2.2.2Многофакторные теории управления

Многофакторные (синтетические) теории заняли особое место среди теорий управления. Они открыли качест­венно новый этап в развитии менеджмента, поскольку в них учитываются влияние и взаимодействие множест­ва факторов, находящихся как внутри, так и вне орга­низации. Для многофакторных теорий характерны рассмотрение управ­ления как многопланового изменяющегося процесса. В единое целое связываются цели, ресурсы и процессы, протекающие как внутри, так и вне орга­низации и оказывающие прямое или косвенное воздей­ствие на ее деятельность.

Среди многофакторных учений заметное место за­нимают ситуационные теории. Концепция ситуацион­ного управления состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуаци­ях могут заметно отличаться. Поэтому, осуществляя необходимые управленческие действия, менеджеры должны учитывать сложившуюся ситуацию. Для этого им необ­ходимо предпринять четыре обязательных шага. Пер­вый – анализ ситуационных требований к организа­ции и характера создавшейся ситуации. Второй – вы­бор оптимального подхода к осуществлению управле­ния, в наибольшей степени соот­ветствующего этим требованиям. Третий – создание предпосылок и необходимых условий для перехода к но­вому управленческому стилю, соответствующему ситу­ации. Четвертый – проведение изменений, позволя­ющих подстроиться к ситуации.

Одной из наиболее популярных в 1980-е гг. систем­ных концепций менеджмента является «теория 7S», разработанная Томасом Питерсом, Робертом Уотерменом, Ричардом Паскалем и Энтони Атосом. В результа­те исследований они пришли к выводу, что эффектив­ная организация формируется на базе семи взаимосвя­занных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шес­ти. Эти составляющие:

стратегия (strategy) – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов и фиксирующие во времени совокупность опре­деленных действий для достижения постав­ленных целей;

структура (structure) – внутреннее построение организации, отражающее ее разделение на под­разделения, иерархию их подчиненности и распределение власти между ними;

системы (systems) – рутинные про­цессы, протекающие в организации;

штат (staff) – ключевые группы персонала, сложившиеся в организации и характеризуемые по возрасту, полу, образованию и т.д.;

стиль (style) – способ, посредством которого ру­ководители управляют организацией в том числе организацион­ная культура;

квалификация (skill) – особо важные квалифи­кационные возможности ключевых сотрудников в ор­ганизации;

разделенные ценности (share values) – смысл и содержание основных направлений деятельности, ко­торые организация доводит до сведения своих членов.

Согласно данной концепции, только организации, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему этих семи составляющих, способны эффективно функционировать и развиваться.

Большую известность получила комплексная тео­рия управления людьми Уильяма Оучи, который в 1981 г. обобщил опыт японского и американского уп­равления и, в развитие идей Мак-Грегора, выдвинул «теорию Z», утверждающую, что человек – основа и ключ к успеху любой организации.

В своей модели он показал, как соединение пре­имуществ двух достаточно непохожих культур (япон­ской и американской) рождает новый эффективный вариант культуры американской деловой организации «типа Z». Он сравнил семь переменных (Таблица 4): обязательства организации при найме по отношению к своим членам; оценки выполнения работы с целью продвижения по службе; планирование карьеры; механизмы контроля; приня­тие решений; уровни ответственности; интерес к чело­веку.

Таблица 4 – Типы организаций по Оучи

Культурная переменная	Типичная фирма		Американская фирма типа Z
	японская	американская
Наем	Пожизненный	Кратковремен­ный	Долговремен­ный
Оценка и продвижение по службе	Качественное и медленное	Количествен­ное и быстрое	Качественное и медленное
Карьера	Широкоспециализированная	Узкоспециали­зированная	Умеренно специализирован­ная
Механизм конт­роля	Неясный и неформальный	Ясный и формальный	Неясный и неформальный
Принятие реше­ний	Групповое и консенусное	Индивидуальное	Групповое и консенсусное
Уровень ответственности	Групповая	Индивидуаль­ная	Индивидуаль­ная
Интерес к чело­веку	Широкий	Узкий	Широкий

Рассматривая наем, т.е. обязательства организации по отношению к своим членам, Оучи исходит из того, что для всех трех типов организации важен низкий уровень текучести кадров, однако каждая из них по-своему поддерживает эту культурную ценность: японская фирма – через сис­тему пожизненного найма, американская – сохраняя краткосрочный наем, но предоставляя человеку свободу выбора. Наиболее предпочтителен вариант для органи­зации типа Z – долгосрочный наем, так как американ­цы в течение жизни меняют немного рабочих мест.

Во всех трех типах организаций при оценке выполнения работы использу­ют как количественные, так и качественные показатели, но их влияние на карьеру имеет различия. Так, чисто американские фирмы практикуют быстрое продвижение, ос­нованное на оценке работы с помощью множества коли­чественных показателей, а японские — качественную оценку труда сотрудников и медленное продвижение, что, как считает автор теории, предпочтительнее.

Если японская карьера ме­неджеров широкоспециализированная, то американ­ская узкоспециализированная. Оптимальный вариант, по мнению Оучи, предполагает ограничение карьеры менеджера рамками трех – пяти функций (умеренно­специализированная карьера).

Типичная американская фир­ма имеет четкую, ясную и достаточно формальную сис­тему контроля и отчетности, в то время как японские фирмы пред­почитают осуществлять контроль через неформальные и менее структурированные механизмы, среди кото­рых одним из наиболее эффективных является органи­зационная культура. В модели тина Z предлагается иметь в основе японский подход.

В отношении принятия решений Оучи склоняется не к индиви­дуальному подходу, свойственному американским фир­мам, а к более демократичному японскому, когда решения в организации часто принимаются на уровне группы и на консенсусной основе.

Американская фирма типа Z, как и типичные американские фирмы, сохра­няет ответственность на индивидуальном уровне, при том что в ней совмещаются две разные культурные цен­ности – групповое решение и индивидуальная ответ­ственность. Механизм участия в управлении, традици­онно оставляющий последнее слово в решении за ме­неджером, позволяет не ущемлять американскую ин­дивидуальность.

В вопросе интереса к человеку Оучи следует японскому подходу: в варианте Z личность в организации воспринимается не только как работник, но и как инди­вид, чьи увлечения, веру, желания и стремления следует уважать, проявляя к ним интерес. Типично американская система ограничивается только возмож­ностями управления человеком в организации.

Важным этапом в развитии процессного подхода и многофакторных теорий управления является разрабо­танная М. Хаммером и Д. Чампи в 1990‑е гг. теория реинжиниринга бизнес-процессов. Сам термин появился еще в начале 80‑х гг. и свя­зан с перестройкой процессов поставок в компании Ford Motors и процессов оплаты счетов в компании IBM Credit. Основа­телем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи издал бестселлер «Реинжини­ринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектиро­вание бизнес-процессов для достижения каче­ственного (скачкообразного) повышения эффективности деятель­ности фирмы, существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как прибыль, затраты, качество, уро­вень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова.

Во-первых, это фундаментальное переосмысление. Необходимость нового видения и новой концепции бизнеса обусловлена переходом к рынку потребителя и усилением власти клиента, обострением конкуренции и постоянными существенными изменениями внешней и внутренней среды организации.

Во-вторых, это радикальное перепроектирование. Оно означает не проведение косметических изменений, а решительный от­каз от всего отжившего и коренные изменения самих основ построения и функционирования системы управления. Осуществить реинжиниринг бизнеса – все равно, что создать его заново. При этом важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на рынке и возможностей современных технологий. То, как люди и компании действовали вчера, не имеет значения.

В-третьих, это бизнес-процессы. Выделение бизнес-процессов – основная идея реин­жиниринга. Бизнес-процесс – это подсистема некоторых видов деятельности, в рамках кото­рой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, а в результате данной де­ятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Объектом реинжиниринга являются не организации и их подразделения, а процессы. Ме­неджмент предприятия подвергает коренным изменениям не свои отделы маркетинга, сбыта или производства, а деятельность персонала этих отделов на основе интеграции труда, знаний и информационных, экономических и организационных процессов. В результате реинжиниринга коренным образом изменяются основ­ные элементы трудового процесса и системы управления, а именно:

• персонал. Он должен быть способным выполнять новые, ориентиро­ванные на бизнес-результат трудовые задачи. Поэтому к персоналу предъявляются бо­лее жесткие профессионально-квалификационные требования. Менеджеры перестают выступать в качестве надсмотрщиков и становятся своеобразными тренерами. Меняются принципы, методы и стиль их работы;

• структура предприятия и его организационная структура управления, которые должны стать все более гибкими и адаптивными;

• информационная система предприятия. Она должна быть основана на совре­менных компьютерных системах и информационных технологиях.

Концепция комплексного (всеобщего) управления качеством (Total Quality Management – TQM) концен­трирует внимание на удовлетворении и опережении желаний потребителя. Одной из ключевых основ этой концепции является непрерыв­ное совершенствование и оценка эффективности не только конечных результатов, но и самих процессов, осуществляемых на предприятии, по направлениям: персонал, техника, материалы, методы и окружающая среда.

Концепция сбалансированной оценочной ведомос­ти была предложена в 1992 г. Р. Капланом и Д. Нор­тоном для обоснования стратегических решений на основе системы определенных показателей. Сбалансированная оце­ночная ведомость включает четыре перспективы, оце­ниваемые следующими группами показателей: обуче­ние и рост, внутренние процессы, потребители и финан­сы. Таким образом, внимание высшего руковод­ства организации, нередко смещенное в сторону финансовых показа­телей, как бы «балансируется», т.е. переключается на другие критически важные для предприятия факторы.

Методика управления, в соответствии с концепцией, рассчитана на долгосрочную стра­тегию, она предусматривает заблаговременное получе­ние сигналов о возникающих проблемах. Благодаря на­личию этой информации предприятие может при помощи экономического анализа выявлять факто­ры и зависимости, критически важные для реализации выбранной стратегии.

Обобщая теоретические положения менеджмента и практи­ческие результаты деятельности многих успешных ор­ганизаций, сторонники многофакторных теорий управления выделяют сле­дующие требования (принципы) к управлению в совре­менных условиях:

• использование в работе фундаментальных основ менеджмента;

• четкое определение места и роли организации в будущем;

• своевременная реакция на изменения в окружаю­щей среде;

• эффективность коммуникаций;

• ответственность персонала;

• непосредственное участие менеджеров в коллективной работе;

• умение взаимодействовать (контактировать) с исполнителями и руководителями, поставщиками и покупа­телями;

• лояльность руководителей к работникам, честное отношение и доверие к ним;

• использование методов работы с людьми, обеспе­чивающих создание атмосферы удовлетворенности от работы и способствующих раскрытию их способностей;

• высокое качество личной работы, постоянное са­мосовершенствова­ние;

• соблюдение этики бизнеса.