Тема 11. Управління конфліктами, стресами та змінами

1. Поняття конфлікту. Типи конфлікту. Причини конфлікту. Модель процесу конфлікту. Стилі врегулювання конфліктів. Методи розв’язання конфліктів в організаціях. Управління конфліктною ситуацією.

2. Природа стресу. Причини стресу.

3. Природа організаційних вимірювань. Управління змінами. Модель успішного проведення організаційних змін. Організаційний розвиток. Сутність організаційних змін. Процес організаційних змін. Модель процесу організаційних змін К. Левіна. Етапи процесу організаційних змін: визначення цілей; діагноз; планування й вибір техніки змін; впровадження змін; контроль, оцінка та корекція процесів організаційних змін. Причини опору організаційним змінам. Методи подолання опору. Вибір тактики проведення організаційних змін.

11.1. Поняття конфлікту. Типи конфлікту. Причини конфлікту. Модель процесу конфлікту. Стилі врегулювання конфліктів. Методи розв’язання конфліктів в організаціях. Управління конфліктною ситуацією.

Конфлікт – це відсутність згоди між двома чи більше сторонами, які можуть бути конкретними особами чи групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору чи ціль, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Існує чотири основних типи конфліктів:

1. внутрішньо-особистісний конфлікт;

2. міжособистісний конфлікт;

3. конфлікт між особистістю і групою;

4. міжгруповий конфлікт.

Внутрішньо-особистісний конфлікт. Він може приймати різні форми. Однією із розповсюджених форм є рольовий конфлікт, коли до окремої людини висуваються суперечливі вимоги щодо того, яким має бути результат її роботи.

Внутрішньо-особистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не співпадають з особистими потребами чи цінностями.

Внутрішньо-особистісний конфлікт може також бути відповіддю на робоче перевантаження чи недовантаження.

Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, найбільш розповсюджений. В організації він може проявлятися по-різному.

Міжособистісний конфлікт може також проявлятися при пярмому зіткненні особистостей. Люди з різними характерами, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі домовитись між собою. Як правило, погляди і цілі таких людей принципово відмінні.

Конфлікт між особистістю і групою. Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість стоїть позиції, що відрізняється від позиції групи.

Міжгруповий конфлікт. Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть в найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти.

Типовим прикладом міжгрупового конфлікту є розбіжності між лінійним і штабним персоналом.

Причини конфлікту

Всі конфлікти мають декілька потенційних причин. Основними причинами конфлікту є:

1. обмеженість ресурсів, які треба ділити;

2. взаємозалежність завдань;

3. розбіжності в цілях;

4. розбіжності в уявленнях і цінностях;

5. розбіжності в манері поведінки і життєвому досвіді;

6. незадовільні комунікації.

Розподіл ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси, фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективними способом досягнути цілей організації.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує всюди, де одна людина чи група залежить від іншої людини чи групи.

Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту збільшується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на окремі підрозділи. Це відбувається тому, що такі підрозділи самостійно формулюють свої цілі і приділяють їм більше уваги, аніж цілям організації.

Розбіжності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягнути певної мети. Замість того, щоб об’єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати ті погляди, які на їхню думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб.

Розбіжності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці розбіжності також можуть збільшити вірогідність виникнення конфлікту.

Незадовільні комунікації. Незадовільне забезпечення інформацією є як причиною, так і наслідком конфлікту.

Модель конфлікту

На рис. 11.1 представлена модель конфлікту.

Рисунок 11.1 – Модель конфлікту як процесу

З моделі видно, що існування одного чи більше джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Одна група дослідників виявила, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, що тягнуть за собою, як вони вважають, незначні втрати. Тобто, люди розуміють, що потенційні вигоди участі в конфлікті не варті затрат. Однак у багатьох ситуаціях людина буде реагувати так, щоб не дати іншій досягти бажаної мети.

У залежності від того, наскільки ефективними буде управління конфліктом, ці наслідки стануть функціональними чи дисфункціональними, що в свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи навпаки – створить їх.

Функціональні наслідки конфлікту. Є кілька можливих функціональних наслідків конфлікту. Один з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена шляхом компромісу. Функціональні наслідки полягають в тому, що сторони (знаходячи компромісне рішення) будуть схильні до співробітництва у майбутніх ситуаціях, а не до антагонізму.

Дисфункціональні наслідки конфлікту. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей організації. Ось деякі з них: невпевненість, висока плинність кадрів, зниження продуктивності; менший ступінь співробітництва в майбутньому; уявлення про іншу сторону як про «ворога»; згортання взаємодії при спілкуванні між конфліктними сторонами; зміщення акценту: надання більшого значення перемозі у конфлікті, аніж вирішення реальної проблеми.

Існує кілька ефективним способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна поділити на дві основні категорії: структурні та міжособистісні.

Структурні методи

До структурних методів вирішення конфліктів відносять наступні:

1. пояснення вимог до роботи;

2. використання координаційних та інтегруючих механізмів;

3. встановлення загальноорганізаційних і комплексних цілей;

4. використання системи винагород.

Пояснення вимог до роботи. Одним із найкращих методів управління, що попереджають дисфункціональний конфлікт, є роз’яснення того, яких результатів очікують від кожного працівника і підрозділу. Тут мають бути визначені такі параметри, як рівень досягнення результатів, строки виконання, уточнена система повноважень і відповідальності, а також: політика, процедури та правила вирішення завдання.

Координаційні та інтегруючі механізми. Один із найпоширеніших координаційних механізмів – це ланцюг команд. Як відзначав ще М. Вебер, встановлення чіткої ієрархії повноважень впорядковує взаємодію людей. Крім того, в управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як: управлінська ієрархія, використання проміжних зв’язуючи служб між взаємозалежними підрозділами.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Основна ідея – спрямовувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної цілі.

Структура системи винагород. Винагороди також можна використовувати як метод керування конфліктною ситуацією, виявляючи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних конфліктів.

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів

Відомо п’ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів:

1. ухилення;

2. залагоджування;

3. примушування;

4. компроміс;

5. рішення проблеми.

Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина прагне уникнути конфлікту, тобто не допустити ситуації, яка спровокує виникнення протиріч.

Залагоджування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що «ми всі – одна щаслива команда і не слід розгойдувати човен».

Примушування. У рамках цього стилю перевалюють намагання примусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших людей.

Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінні, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішувати конфлікт, задовольняючи обидві сторони.

Рішення проблеми. Даний стиль – визнання розбіжностей в думках і готовність ознайомитися і іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти шлях вирішення проблеми прийнятний для всіх сторін.

11.2. Природа стресу. Причини стресу.

Стрес – це доволі часте у нашому житті явище. Ми весь час відчуваємо його вплив. Це може бути як відчуття порожнечі в глибині шлунку, підвищена роздратованість чи безсоння під час екзаменаційної сесії, пригнічений настрій від почутої неприємної новини. Але надмірний стрес може створити багато проблем, як для окремої людини, так і для організації в цілому. Наукові дослідження свідчать, що фізіологічним ознаками стресу є: виразки, гіпертонія, астма, болі в серці, психологічні: роздратованість, втрата апетиту, депресія, знижений інтерес до міжособистісних і сексуальних стосунків. Таким чином, надмірний стрес дорого обходиться і організації, - він прямо чи посередньо збільшує виробничі витрати і знижує якість життя для більшості працівників.

Стрес може бути викликаний двома причинами: неприємностями на роботі чи особистісними факторами.

Організаційні фактори. Частіше за все причиною стресу на роботі є перевантаження, чи навпаки – недостатнє навантаження.

Другим широко розповсюдженим фактором причин стресу є конфлікт ролей. Він виникає, коли до робітника висувають суперечливі вимоги.

Третій організаційний фактор – це невизначеність ролей. Виникає, коли працівник не впевнений в тому, що від нього очікують. На відміну від конфлікту ролей, тут вимоги не будуть суперечливими, але вони невизначені.

Четвертий організаційний фактор – нецікава робота. Дослідження впливу творчої, змістовної і цікавої роботи на стресові ситуації показало, що люди, які мають цікаву роботу, проявляють менше неспокою і менше піддаються хворобам, аніж ті, що виконують одноманітну, нецікаву роботу. Отже, керівник повинен знати, яка робота для конкретного виконавця є цікавою.

Особистісні фактори. Особистісні, побутові та інші життєві події також можуть стати потенційними причинами стресу.

11.3. Природа організаційних вимірювань. Управління змінами. Модель успішного проведення організаційних змін. Організаційний розвиток. Сутність організаційних змін. Процес організаційних змін. Модель процесу організаційних змін К. Левіна. Етапи процесу організаційних змін: визначення цілей; діагноз; планування й вибір техніки змін; впровадження змін; контроль, оцінка та корекція процесів організаційних змін. Причини опору організаційним змінам. Методи подолання опору. Вибір тактики проведення організаційних змін.

Зміни – питання, що стосується всіх організацій. На думку сучасних менеджерів, більшість компаній повинні проводити помірну реорганізацію хоча б один раз на рік і докорінну – кожні чотири чи п’ять років. Зміни в середені організації звичайно відбуваються як реакція на зміни у зовнішньому середовищі.

Говорячи про зміни в організації, ми маємо на увазі рішення керівництва змінити одну чи більше внутрішніх змінних в цілях організації, структурі, завданнях, технології та людському факторі.

Цілі. Модифікація цілей необхідна навіть для найуспішніших організацій хоча б тому, що поточні цілі вже досягнуті.

Структура. Структурні зміни – це частина організаційного процесу. Вони відносяться до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, управлінській ієрархії і т.д. Це одна з найбільш розповсюджених і видимих змін.

Технологічні завдання. Зміни в технологіях і завданнях належать до змін процесу і графіка виконання завдань, впровадженню нового обладнання чи методів, змінам нормативів і самого характеру роботи. Ці зміни часто руйнують соціальні стереотипи, зазвичай приводять до перегляду планів, модифікації структури і робочої сили.

Люди. Зміни в людському факторі мають на увазі модифікацію можливостей, настанов чи поведінки персоналу організації. Це може охоплювати технічну підготовку, мотивацію, лідерство, підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп.

Заходи щодо успішного проведення змін в організації

Для успішного керування організаційними змінами процес впливу на об’єкт керування поділяється на декілька етапів:

1. тиск і спонукання;

2. посередництво і переорієнтація уваги;

3. діагностика і усвідомлення;

4. знаходження нового рішення;

5. експеримент і науковий пошук;

6. підтримка і згода з думкою інших.

Тиск і спонукання. Перший крок на шляху проведення змін в організації – це усвідомлення, що керівництвом необхідності змін. Цей тиск може бути спричинений зовнішніми факторами, такими як: зниження продуктивності, надмірні витрати, велика плинність кадрів і т.д.

Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво відчуває необхідність змін, проте не завжди спроможне зробити точний аналіз проблем і провести зміни відповідним чином. Тому, виникає необхідність у посередницьких послугах стороннього консультанта, здатного об’єктивно оцінити ситуацію.

Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає дійсні причини виникнення проблем, які потребують вирішення.

Знаходження нового рішення і зобов’язання щодо його виконання. Після того, як проблема визначена, керівництво шукає засоби змінення ситуації. У більшості випадків бажано заручитися підтримкою і згодою на проведення змін тих співробітників, які будуть відповідати за це.

Експеримент і науковий пошук. Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни одним махом. Вона, скоріше, розпочне проводити випробування (експерименти, моделювання), змін, що плануються, і виявляти приховані труднощі, перед тим як впроваджувати новаторства у великих масштабах.

Підтримка і згода з думкою інших. На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягнути, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як для організації, так для них особисто.

Використання участі робітників в управлінні для здійснення змін

Наука управління рекомендує використовувати участь робітників в управлінні організаційними змінами. При зборі інформації не можна ігнорувати практичний досвід низових керівників, яких ці зміни торкнуться безпосередньо. Вводячи новаторства, ми повинні прагнути залучити працівників до прийняття рішень щодо цих нововведень. При цьому доцільно розподілити владу між різними рівнями організації. Існує три способи розподілу влади:

1. розподіл повноважень;

2. односторонні дії;

3. делегування повноважень.

Подолання опору

Опір змінам є неминучим явищем. Після того, як керівництво вирішило внести зміни, необхідно знайти можливість подолати можливий опір. Однак щоб впоратися з цією проблемою, керівництво має спочатку зрозуміти, чому люди не прагнуть змін.

Причини опору. Люди опираються змінам з таких причин:

• невизначеність;

• почуття втрати;

• переконаність, що зміни нічого хорошого не принесуть.

Подолання опору змінам. Керівництво повинно усвідомлювати вірогідність опору і прийняти заходи щодо його попередження та запобігання. Узгодивши процес впровадження новаторства з настроями неформальної організації, можна зменшити чи усунути опір.

1. Накопичення й передавання інформації. Тут мається на увазі обговорення ідей і заходів, які допоможуть співробітникам впевнитись у необхідності змін до того, як вони будуть проведені.

2. Залучення підлеглих до прийняття рішень дає можливість співробітникам вільно висловити своє ставлення до пропонованих новаторств, потенційних проблем і змін.

3. Полегшення і підтримка – також є засобами, за допомогою яких співробітники легше вписуються в нову обстановку.

4. Переговори. Цей спосіб передбачає, що згоду тих, хто опирається, «купують» за допомогою матеріальних стимулів.

5. Кооптація – надання особі, що виявляє опір змінам, провідної ролі у прийнятті рішень щодо введення новаторств та їх здійснення.

6. Маневрування. Цей спосіб означає вибіркове використання інформації для надання бажаного впливу на підлеглих.

7. Примушування, тобто загроза позбавлення працівника роботи, просування на посаді, підвищення заробітної плати з метою одержання згоди на проведення змін.

Щоб виробити в організації повноцінну готовність до змін, керівництво має передбачити здатність до їх сприйняття в самій структурі організації та в своїх управлінських діях.

Організаційний розвиток (ОР) – це довгострокова всеохоплююча робота з ефективного вирішення проблем та оперативного реагування на зміни. При цьому виділяються такі моменти: більш ефективне управління культурою організації (особливо у формальних робочих групах); застосування наукових методик поведінки та залучення агента змін.

В основі концепції ОР лежать різні посилання та цінності. Вони відносяться до людей як індивідуумів, як лідерів і членів організації.

Контрольні запитання

7. Визначте зміст основних типів конфліктів.

8. Основні причини конфліктів.

9. Визначте функціональні наслідки конфлікту.

10. Які дисфункціональні наслідки конфлікту?

11. Опишіть чотири структурні методи вирішення конфлікту.

12. Які стилі можна використати для вирішення конфлікту?

13. Визначте зміст семи способів подолання опору змінам.

14. Чому часто рекомендується залучати працівників до участі в керуванні змінами?

Перелік використаної літератури

6. Бесєдін М.О., Нагаєв В.М. Основи менеджменту: оцінно-ситуаційний підхід (модульний варіант): Підручник. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – с. 268-292.

7. Баєва О.В., Ковальська Н.І., Згалат-Лозинська Л.О. Основи менеджменту: практикум: навч. посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – с. 386-420.

8. Сухарський В.С. Менеджмент: Навчальний посібник. 2-ге видання, доповнене, перероблене. – Тернопіль: Астон, 2004. – с. 190-195.

9. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Академвидав, 2003.

10. Колесніков Г.О. Менеджерський словник: Навчально-довідкове видання / Укладач Колесніков Г.О. – К.: «ВД «Професіонал», 2007.