2. Альтернативність у стратегічному виборі

В основі розроблення стратегії підприємства лежить альтернативність у стратегічному виборі. Після проведення аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, визначення цілей підпр. розробляються альтернативні варіанти його розвитку. Стратегій у підприємства може бути багато, але всі вони базуються на загальних стратегічних альтернативах (зростання, стабілізації, скорочення).

Стратегічні альтернативи – це можливі варіанти розвитку підприємства чи СГЦ в рамках кожної із 3-х базових корпоративних стратегій.

Формування, а відтак подальший вибір стратегічних альтернатив здійснюється на всіх рівнях стратегічного набору підприємства: на корпоративному, бізнес і функціональному рівнях.

В межах обраної базової стратегії можливі кілька варіантів рішень, які і є її стратегічними альтернативами. Вони реалізуються через набір заходів.

Базова стратегія зростання передбачає наступні стратегічні альтернативи(СА):

- інтенсифікація ринку

- диверсифікація

- співробітництво

- зовнішньоекономічна діяльність.

Стратегія інтенсифікації спрямована на закріплення позицій підприємства на ринку. Стратегії інтенсивного зростання застосовуються у зрілих галузях із сталими технологіями, коли підприємство задоволене своїм становищем. Вона ефективна у тому випадку коли ринок зростає, але не є насиченим. Інтенсифікація ринку проводиться за допомогою реалізації таких СА:

- стратегія проникнення на ринок

- стратегія розвитку ринку

- стратегія географічної експансії.

Стратегія проникнення на ринок спрямована на розширення частки ринку за рахунок збільшення обсягу продажу однорідного товару на освоєному або новому ринку. Це відбувається за допомогою агресивних маркетингових заходів (реклами, конкурентоздатних цін, модифікації та оновлення продукції), (старий товар – старий ринок).

Стратегія розвитку ринку спрямована на збільшення обсягу продажу за рахунок пропозиції багатьох видів та асортиментів товару (новий товар – старий ринок).

Стратегія географічної (територіальної) експансії спрямована на збільшення обсягу продажу існуючої продукції за рахунок продажу на багатьох територіальних ринках (старий товар – новий ринок).

Стратегія диверсифікації – це процес проникнення в нові сфери діяльності не характерні раніше для підприємства, які покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Диверсифікація проводиться за допомогою реалізації таких стратегічних альтернатив:

- концентрична диверсифікація

- конгломерантна диверсифікація

- горизонтальна диверсифікація

- вертикальна диверсифікація.

Наступною стратегічною альтернативою є стратегія співробітництва – полягає в науково-технічній, виробничій, торгівельній, сервісній та іншій співпраці підприємства в межах країни. Формами її прояву є: угода про співробітництво, спільне виробництво тощо.

Ще однією стратегічною альтернативою стратегії зростання є стратегія зовнішньоекономічної діяльності (глобалізація діяльності) – полягає у науково-технічній, виробничій, торгівельній, сервісній та іншій співпраці підприємств двох або більше країн. Формами її прояву є:

- входження до міжнародних альянсів, союзів

- експортно-імпортні операції

- зовнішнє ліцензування

- спільні підприємства тощо.

Наступною базовою стратегією є стратегія стабілізації, яка передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їх підтримку.

Стратегічними альтернативами стратегії стабілізації є:

- стратегія диференціації

- стратегія паузи

- стратегія “нічого не змінювати”

- стратегія “обережного просування”

- стратегія концентрації.

ЇЇ переважно обирають ті підприємства, які домінують на ринку або ж діють у сформованих галузях із відносно стабільною технологією. Однак, цю стратегію обирають і в випадку зниження ефективності діяльності підприємства. В цьому випадку стратегія стабілізації реалізується в три етапи:

- ревізія витрат – передбачає економію витрат на утримання персоналу, маркетингу, здійснення програми жорсткої економії тощо.

- консолідація – передбачає удосконалення системи управління, заморожування заробітної плати, надання пільг, адміністративні витрати, також зняття нерентабельної продукції, ліквідацію представництв та перегляд комунікаційної політики, скорочення витрат на пошукові роботи, звернення уваги на розробки із швидкою віддачею, аналіз факторів та резервів виробництва продукції, координація банківських операцій.

- пожвавлення – передбачає поступовий перехід від захисної до наступальної стратегії.

Перехідною стратегією між стратегією стабілізації і стратегією скорочення є стратегія виживання.

Наступною стратегічною альтернативою корпоративної стратегії є стратегія скорочення – це, по суті, захисна стратегія, яка використовується під час кризового стану економічної діяльності підприємства.

Стратегічними альтернативами стратегії скорочення є стратегія зняття прибутку,стратегія скинення жиру, стратегія відмови від незалежності, як наслідок стратегія ліквідації.

Сформована на корпоративному рівні стратегія виступає метою, яку потрібно досягти внаслідок реалізації бізнес стратегій окремих самостійних господарських підрозділів і функціональних стратегій, тобто на основі обраного загального типу стратегії економічної поведінки (корпоративної стратегії) підприємства розробляють бізнес стратегії по окремим видам її діял

3. Організація планування у стратегій на п-стві.Якщо на підприємстві немає єдиної узгодженої страт. То не виключено що різні підрозділи вироблять різнорідні суперечні та неефективні рішення. Н-д:служба збуту буде боротися за відродження попереднього попиту продукції п-ства,виробничий підрозділ відроджуватиме автоматизацію застаріваючих виробництв. Це призведе до конфліктів ,затримає переорієнтацію п-ства і зробить його д-ть неритмічною та неефективною. Може виявиться що переорієнтація почалась занадто пізно,щоб гарантувати п-ству виживання.

Тому для успішної діяльності підприємства необхідно, щоб всі функціональні стратегії були скоординованими та взаємоузгодженими, а не тільки переслідували свої високі цілі. У зв’язку з чим і формуються страт. бізнесу та заг. страт. п-ства.

В процесі планування страт. на п-стві задіяні такі категорії працівників як вище керівництво,керівники.спеціалісти,фахівці з планування,консультанти.

Організацію планування та впровадження стратегій на п-стві здійснює вище керівництво,яке повинне зробити цей процес доступним,зрозумілим для кожного працівника. Головна відповідальність за розроблення корпоративної стратегії покладена на виконавчого директора. Він формує аг розвиток п-ства на тривалу перспективу,визн головні сфери д-ті, розробляє цілі,ставить завдання тощо. Уточнюються і затверджуються стратегічні плани на нарадах вищого керівництва,які проводяться щорічно. Розроблена корпоративна стратегія є обов’язковою нижчих рівнів управління.

В диверсифікованих підприємствах вищому керівництву доволі тяжко врахувати всі особливості різних сегментів ринку, тому виникає потреба у передачі частини повноважень на розроблення страт керівника СГЦ,які організовують планування стратегії бізнесу і відповідають за успішну їх реалізацію.

Начальники відділу маркетингу,кадрів,фінансів та ін. функціональні керівники несуть відповідальність за розроблення відповідних функціональних стратегій, крім цього як правило вони пропонують ключові напрямки приймаючи участь у розроблені страт бізнесу та корпоративної стратегії.

Як свідчить досвід багатьох п-ств до процесу розроблення страт залучають консультантів,забезпечуючи найкращу організацію формування стратегії.

До них ставлять підвищені вимоги,зокрема:

• Вони повинні володіти глибокими знаннями з теорії і практики внутрішньо фірмового планування;

• Мати досвід виконання аналогічних робіт.

Для збирання та опрацювання і-ції яка необхідна відповідним керівникам під час формування стратегії,створюється центральний відділ стратегічного планування і служби страт планування, які входять до складу СГЦ. При цьому відділ планування надає методичну допомогу і координує процес перегляду і затвердження страт планів цих СГЦ.

На приватних великих п-ствах як правило існує один чи два менеджери,які займаються розробленнями та реалізацією стратегій.

4.Стратегічна сегментація. Розроблення корпоративної стратегії п-ства починається не тільки з визначення у якій галузі працювати чи яку продукцію випускати,але і обґрунтування шляхів зростання диверсифікації, а також вибору ринків сировини та збуту.

У першій половині ХХ ст.. більшість п-ств випускало різнорідну продукцію і виходили з нею на численні ринки. Однак у другій половині століття почалося насичення попиту,зростала конкуренція і п-ству потрібно було визначитись у яких галузях далі працювати,щоб зосередити свої зусилля саме на них.Для цього необхідно максимально враховувати особливості споживачів зумовлює необхідність поділу ринку на окремі сегменти і поглибленого аналізу тривалості кожного з них.

У стратегічному управлінні ці сегменти прийнято називати стратегічними зонами господарювання(СЗГ).

СГЦ – це окремий елемент оточення,на який п-ство має або хоче мати вихід.

СГЦ вкл. В себе:

• - ринки сировини;

• - місце розташування п-ства

• - ринки збуту тощо.

• Стратегічна сегментація преді вибір цільових СЗГ ,які найбільше відповідають можливостям п-ства та особливостям розвитку ринку.

• Тобто аналіз майбутньої стратегії починається саме із визн відпов СЗГ. Його результатом є оцінка перспективи яка відкривається в цій галузі з точки зору зростання норми прибутку,стабільності і технологій. Ця і-ція потрібнв для того, щоб вирішити як п0ство збирається конкурувати у відповідній галузі.

• В остання роки зростає тенденція до децентралізації великих п-ств, які охоплюють різноманітні форми д-ті та різні види бізнесу.З цією метою у таких п-ствах ств самостійні господарські підрозділи(СГЦ),які мають безпосередні стосунки з групами споживачів є частино. П-ства, самостійно визначати свою стратегію, реалізовувати її незалежно і відповідно за результатами своєї діяльності.

• СГЦ це самостійні господарські одиниця(відділ,завод,підрозділи,цех)або інший центр прибутку,для якої може бути налагоджено облік доходів,витрат і капіталовкладень і яка відпов за реалізацію стратегії на певному сегменті рину.

• Оцінювання перспективи з точки зору зовн середовища займається стратегічний бізнес-центер .(СБЦ)

• СБЦ- це організаційна одиниця п-ства яка відповідає за розроблення стратегічних позицій підприємства в одній або декількох . СБЦ на підпиємстві може бути представлений у вигляді відділу , служби стратегічного палнування.

• відповідальний за вибір галузі, діяльності розроблення конкурентно здатних виробів і збутових стратегій лежить на СБЦ. Як тількі асортимент виробів розроблено відповідальність за реалізацію (отримання прибутку) лягає на СГЦ.

5.Виділення стратегічних зон господарювання. Досвід свідчить, що сегментація оточення підприємства при визначенні СЗГ є досить важким завданням, причини труднощів полягає: по-перше, у тому, що персонал у підприємствах буває не легко змінити точку зору, оскільки вони звикли бачити зовнішнє середовище з позицій традиційного набору продуктів, якій випускає їх підприємство, а їм доводиться дивитися на середовище як на сферу появи нового набору продуктів, які можуть привабити буть-якого конкурента.

Друге джерело труднощів полягає втому, що СЗГ описуються великою кількістю змінних параметрів, щоб прийняти достатньо раціональне рішення що до розподілу ресурсів підприємства повинні перебрати у процесі сегментації ринку велику кількість комбінацій чинників, які істотно відрізняються один від одного.

для того щоб виділення СЗГ було успішним потрібно, щоб розміри були не великі, при цьому потрібно підібрати достатньо вузьке кого СЗГ, інакше рішення по них втратить повноту і можливість здійснення. На практиці у великих підприємствах може нараховуватися від 30 до 50 СЗГ.

Процес визначення починається із визн потреб,які потрібно задлвільнити,потім слідує перехід до питання про визн технології,яка ставиться в основу діяльності п-ства. Наступним кроком є аналіз типів споживачів з якими має справу п-ства. Різні категорії клієнтів(різні типи споживачів,фізичні особи,юридичні особи,держ заклади,промислові п-ства) розглядаються як різні СЗГ.

Наступна класифікація відбувається за географією потреб,тобто кожній СЗГ відповідає свій географічний ринок д-ті п-ства.

По всіх 4 параметрах проводиться опис конкретних перспектив, що відносяться до можливого зростання,рівня рентабельності,нестабільності,наявності чинників успіху.

Характеристиками СЗГ що виділені за потребами є такі:

• фаза розвитку попиту;

• місткість ринк;

• купівельна здатність;

• торгівельні перешкоди.

Характеристиками СЗГ що виділенні за технологією є:

• Рівень існуючих технологій;

• Технології конкурентів;

• Наявність ноу-хау.

Характеристиками СЗГ виділяють за типом споживання:

• Звички покупців;

• Система збуту;

• Склад конкурентів;

• Інтенсивність конкуренції.

Кожна СЗГ виділена за географічними принципами характеризуються:

- економічними;

- Технологічними;

- Соціальними;

- Політичними чинниками.

Визначаючі чинники можуть бути абсолютно різними в межах двох ринків одного ринку можливі регіональні відмінності,які повинні врах шляхом його подальшого сегментування. У той же час,якщо виявиться,що параметри і перспективи майже співпадають на двох або розглядати як єдину СЗГ.