5. Координація робіт
Координація робіт та видів діяльності в організації – це процес досягнення єдності зусиль всіх підрозділів та співробітників організації для реалізації її завдань та цілей
2. Організаційна структура як результат організаційної діяльності. Лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична організаційні структури. Фактори формування організаційної структури управління. Переваги й недоліки різних типів організаційних структур. Методи вибору типу організаційної структури.
Організація – це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його мети.
Результатом організаційної діяльності є формування організаційної структури управління
Конкретним результатом процесу організаційного проектування є побудова відповідної організаційної структури. Вивчення типів організаційних структур управління (лінійної, функціональної, лінійно-функціональної, дивізіональної, матричної, мережевої) рекомендується здійснювати у такій послідовності: принцип, який покладено в основу побудови; принципова схема; переваги і недоліки; сфери застосування.
Під організаційною структурою розуміють упорядковану сукупність взаємопов’язаних елементів, які функціонують і розвиваються як єдине ціле завдяки сталій взаємодії між собою. Організаційна структура управління – це сукупність органів управління, функціональних підрозділів і окремих працівників, які підпорядковуються один одному і взаємодіють для досягнення цілей організації.
Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, яка характеризується трьома організаційними параметрами:
ступенем складності (складність організаційної структури визначається кількістю структурних підрозділів та рівнів ієрархії управління);
ступенем формалізації (формалізація характеризує масштаби використання правил, процедур та інших регуляторів поведінки співробітників організації);
ступенем централізації (централізація характеризує розподіл прав, обов’язків і відповідальності по вертикалі управління; вона показує, якою мірою члени організації залучаються до прийняття рішень).
Для відображення на певний момент структурних взаємозв’язків основних рівнів і підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційних структур управління.
Схема організаційної структури управління – відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості.
Загалом, існують дві основні структури управління: лінійна та функціональна. На базі цих двох структур формуються різноманітні похідні (їх комбінації).
Для лінійної структури управління характерна взаємопідпорядкованість органів у вигляді ієрархічної драбинки. Кожен керівник підпорядковується тільки одному менеджеру, і всі зв’язки з вищими рівнями управління йдуть через нього. Така структура управління чітка і проста для розуміння, але ефективна тільки за високої кваліфікації менеджерів усіх рівнів (рис. 5).
Для функціональної структури управління теж характерна взаємопідпорядкованість органів у вигляді ієрархічної драбинки. Але керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, що виконуються відповідними спеціалістами. За цієї структури управління слабо пов’язані між собою функції, але за неї ефективніше використовуються досвід і знання спеціалістів (рис. 6).
Переваги функціональних структур : стимулюють професійну спеціалізацію; зменшують споживання матеріальних ресурсів; поліпшують планування, координацію, контроль у функціональних галузях.
Недоліки функціональних структур: відділи можуть бути зацікавленими в реалізації власних цілей і завдань, а не всієї організації; на цій основі збільшується можливість конфліктів між функціональними галузями; у великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає дуже довгим; можливе дублювання при прийнятті управлінських рішень.
Лінійно-функціональні структури управління мають на меті у процесі менеджменту певними організаціями уникнути недоліків як лінійної, так і функціональної і використати їх позитивні фактори. Такі структури управління найчастіше застосовуються у керівництві державними, державно-кооперативними, акціонерними та іншими організаціями, які базуються на різних формах власності.
Дивізіональна структура (англ. division – відділ, дільниця).
Щоб справитись з сучасними проблемами, зумовленими розміром фірм, диверсифікацією їхньої продукції, змінами зовнішнього середовища, керівництво великих компаній використовує дивізіональну організаційну структуру управління. Поділ організації на елементи та блоки здійснюється за такими ознаками: види (дивізіони) товарів або послуг (продуктова структура); групи покупців (структура, орієнтована на споживача); географічні регіони (регіональна структура).
Дивізіональна продуктова структура. Повноваження з керівництва виробництвом і збутом будь-яких продуктів чи послуг передаються одному керівникові, який є відповідальним за даний вид продукції. На рис. 7 наведена принципова схема дивізіональної продуктової структури.
Така структура дозволяє великій фірмі приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма, яка виробляє один-два види продукції.
Серед недоліків даної структури слід відзначити збільшення витрат на виробництво продукції, бо в кожному продуктовому підрозділі є свої функціональні відділи (виробництво, бухгалтерія, збут, фінанси).
Матричні структури (англ. Matrix structure) управління – це варіант проектної організації з відмінним від неї подвійним підпорядкуванням виконавців: з одного боку, безпосередньо керівникам функціональних служб, з другого – керівникові проекту, наділеному необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління проектом.
За такої організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійним членами проектної групи та іншими працівниками функціональних відділів, які підлягають йому з обмеженого кола питань (рис. 9).
Щоб використати переваги функціональних і проектних структур, багато великих компаній наклали проектну структуру на функціональну (постійно діючу в організації). Така структура нагадує решітку (матрицю).
Основний недолік матричних структур – їх складність.
Виконавці
Виконавці
Рис. 7.
Принципова схема лінійно-функціональної
організаційної структури
Керівник організації
Керівник
функціонального підрозділу
Керівник
функціонального підрозділу
Керівник
функціонального підрозділу
Керівник
лінійного
підрозділу
Керівник
лінійного
підрозділу
Рис. 9.
Принципова схема матричної організаційної
структури
Побудова організаційної структури управління залежить від багатьох факторів і, в першу чергу, від територіального розміщення організації, її спеціалізації, особливостей постачання та реалізації продукту, міжнародних зв’язків, рівня кваліфікації керівників, засобів та передачі інформації та інше.
Варто вибирати таку організаційну структуру, що відповідає стратегічним планам організації й забезпечує їй ефективну взаємодію з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей.
Структура організації не може залишатися незмінною, тому що міняється як її зовнішнє оточення, так і внутрішнє середовище.
Більшість організацій використовують сьогодні бюрократичні структури керування. Традиційною бюрократичною структурою є функціональна організація. При цьому всередині організації виділяються підрозділи, що виконують спеціалізовані функції.
Оскільки виключно функціональні структури виявилися недуже ефективними, великі організації перейшли до використання бюрократичних структур модифікованого типу - дивізіональних. Основними варіантами такої структури є дивізіональні структури, орієнтовані або на різні види продукції, або на різні групи споживачів, або на різні регіони. Вибір на користь тієї або іншої структури визначається важливістю цього елемента в стратегічних планах організації.
Переваги бюрократичних структур керування становлять чіткий поділ праці, ієрархічну співпідпорядкованість співробітників й органів керування, професійне зростання, що базується на компетентності й в упорядкованій системі правил і стандартів, що визначають функціонування організації. Потенційні негативні впливи, що надаються бюрократичними структурами на функціонування організації, складаються у чіткій заданості поводження, труднощах внутрішньоорганізаційних комунікацій і нездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають в міру зростання розмірів організації й у ситуаціях, коли організація зіштовхується зі швидкими змінами навколишнього середовища або високотехнологічною продукцією.
Деякі проблеми бюрократичних структур можуть бути вирішені при введенні адаптивних структур. Основні типи адаптивних структур - це проектна організація, матрична організація й конгломерати.
При використанні проектної й матричної організації відбувається накладення спеціально створених тимчасових цільових структур або продуктової структури на функціональну або іншу структуру організації. Накладення, які відбуваються при цьому, повноважень інший раз приводить до боротьби за владу, проблемам при виробленні групових рішень і надмірних витрат.
Конгломерати являють собою структуру, що складається з головної фірми й напівавтономних або автономних стратегічних бізнес-одиниць, розглянутих у якості окремих економічних центрів. Основна, материнська фірма купує й продає бізнес-одиниці відповідно до прийнятої стратегії.
У рамках будь-якої структури можна оголосити децентралізацію повноважень для того, щоб дати нижчерозташованим керівникам право самим приймати важливі рішення. Потенційні переваги такої схеми полягають у поліпшенні взаємодії й обміну інформацією між керівництвом різних рівнів (тобто по вертикалі), підвищенні ефективності процесу прийняття рішень, посиленні мотивації діяльності керівників, поліпшенні підготовки керівників різних рівнів. Децентралізовані структури звичайно доцільно застосовувати тоді, коли оточення організації характеризується динамічними ринками, конкуренцією й при наявності диверсіфікованої продукції, а також швидко мінливих технологій. Доцільність введення таких структур також зростає в міру збільшення розмірів організацій й їхньої складності.
Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваються порівняно повільно, а організація відносно невелика, то для неї може виявитися кращою централізована структура керування. Переваги централізованої структури складаються в економічно ефективному використанні персоналу, високого ступеня координації й контролю за спеціалізованими видами діяльності й у зменшенні ймовірності того, що підрозділи почнуть діяти на шкоду організації в цілому.
Источник
http://www.elitarium.ru/2003/11/27/zajavka_na_obuchenie.html
Себе и людям: как распределить обязанности
Автор: Стэнли Вантола (Stanley Wantola), консультант программы поддержки и развития малого бизнеса Small Business Administration. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского
На маленьких предприятиях довольно трудно поручить кому-то работу, ответственность и власть, ведь это означает, что этот «кто-то» будет решать, как тратить хозяйские деньги. Нужно отдать такую долю власти, чтобы дело шло, помощники проявляли инициативу, и предприятие работало в ваше отсутствие.
Вот несколько слов о важности распределения работы и ответственности.
Теоретически, принципы распределения работы одинаковы, будь у вас 25 рабочих и один управляющий, или 200 служащих и несколько менеджеров. Но воплотить эти принципы в жизнь довольно сложно.
Распределение обязанностей — это, наверное, самое сложное, что приходится изучать владельцу предприятия. Некоторые не могут научиться этому никогда. Они вникают во все подробности и рано сходят в могилу. Другие на словах соглашаются, но на самом деле за все хватаются сами. Они охотно передают менеджерам ответственность, но не дают никакой власти.
Сколько власти?
Власть — это горючее, на котором едет машина, когда вы передаете работу и обязанности. Встает вопрос: «в какой степени вы позволите чужому человеку принимать решения, которые касаются ваших собственных денег?».
На этот вопрос нелегко ответить. Иногда владелец предприятия должен решать его в рабочем порядке, как это пришлось сделать Тому Бразеру. Он так гордился тем, что он самый главный, что никак не мог отдать другому часть своих обязанностей. Он пробовал, но, к своему разочарованию, обнаружил, что результат его не удовлетворяет.
Однажды, вернувшись из короткой командировки, Том прошел в свой кабинет, но тут же выскочил оттуда, потрясая пачкой ведомостей. «Кто подписал документ на выплату сверхурочных, пока меня не было?», — кричал он. «Я», — ответил начальник производственного отдела.
Увидев, что все головы повернулись на крик, Том снизил тон разговора. Он повел начальника производственного отдела в кабинет.
Там произошел следующий разговор:
— Вы посмели утвердить сверхурочные. Это пока еще моя компания, и я решаю, какие сверхурочные платить, а какие — нет! Вы отлично знаете, что в цену сверхурочные не входят.
— Да, но вы сказали, что я полностью отвечаю за производство. Вы сказали, чтобы я ни за что не срывал поставки.
— Верно. Действительно, я припоминаю, что писал вам о нескольких заказах перед тем, как уехать из города.
— Хорошо, что вспомнили. А с одним из них, с тем, большим, мы задерживались, поэтому я и подписал сверхурочные.
— Да, я бы, наверное, поступил так же. Но на будущее давайте договоримся сразу. С этого момента все сверхурочные утверждаю я.
После этого Том собрал начальников остальных отделов, в том числе агента по закупкам и зав. канцелярией. Он рассказал им, что произошло, и объяснил, что они не должны принимать решения, связанные с увеличением накладных расходов. Такие решения утверждает только он, подчеркнул Том. Это его компания, и именно он разорится, если издержки съедят прибыль.
И все-таки, даже если вы успешно управляетесь со своей компанией, вам все равно придется передавать кому-то часть обязанностей. Какую часть, это определяется в каждом конкретном случае.
Как минимум, нужно отдать такую долю власти, чтобы:
1) дело шло;
2) помощники проявляли инициативу;
3) и предприятие работало в ваше отсутствие.
Кому передать?
Распределить ответственность — не значит просто сказать помощникам: «Ребята, теперь вы все — начальники». Те, кому вы передаете власть и ответственность, должны разбираться в технических подробностях того дела, которое вы им доверяете. Но техническая подготовка это еще не все.
Кроме этого, человек, приходящий на ответственную должность, должен или быть менеджером, или иметь соответствующую квалификацию. Основные обязанности менеджера заключаются в том, чтобы планировать, управлять и координировать работу других.
Менеджер должен обладать тремя «И» — инициативой, интересом и изобретательностью. Начальник отдела должен быть достаточно самостоятельным, чтобы начать работу и поддерживать ее нормальный ход. Менеджеру не нужно, например, указывать, чтобы все его подчиненные приходили на работу вовремя.
Необходимо принимать во внимание и личные качества. Руководитель должен обладать сильной волей, чтобы, если придется, преодолеть сопротивление. Он также должен быть достаточно самолюбив, чтобы быть на хорошем счету. Но не настолько, чтобы вызвать неприязнь других сотрудников.
Объясните распределение обязанностей
Разумные люди обычно хотят знать, за что они будут отвечать. На примере Чарльза Вилей посмотрим, как владелец предприятия это им объясняет. Он начал с того, что создал иерархическую структуру. Он разделил свою маленькую фирму на отделы — производственный отдел, отдел сбыта и административную часть.
Менеджер производственного отдела отвечал за рекламу, прием заказов и обслуживание клиентов. Г-н Вилей считал административную часть штабом, вспомогательным по отношению к остальным двум отделам. Менеджер административной части отвечал за кадры, закупки и бухгалтерию.
Кроме того, г-н Вилей разработал со своими помощниками порядок прохождения заказов. Начальники отделов помогли найти области, в которых обязанности перекрывались или «висели в воздухе». После этого составили подробный перечень обязанностей на бумаге. Таким образом, каждый начальник отдела точно знал свои обязанности и пределы своей компетенции.
В уставе был и список мер, которые начальники отделов могли предпринимать по собственной инициативе, и список действий, которые требовали утверждения головной конторы — самого г-на Вилей, или, в его отсутствие, помощника генерального менеджера.
Г-н Вилей продумал ситуацию, когда его может не быть на заводе. Чтобы быть уверенным, что все будет нормально, он назначил начальника производственного отдела помощником генерального менеджера, и уполномочил его решать все текущие вопросы в отсутствие самого г-на Вилей.
Думая об отлучках, г-н Вилей пошел еще дальше — он распорядился, чтобы начальник каждого отдела подготовил себе заместителя, способного управлять отделом, в случае если это понадобится.
Когда вы распределяете обязанности, убедитесь, что работа отделов скоординирована. Рассмотрим опыт владельца другого небольшого предприятия, Энн Джонс. Она думала, что у нее все в порядке, пока начальник цеха не доложил ей, что его завалили срочными заказами.
«Я не в состоянии выполнять обещания, которые дал Билл», — ворчал начальник цеха. Билл был начальником отдела сбыта. Вызвали Билла. Он заявил: «Я должен был пообещать выполнить заказ пораньше. Иначе мы бы его вообще не получили».
Энн решила проблему, приказав начальникам отделов в дальнейшем согласовывать все сроки. Когда определяете каждому менеджеру его обязанности и ответственность, убедитесь, что работа отделов согласована. Только так вы уменьшите риск запутаться в сроках и будете знать, кто отвечает за ту или иную работу. При таком распределении обязанностей каждый менеджер знает, что делать, пока ситуация не вышла из-под контроля.
Не теряйте управления
Если вы руководите компанией через посредников, вы не должны терять контроль над обстановкой. Для этого вы определяете, кто отвечает за каждое конкретное дело, и проверяете его/ее работу.
Управляя помощниками, нужно придерживаться середины. Не надо вникать в их действия настолько, чтобы мешать работе, но и нельзя слишком отдаляться, чтобы не потерять представление, что же происходит в вашей собственной компании.
Вам нужна обратная связь, чтобы быть в курсе дела Отчеты позволяют получить нужную информацию в нужный момент Они могут быть ежедневными, еженедельными или ежемесячными, в зависимости оттого, какая информация вам нужна. Каждый начальник отдела может отчитываться о своих успехах или их отсутствии, в наиболее удобных для него единицах измерения, например, ящиках, готовых к отправке, контрактах на территории, или рабочих часах на одного сотрудника.
Другой способ получить информацию — рабочие собрания. На них начальники отделов могут сами рассказать о своей работе, успехах и трудностях.
Работайте с кадрами
Для владельца предприятия распределение ответственности не заканчивается с налаживанием контроля за деятельностью менеджеров. Предприятие должно развиваться, а навыки управления не приходят сами собой. Вы должны научить своих менеджеров.
Хорошая методика обучения — это рассказывать менеджерам, как бы поступили вы, если бы были на их месте. Кроме того, вы должны следить, чтобы они получали информацию, которая им нужна для правильной оценки ситуации.
Во время обучения вы должны убедиться, что довели свою мысль до слушателя. Иногда слова не точно передают мысли. Задавайте вопросы, чтобы быть уверенным — менеджер вас понял, и понял правильно. Другими словами, распределение обязанностей даст эффект только если у вас налажен хороший контакт с менеджером.
И, самое главное, слушайте. Бывает, что владелец предприятия так увлечется своей речью, или тем, что он собирается сказать, что совершенно не слушает собеседника. Если вы хотите, чтобы ваш ученик продвигался вперед, нужно объяснить, почему вы его этому учите. Если человек знает цель своей деятельности, он сможет более толково руководить.
Давайте своим сотрудникам возможность работать
Иногда вы замечаете, что увязли в массе мелких дел, хотя вы сделали все, чтобы распределить обязанности и передать часть ответственности своим менеджерам. Но вместо того, чтобы определить пределы компетенции для каждого менеджера, расписать все обязанности, следить за их исполнением и учить новому, вы никак не можете выбраться из рутинной работы. Почему?
Обычно это случается потому, что вы не смогли сделать самого главного.
Вы не смогли отойти в сторону и дать ход своему механизму.
Если вам приходится передавать полномочия, вы должны дать менеджерам и возможность работать так, как им удобно. Вы поставите компанию в сложное положение, если попробуете оценивать менеджеров по тому, способны ли они выполнить конкретное задание точно так же, как это сделали бы вы. Нужно судить по результатам, но не по способу их достижения.
Любые два человека по-разному реагируют в одной и той же ситуации. Будьте готовы к тому, что что-то будет сделано не так, как это делаете вы. Конечно, если менеджер слишком далеко отходит от основных принципов деятельности предприятия, его/ее нужно вернуть в требуемое русло. Вы не можете себе позволить иметь непредсказуемого дублера.
Вы должны также помнить, что, заставляя менеджеров делать работу качественно ниже, вы лишаете их уверенности в себе. Что же касается вас, то если ваш помощник не справляется со своей работой, и его/ее недостатки нельзя исправить, просто замените этого человека. Но если помощник добивается хороших результатов, не стоит следить за каждым его или ее шагом.
Некоммерческое использование любой части этого материала допускается только с явно видимой активной ссылкой на этот проект.