3.5.2Организация контроля и предварительный контроль

Организация контроля включает:

• выбор показателей результативности, критериев оценки работ и определение масштаба допустимых отклонений;

• определение объектов и субъектов конт­роля;

• определение порядка проведения контроля;

• организацию обратной связи;

• определение затрат на контроль.

Вначале устанавливаются показатели результативности и критерии оценки – параметры, в сравнении с которыми предполагается оценивать дея­тельность по выполнению планов и реализации принятых решений. Данное мероприятие может проводиться еще на этапе планирования, в ходе которого определяются цели, используемые для контроля. Это лишний раз свидетельствует о тесной взаимосвязи основных функций управления и их взаимопроникновении друг в друга.

Цели должны иметь конкретные показате­ли и сроки их достижения, чтобы можно было оценить степень выполнения работ. Они могут быть сформулированы, например, следующим образом: получить прибыль Br10 млн. во втором квартале текущего года; выйти в будущем году на рынок стран Евросоюза с объемом продаж в $10 млн.; снизить себестоимость продукции на 3% во втором квартале текущего года; повысить производительность труда на 7% после установки нового оборудования и т.п. В приведенных примерах показателями являются: прибыль, объем продукции, ее себестоимость, производительность труда, временной период достижения результатов. Их численные значения, содержащиеся в формулировке цели, являются критериальными значениями или критериями. Они позволяют сопоставить ре­ально выполненную работу с запланированной.

Не маловажным при организации контроля является определение масштаба допустимых отклонений показателей от их критериальных значений, в пределах которых отклонения полученных результатов не должно вызы­вать тревоги. Обычно организация может позволить себе без ущерба незначитель­но отклониться от поставленных целей. Однако если не рассматривать специальных случаев, то можно утверждать, что хорошей чертой системы контроля является наличие определенных допусков параметров контроля, имеющих обоснованные величины.

При большом масштабе отклонений проблемы могут приобретать катастрофический характер. В тоже время, при очень малом масштабе реагирование на незначительные отклонения может быть слишком затратным, а порой и ра­зорительным. Очень жесткий контроль может парализовать и даже дезорганизо­вать работу. Следовательно, система контроля должна срабаты­вать только при наличии отклонений, превышающих установленные допустимые значения. Главное – выявить и не допустить по-настоящему важные, критические отклонения.

Не все показатели результативности поддаются количественному из­мерению, например, морально-психологический климат в коллективе, уровень организационной культуры, а зачастую и эффективность управления. В этом случае используются косвенные или качественные показатели, позволяющие осуществить сравнение, типа «больше – меньше». Невозможность выразить показатель результативнос­ти непосредственно в количественной форме не должна слу­жить оправданием того, что можно обойтись без установления контрольных стандартов в таких областях, как, например: взаим­ная ответственность, этика, неформальные отношения, меж­личностные конфликты и т.п. Субъективный характер качественных показателей требует большого искусства от ме­неджмента в выявлении истинных причин отклоне­ний. Но при всех недостатках они необходимы в процессе управления.

При определении объектов и субъектов конт­роля устанавливается:

• кто и что должно контролироваться;

• кто должен осуществлять контрольные функции;

• место контроля в системе управления организацией, т.е. порядок подчинения субъектов контроля, их права, ответственность и полномочия.

Определение порядка проведения контроля предполагает принятие решения в отношении:

• количества и точности контролируемых параметров;

• содержания контрольных мероприятий;

• частоты (периодичности) их проведения;

• методов и способов контроля.

При организации обратной связи определяются: объем, точность и периодичность предоставления исполнителями информации, необходимой для конт­роля. В крупных организациях, а также при решении масштабных задач может устанавливаться порядок подачи промежуточных отчетов отдельных структурных подразделений и ис­полнителей.

Заканчивается организация контроля, обычно, определением затрат на его осуществление. Затраты выражаются, как правило, в денежной форме и должны рассчитываться с учетом: расходов на средства контроля и инфор­мационное обеспечение, оплаты услуг внешних специалистов, мероприятий по материальному стимулированию персонала и др.

Одной из наиболее трудных задач контроля является оценка эффективно­сти работы персонала, поскольку кадры существенным образом влияют на конечные результаты деятельности органи­зации. Линейный руководитель должен контроли­ровать работу своих подчиненных. Однако следует учитывать, что постоянный контроль раз­дражает. Никто не любит, когда за его спиной, образно говоря, стоит руководитель. Поэтому опытный менеджер находит­ся как бы в стороне и предпочитает, чтобы каждый лично отве­чал и отчитывался за свою работу. Такой подход в большей мере способствует мотивации тру­да. Тем не менее, доверие дополняет контроль, но не заменяет его. Хо­рошо организованный контроль в сочетании с доверием сам яв­ляется мотивом положительного поведения, стимулирует работника оправ­дать доверие руководства и сохранить относительно высокую степень свобо­ды своего поведения.

Для контроля как функции управления не­достаточно простой обратной связи, например, информации о выполнении плана. Нужна такая система контро­ля, которая могла бы своевременно сигнализировать о необходимости корректирующих действий. Менеджер должен помнить, что очень эффективным является личное наблюдение. Оно не заменяет ни графики, ни отчеты, которые, которые яв­ляются необходимыми элементами контроля. Однако практика показывает, что дистанционный контроль зачастую является мало эффективным. В отрыве от контроля трудно эффективно реализовывать все другие функции менеджмента: планирование, организацию и моти­вацию.

Контроль оказывает не­посредственное воздействие на поведение людей. Он наиболее нагляден не тогда, когда фиксируются ошибки, а когда они предотвращаются. Сотрудники, убежденные в том, что в организации существует надежный контроль, будут стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п.

Теория управления дает следующие рекомендации по организации эффективного контроля:

• необходимо устанавливать обоснованные нормы и стандарты, воспринимае­мые сотрудниками. Нереальные показатели игнорируются. И наоборот, когда работники сами непосредственно участвуют в разработке целей организации, то установленные при этом стандарты воспринимаются ими одобрительно и с пониманием;

• следует устанавливать жесткие, но достижимые показатели. Мож­но мотивировать на достижение только тех целей, которые ис­полнители склонны считать реальными. Если стандарт низок и достижим без труда, то он демотивирует людей с высоким уров­нем потребностей в серьезных результатах;

• необходимо организовывать взаимодействие и поддерживать симметричные отношения. Сотрудник дол­жен иметь возможность открыто обсудить свои проблемы со своим руководителем, и наоборот. Такое общение способствует выявлению скрытых недостатков системы контроля;

• следует избегать чрезмерного контроля. Руково­дитель не должен сводить свою работу только к контролю, потому что многочисленные формы контроля сковывают инициативу и предприимчивость.

Перечисленные правила учитывают два основных поведен­ческих аспекта (или эффекта) контроля, имеющих негативный характер:

• ориентированность исполнителей на контроль. Такой тип по­ведения характеризуется тем, что люди хорошо делают только то, что руководители хотят увидеть от них при проверке, т.е. имеется тенденция всячески подчеркивать работу в тех облас­тях, где она контролируется и оценивается;

• выдача исполнителями ложной информации. Контроль, в некоторых случаях, может побуж­дать к выдаче такой информации. Подобное явление называется, например, «приписками».

Предварительный контроль проводится с целью проверки готовности к реализации плана или принятого решения. Для этого обычно устанавливается:

• полнота доведения задач до всех заинтересованных лиц;

• правильность понимания сотрудниками целей, которые должны быть достигнуты;

• наличие взаимодействия между руководителями структурных подразделений, как непосредственно привлекаемых к выполнению запланированных работ, так и косвенно связанных с этим процессом;

• готовность исполнителей и системы обеспечения;

• наличие необходимых ресурсов (людских, материальных, финансовых и др.).