1.1.2Зарубежные модели управления коммерческими организациями

Полной свободы, как и полной независимости субъектов хо­зяйствования в современной экономике не бывает. Реально в большинстве стран функционирует смешанная экономика, которая основана на частной и государственной формах собственности. Поэтому управленческая деятельность ог­раничена степенью государственного вмешательства в социаль­но-экономическую жизнь и определяется уровнем развития ры­ночных отношений в государстве. По этой причине, а также вследствие культурных и со­циальных особенностей в различных странах или регионах исторически сложились специфические модели менеджмента.

Принято выделять три основные моде­ли управления: англо-американскую, германскую и японскую.

Англо-американская модель применяется в США, Великобритании, Канаде, Австралии, Новой Зеландии и некоторых других странах. Она характеризуется не только наличием ин­дивидуальных акционеров и постоянным процессом роста числа неза­висимых, т.е. не связанных с корпораци­ей акционеров. Англо-американскую модель управления отличают четко разработанная законодательная основа, определяющая права и обязанности трех ключевых участников – управляющих, ди­ректоров и акционеров, а также сравнительно простой меха­низм взаимодействия между корпорацией и акционерами – на ежегодных общих собраниях, и в промежутках между ними.

Англо-американская модель предполагает разделение вла­дения и управления в крупных корпорациях. Это разделение важно с деловой и социальной точек зрения, так как инвесторы, вкладывая свои средства в пакеты акций и владея предприятием, не несут юридической ответ­ственности за действия корпорации. Они передают функции по оперативному управлению менеджерам и платят им как своим агентам по ведению дел. При этом только акционеры корпора­ции имеют право влиять на принятие стратегических решений и политику организации. Наемные работники, в том числе ме­неджеры, в корпорацию не входят.

В этой модели управления ключевая проблема заключа­ется в обеспечении баланса интересов менедже­ров, обладающих значительной властью, и акционеров. Напри­мер, менеджер корпорации хочет увеличить размеры компании и тем самым повысить свой социальный статус. Часто это дости­гается за счет нераспределенной прибыли, т.е. путем уменьше­ния выплат дивидендов акционе­рам, что противоречит их интересам. Есть немало и других областей, где интересы собственни­ков и менеджеров вступают в конфликт. Поэтому в деловой практике существуют особые механизмы, препятствую­щие, с одной стороны, их возникновению, а с другой – способ­ствующие их эффективному разрешению.

Другая особенность англо-американской системы управления – высокая раздробленность пакета акций корпорации: в боль­шинстве крупных компаний количество индивидуальных ак­ционеров исчисляется сотнями тысяч и миллионами. Поэтому большинство рядовых акционеров не имеет возможности контролировать дей­ствия менеджмента. Такой контроль становится возможным только в результате их коллективных усилий.

Еще одно важное отличие англо-американской модели – прямой запрет банкам владеть акциями нефинансовых компа­ний. Это сделано для поддержания конкуренции, в противном случае банки становятся центрами образования финансовой оли­гархии, заинтересованной в подавлении конкурентов «своей» компании. Например, в США эта законодательная норма была введена после кризиса 1929 г. и подкреплена практикой разрешения судеб­ных исков о банкротстве. Согласно ей, требования кредитора, ак­тивно вторгающегося в управление делами своего должника до банкротства, удовлетворяются в последнюю очередь.

Наконец, чисто американская система управления корпорациями отводит второстепенную роль государству, которое в соответ­ствии с американскими традициями рассматривается как не­желательный элемент корпоративного строительства: участие государства должно быть минимальным и ограничиваться лишь установлением «правил игры», одинаковых для всех участни­ков рынка.

В США до 70-х годов преобладал автократичный подход к управлению, предполагающий сосредоточение всех функции по принятию решений только у профессиональных менеджеров. В отличие от стран Западной Европы в США и сейчас не практикуется участие рабочих в управлении на уровне Совета директоров. Право голоса у работников в США при решении управленческих вопросов неве­лико. Согласно закону, в частных фирмах представители работников имеют право принятия решений по ограниченному кругу вопросов: ликвидация фир­мы, слияние с другой фирмой, изменение местоположения.

В США используются в основном формы вовлечения ра­ботников в управленческий процесс в низовом производственном звене. Для привлечения их к управлению на высшем уровне применяется, например, такая форма, как создание комитета при Совете директоров. В него входят пред­ставители всех категорий работников, заинтересованные в решении конкретных проблем, связанных как с возникающими ситуациями, так и с вопросами ре­организации фирмы, разработки и применения новых систем управления пер­соналом. В некоторых фирмах создаются временные рабочие группы для ре­шения вопросов, связанных с участием работников в распределении прибылей, программах стабилизации занятости и др.

Германская модель доминирует в Европе, для нее характерно включение в корпорацию всех основных заинте­ресованных групп: акционеров, финансовых структур, работников, государства, которые имеют определен­ные права на управление. Таким образом, если в США социальное партнерство яв­ляются чем-то навязанным организации извне, то в германской модели – это часть корпоративной жизни. Акционе­ры являются лишь одной из заинтересованных групп, и это де­лает данную модель принципиально отличной от англо-амери­канской. При этом банки также имеют права на участие в стра­тегическом управлении.

Другое принципиальное отличие германской модели – включение в состав корпорации организованных рабочих. Например, за­кон, принятый в ФРГ в 1976 г., требует, чтобы компании с чис­лом занятых более 2 тыс. человек имели наблюдательные советы, состоящие на 50% из представителей акционеров и на 50% из рабочих, а высший управляющий персонал корпорации должен быть членом наблюдательного совета по должности. В компаниях с числом занятых от 500 до 2 тыс. человек наблюдательные советы могут лишь на треть состоять из рабочих и призваны, прежде всего, контролировать политику компании в отношении заня­тости и условий труда, хотя могут высказываться и по другим вопросам. Рабочие, кроме того, имеют возможность влиять на политику корпораций опосредованно, через профсоюзы, кото­рые могут участвовать в акционерном капитале корпораций.

В германской модели корпорация неотделима от государ­ства, с которым у нее существуют партнерские отношения, а го­сударство часто владеет значительными пакетами акций и име­ет своих представителей в правлении всех крупных фирм. Госу­дарство стимулирует и поддерживает взаимодействие между ком­паниями в отдельных отраслях. В каждой из отраслей существуют ассоциации, где вырабатывается стратегия разви­тия. Решения этих ассоциаций имеют рекомендательный ха­рактер, однако к фирмам, не выполняющим их, могут быть применены различного рода санкции. Финансы и профсоюзы также тесно связаны с отраслевой структурой. Подобного меха­низма не может быть, например, в США, поскольку он попадает под дей­ствие антимонопольного законодательства.

В фирмах большинства западноевропейских стран вошло в практику введение представителей рабочих в Советы директоров, где они имеют возможность участвовать в принятии решений, прежде всего ка­сающихся вопросов планирования и социальной политики компании. Участию работников в управлении фирмами в странах, являющихся членами Европейского Союза, пос­вящены специальная Директива Комиссии ЕС, а также отдельные положения Устава о Европейской компании, которые обязывают государства обеспечить право рабочих и служащих участвовать в управлении и стратегическом развитии компаний.

Японская модель сформировалась после окончания Второй мировой вой­ны. В период оккупации американские специалисты предпри­няли меры по утверждению в Японии «демократического общест­ва» в соответствии со своими представлениями о нем. Была уничтожена национальная модель организации хо­зяйственной деятельности и предприняты попытки введения англо-американской модели. Однако, в результате, под влиянием существующих в Японии сильных национальных традиций, эти меры породили особую японскую модель управления.

Вся деловая жизнь Японии пронизана идеями служения го­сударству и обществу. Поэтому первые крупные банки и про­мышленные корпорации этой страны были государственными. Затем государство продало эти фирмы частному сектору. Однако был установлено правило, согласно которому стратегически важные для страны виды бизнеса должны создаваться и поддерживать­ся на первых порах государством.

Это прямо противоположно той практике, которая существует, например, в США или Германии. Круп­ные компании в ключевых секторах экономики рассматрива­ются в Японии как организации, которым государство дает воз­можность вести бизнес и получать прибыль, но которые связаны неотъемлемыми обязательствами с ним и обществом. В японской модели управления рабочие не имеют своих представителей в Советах директоров. Вместе с тем японская система партнерства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, поскольку основана на прове­дении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.