8. Реструктуризация – инструмент стратегического развития компании.

Два подхода к повышению нормы отдачи от ресурсов:

1) «уменьшение запаса ресурсов, сокращение штата, инвестиций» - это попытка уйти от нищеты посредством скупости;

2) интенсификация исп. имеющихся ресурсов – попытка разбогатеть посредством изобретательства.

Стратегия – это образ действий, которого придерживается орг-я, преследуя свои долгосрочные цели.

Стратегический выбор включает:

-определение характера, направленности, масштабов деятельности организации;

-оценка успешности деятельности организации;

-создание уникального набора ресурсов и способностей и распоряжение этим набором;

-эффективное реагирование на вызовы окружения организации;

-управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами;

Задачи: -вопросы по географии рынка; -по ассортименту пр-и; -степень вер., гор. интеграции.

Корпоративная стратегия – общая стратегия, охватывающая несколько бизнесов, объединенных внутри одной корпорации. инструменты повышения эффективности:

-варьирование масштабами операций; -выбор орг. форм; -распределение ресурсов м\у бизнес-единицами; -слияния, поглощения, диверсификация и сокращение с целью оптимизации портфеля бизнеса.

Управление портфелем в корпоративной стратегии – связь управления портфелем с привлекательностью отрасли и уникальными ресурсами. Используются: 1) концепция М. Портера («5 сил»);

2) концепция обеспечения повышенной мобильности конкурентоспособными уникальными ресурсами: матрица Бостонской Консалтинговой Группы и «Маккинзи», кот. позиционируют бизнесы с т. зр. привлекательности отрасли и их относительной конкурентной позиции в данной отрасли.

Слияния и поглощения тесно связаны с синергией. Синергия – трактуется как эффект, при котором «целое превосходит сумму составляющих его элементов».

Синергия во времени: 1) динамический эффект дополнительности; 2) динамический эффект синергии.

Одним из направлений стратегии может быть диверсификация, т.е. разделение целого на несколько составляющих с целью снижения рисков, повышения производительности, облегчения управления и т.д. Диверсификация включает:

1. конкурентные преимущества вследствие диверсификации – существует 3 источника увеличения ценности компании:

-рыночная власть (демпинговые цены, взаимные закупки, взаимная терпимость);

-эффект разнообразия;

-интернационализация сделок.

2. диверсифицированная компания как система внутренних рынков;

3. информационные преимущества диверсифицированной компании.

9. Реструктуризация как способ достижения стратегического соответствия компании изменениям внешней среды. Модели и подходы для проведения этапа диагностики макроокружения.

Реструктуризация – совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования предприятия к изменяющимся условиям рынка. Она является основным средством реформирования предприятия. При этом на исходное состояние компании влияют 2 основных фактора:

- внешняя среда;

- внутренняя среда

Одним из требований стратегического управления является соответствие внешней среде. Это и требует проведения реструктуризации. При этом важно учесть следующие факторы:

-приспособление организации к ее внешнему окружению является динамичным и интерактивным процессом

-недостаточно использовать усредненный способ приспособлений к окружению, все конкуренты используют универсальные способы (т.е. не является усредненным процессом)

Внешняя среда является независимой по отношению к предприятию, а изменения, происходящие в ней, не обусловлены экономическим положением дел на отдельном п/п. Следовательно, реструктуризация – объективно обусловленный процесс.

Диагностика компании, выявление стратегического потенциала проводится:

Анализ внешней среды - SWOT-анализ: Основное назначение swot-анализа (Strengths – Сильные стороны; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы) – изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся возможностям и условиям внешней среды.

-оценка внешних возможностей и опасностей

- макроокружение

- непосредственное окружение

Модель ключевых элементов макроокружения

А) Основная модель – модель STEEP-факторов (социальные, технологические, экономические, экологические, политические) – это оценка ключевых факторов макроокружения.

Б) - модель gets (government, economics, technology, society)

10. Модели этапа диагностики непосредственного окружения.

Диагностика непосредственного окружения проводится на основе анализа модели 5 сил Портера. Модель 5 сил Портера - инструмент стратегии снаружи внутрь, который используется для анализа привлекательности структуры отрасли. Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:

-Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

-Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

-Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

-Рыночная власть покупателей: 1)Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей в отрасли? 2)Дифференциация. Продукты стандартизированны?; 3)Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?; 4)Роль качества и услуг; 5)Угроза обратной и прямой вертикальной интеграции в отрасли; 6)Затраты переключения (Switching costs). Легко ли для покупателей поменять поставщика?

-Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли сущ потенц поставщиков или только несколько, монополия?

-Рыночная власть поставщиков: 1)Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?; 2)Брендинг. Силен ли бренд поставщика? ; 3)Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?; 4)Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли); 5)Покупатели не угрожают обратной интеграцией; 6)Роль качества и услуг; 7)Отрасль не является ключевой группой клиентов для поставщиков; 8)Затраты переключения (Switching costs). Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

-Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками ? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

Интенсивность конкуренции:

Структура конкуренции (Structure of competition). Конкуренция тем более интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если в отрасли есть явный лидер на рынке.

Структура затрат отрасли (Structure of industry costs). Отрасли с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.

Степень дифференциации продукции (Degree of product differentiation). В отраслях, в которых продукты являются малодифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.

Затраты переключения (Switching costs). Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения (switching costs).

Стратегические задачи (Strategic objectives). Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, степень конкуренции, как правило, низка.

Выходные барьеры (Exit barriers). Когда барьеры для выхода из отрасли высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.