2.7.Бенчмаркинг

Концепция, направлена на непрерывное совершенствование деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности путём ориентации на высшие достижения во всех функциональных областях. Она основывается на систематическом анализе и оценке деятельности предприятия в сравнении: с достижениями главных конкурентов на рынках; с объективными тенденциями развития науки, техники, технологии и других областей; с высшими достижениями международной практики в соответствующей области.

Преимущества бенчмаркинга

1. самое важное, бенчмаркинг дает возможность компании «увидеть себя со стороны» — объективно проанализировать свои сильные и слабые стороны.

2. направленное изучение компаний — отраслевых лидеров позволяет определиться со стратегическими ориентирами для ликвидации отставания и выхода на лидирующие позиции.

3. бенчмаркинг позволяет почерпнуть новые идеи как в производственной сфере, так и в области сбыта.

4. регулярный бенчмаркинг позволяет «держать руку на пульсе» конкурентов и действовать проактивно.

5. бенчмаркинг представляет альтернативу традиционному планированию от достигнутого, открывая возможность перейти к планированию на основе анализа показателей конкурентов.

Проблемы бенчмаркинга

1. Проводить конкурентный бенчмаркинг чрезвычайно сложно. За исключением тех случаев, когда конкуренты договариваются о взаимном обмене конфиденциальной информацией, ее приходится добывать. Нередко это выливается в промышленный шпионаж. Обычно приходится довольствоваться скупой официальной информацией, содержащейся в открытых отчетах фирмы, и пытаться самостоятельно «расшифровать» ее по косвенным данным, получаемым от клиентов, дилеров, экспертов.

2.Прямое сопоставление — дело весьма иллюзорное. Различия в технологии, процессах, масштабах, уровне межфирменной кооперации и аутсорсинга, даже в формах бухгалтерского учета, фактически ставят под сомнение саму возможность проведения прямых сопоставлений по важнейшим параметрам.

3.«Гонка за лидером» в современном быстроменяющемся мире не является оптимальной стратегией для достижения успеха. Имитаторы, даже очень искусные, редко становятся победителями.

Виды бенчмаркинга

внутренний — сопоставление работы подразделении собственной компании, выявление передового опыта и его распространение;

конкурентный — отслеживание и анализ различий в ключевых показателях с предприятиями конкурентов, заимствование их опыта;

межотраслевой — сравнение компании с непрямыми конкурентами по определенным параметрам, функциям, процессам.

2.8.Бережливое производство

Это философия потока создания ценности, суть которой заключается в выявлении, что есть ценность для потребителя, и устранении на практике потерь в потоке создания ценности. Карта будущего состояния обычно содержит 3 петли вытягивания. Первая, которая ближе всего к потребителю, задает ритм выпуска и такт всех предшествующих операций. Вторая, промежуточная петля процесса заключается в вытягивании исходных материалов и обработке их. Третья — петля поставщика, она вытягивает сырьевые материалы у внешнего поставщика и поддерживает запас на складе для промежуточной петли. Сильной стороной такого подхода является интеграция усилий персонала в рамках единой концепции

Создание бережливого производства начинается и заключается в устранении явных и скрытых потерь — муда по-японски. Термин «муда» имеет более глубокий смысл. В каждом процессе задействованы ресурсы и совершаются действия либо добавляющие, либо не добавляющие ценность. Все, что не приводим к добавлению ценности, есть муда. Японцы классифицируют муда по следующим семи категориям:

1.Перепроизводство. Перепроизводство появляется, когда делается что-то больше, чем надо, или раньше, чем надо. Это распространяется как на материальное производство, так и на информацию.

2.Ожидание. Работник просто наблюдает, ничем не занят или сидит из-за задержек в ходе обработки.

3.Лишняя транспортировка или перемещения.

4.Излишняя или неправильная обработка.

5.Избыток запасов сырья, незавершенного производства, готовых изделий.

6.Лишние движения, не добавляющие ценности: поиски, вытягивание рук, укладка, ходьба (1 шаг в операции за год вытягивается в 200 км).

7.Дефекты, их исправление, замена, проверка.

Главные инструменты для устранения потерь

1.Упорядочение рабочих мест по системе 5S. :

проводить регулярную сортировку и избавляться от всего ненужного;

соблюдать порядок, определив для всего свои места-ложементы;

содержать рабочее место в чистоте;

стандартизовать процедуры поддержания порядка и чистоты;

совершенствовать порядок.

2.Всеобщий уход за оборудованием или всеобщая эксплуатационная система, ТРМ (Total Productive Maintenance). В ней участвуют операторы, обслуживающий персонал и руководство, поддерживающее коллективную ответственность в ТРМ. Операторы систематически диагностируют состояние, ведут текущее обслуживание, а ремонтники немедленно устраняют проблемы. ТРМ сегодня приобрела статус международного стандарта в силу конкурентных преимуществ.

3.Установление такта выпуска продукции и построение карты потока создания ценности. Он задает ритм для производства продукции и ее компонентов. Карта потока создания ценности охватывает все процессы от поступления заказа до отгрузки готового продукта. Карты содержат описания материальных и информационных потоков в обобщенной форме, они позволяют сделать с помощью ряда символов ясное и понятное изображение всего производственного процесса. Элементы процесса в карте привязываются к шкале времени прохождения заказа через весь процесс (дни и часы), по каждому элементу процесса приводится время добавления ценности (мин. и сек.).

4. Автономизация оборудования. (независимость оборудования от постоянного наблюдения за ним со стороны оператора) Станок выполняем все функции, включая обнаружение дефектов За рабочим остается только исправление дефектов. Кроме того, станок выключается также после окончания операции и подает световой сигнал.

Предотвращение ошибок — это метод, ликвидирующий саму возможность допустить ошибку. Разрабатываются процедуры и устройства для предотвращения ошибок в местах, где они возникают. Это наиболее экономичный способ избегать брак.

5.Компоновка оборудования в ячейки. Ячейка организуется так, чтобы оператору не приходилось тянуться за деталями, материалами и инструментами, а высота рабочей поверхности согласовалась с весом предметов.

6.Быстрая переналадка оборудования. SMED (Single Minute Exchange of Die) . Нужно стремиться к полной переналадке производства за 9 и менее минут. Сократить время переналадки можно несколькими способами. Оператор или наладчик может приступить к переналадке, получая необходимый инструмент, документацию и оснастку до отключения станка или завершения обработки текущей партии. Действия, выполняемые только при отключенном оборудовании, называют внутренней переналадкой, прочие действия, осуществляемые до и после фактической переналадки, называют внешней переналадкой. Первый шаг к резкому сокращению общего времени перенападки состоит в переводе множества действий из внутренней переналадки в категорию внешней.