3. Структуры управления

Структуру управления не следует путать с организационной структурой фирмы. Если последняя характеризует деление организации на подразделения, то управленческая структура отражает линии подчинений, которыми связаны субъекты управленческой деятельности.

Если в организации нет подразделений, а число работников, выполняющих несложные однородные функции, не превышает нормы управляемости количества работников (т.е. того предела, за которым руководителю трудно уследить за всеми подчиненными), для нее характерен один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной (на предприятиях она получила название бесцеховой). Принятие решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя, хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет в своих руках полномочия (с преобладанием линейных).

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом «административная» школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных [2]. Однако, современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется.

С ростом масштабов организации и углублением разделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в двухуровневую (руководитель организации — руководитель подразделения).

Линейный характер связи между субъектами прослеживается здесь гораздо нагляднее, чем в предыдущем случае. Но полномочия первого лица остаются еще функционально не расчлененными, и на него в основном возлагается ответственность за направление и координацию текущей работы исполнителей. Такая управленческая структура получила название сложной линейной (рис. 5.2).

Р ис. 5.2. Сложная линейная структура

В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии подчинения, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления.

Это обеспечивает оперативность и точность действий, исключает получение исполнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо.

Рост размеров и усложнение деятельности организаций, привели к тому, что структура органов управления ими, организованная в соответствии с линейным принципом, оказывалась многоуровневой (3-5 и более «этажей»). Успешное руководство в этих условиях требовало глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать.

Эту ограниченность пытался преодолеть Ф. Тейлор, предложивший функциональную структуру управления (рис. 5.3), в рамках которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера.

Р ис. 5.3. Функциональная структура управления

Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Борьба же за приоритетность их реализации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

Такие неустранимые недостатки функционального управления обусловили необходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением функциональных элементов.

«Гибрид» получил название линейно-штабной структуры управления, суть которой состоит в том, что при линейных руководителях создается группа специалистов — так называемый аппарат (штаб).

Рис. 5.4. Линейно-штабная структура

Ими выполняются следующие функции:

• основные (анализ, оценка, планирование, контроль, решение кадровых вопросов и проч.);

• вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение управленческой деятельности и т. п.);

• личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат — секретари, консультанты и референты).

Тем не менее, линейно-штабная структура управления обладает рядом существенных недостатков.

Во-первых, сохраняется основной порок линейного подхода к управлению, когда все решения принимаются первым лицом независимо от того, насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается прежней, просто снимается необходимость быть глубоким специалистом во многих областях.

Во-вторых, в результате запаздывания информации решения зачастую оказываются несвоевременными.

В-третьих, из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется координация деятельности подразделений, синхронизация их работы, возникают дополнительные конфликты.

В-четвертых, глубокая специализация внутренних процессов и четкие однозначные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро закостеневает и бюрократизируется. Все это замедляет развитие организации по сравнению с имеющимися возможностями.

В-пятых, работники аппарата оторваны от практики и, несмотря на высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто недостаточно эффективны. Но ответственности при этом они ни за что не несут.

Рост числа и сложности решаемых проблем приводят к тому, что руководитель не в состоянии справиться с ними даже с помощью штабных специалистов. Выходом в этих условиях является наделение последних правом, позволяющим предписывать способы выполнения требуемых действий. Построенные по этому принципу структуры получили название линейно-функциональных.

Р ис. 5.5. Линейно-функциональная структура

Помимо рассмотренных, существует еще целый ряд различных структур управления, учитывающих особенности конкретной организации, в частности, структура управления, основанная на отделениях (обособленных центров ответственности, работа которых подчинена достижению цели организации).

Осуществление субъектами хозяйственной деятельности в условиях отсутствия объединяющей их общей собственности в рамках договорных отношений привело к появлению новых типов управленческих структур, к которым относятся сетевые.

Руководство сетевой структурой выполняет следующие основные функции:

• формирование и развитие сети;

• координацию деятельности объединяемых субъектов;

• распространение информации;

• консультирование и проч.

Поскольку участники остаются полностью или частично независимыми друг от друга, руководство сетевой структуры не обладает распорядительными полномочиями. Поэтому модель управления ею иногда называют анархической.