрения, ранее выпускавшимся товарам компании. Например, компания, специализирующаяся на цветных металлах, может открыть цеха по производству ширпотреба или художественных изделий из цветных металлов;
2)горизонтальная диверсификация — пополнение ассортимента товарами, не связанными с ранее выпускавшейся основной продукцией;
3) конгломератная диверсификация — пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения к применяемой технологии.
Стратегия диверсификации направлена на расширение влияния компании на увеличение как собственного капитала, так и капитала, контролируемого компанией.
19. Стратегия сокращение. Сущность и причины. Четыре финальные стратегии во взаимосвязи с привлекательностью отраслей на стадии спада. Стратегии сокращения и ключевые компетентности.
Сокращение – продажа или передача в собственность одного из бизнесов корпорации, когда:- перестают действовать синергетические преимущества; - недозагружены мощности; - невозможно развивать ключевые компетенции в рамках всей корпорации
Цель - выбор стратегического направления развития компании с мобилизацией всех возможных внутренних резервов и привлечением внешних источников роста.2 формы: разделение и выделение. Разделение - прекращение деят-и общества с передачей всех его прав и обяз-ей вновь создаваемым обществам. Совет директоров реорганизуемого в форме разделения общества выносит на решение общего собрания акционеров вопрос о 1)реорганизации общества в форме разделения, 2)порядке и условиях этой реорганизации и 3)порядке конвертации акций реорганизуемого общества в акции и (или) иные ценные бумаги создаваемых обществ. При разделении общества все его права и обязанности переходят к двум или нескольким вновь создаваемым обществам в соответствии с разделительным балансом. Выделением общества признается создание одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого общества без прекращения деятельности последнего.
Совет директоров реорганизуемого в форме выделения общества выносит на решение общего собрания акционеров вопрос о 1)реорганизации общества в форме выделения, 2)порядке и условиях осуществления выделения, 3)о создании нового общества, 4)возможности конвертации акций общества в акции и (или) иные ценные бумаги выделяемого общества и порядке такой конвертации, 5)об утверждении разделительного баланса.
Благо услов: 1)нечувств соотношения спрос-цена; 2)стабильный рынок для товарозаменителей; 3)сохран приверженности покуп-й; 4)перспектива оживления; 5)фирма обслуживает определенную защищенную рыночную нишу, т.е. имеет сегмент рынка с барьерами; 6)поставщики заинтересованы в деятельности именно этой фирмы
Неблаго усл: 1)чувств-ть соотношения спрос-цена, т.е. эластичность спроса; 2)спрос может резко снизиться, что приведёт к падению цены; 3)низкая стоимость переключения на другие бренды для потребителей; 4)изменяющиеся условия конкуренции; 5)высокие барьеры выхода из отрасли; 6)большая рыночная власть у покупателей
Лидерство (стратегия, которая зависит от полученной рыночной власти на оставшихся привлекательных сегментах рынка и от управления процессом в пользу бизнеса. Требует определённых инвестиций)
Сбор урожая (стремление фирмы получить как можно больше дохода без доп инвестиций)
Ниша (компания фокусируется на тех сегментах, где у компании сохранились сильные конкурентные позиции, спрос на товары может поддерживаться дальше)
Быстрая продажа (позволяет компании получить максимальную выручку при слабой конкурентной позиции)
Концепция ключевой компетентности может служить полезной основой при определении того, какие сферы бизнеса нужно удовлетворить в рамках корпорации. Корпорации не следует снижать те виды деятельности, которые усиливают её ключевые компетентности.