Тема 3. Управленческие решения

Вопросы:

1. Виды управленческих решений.

2. Выработка рационального решения.

3. Моделирования в процессе принятия решений

1. Виды управленческих решений

Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию.

Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем[1].

Кроме того, решением можно считать:

• последовательность действий по достижению поставленной цели;

• нечто отражающее такое достижение (объект, состояние и др.);

• психологическую реакцию на раздражитель;

• управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и проч.

Эффективное решение должно быть:

• простым и логичным;

• приемлемым для большинства членов организации;

• экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата);

• своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации или использовать открывающиеся возможности);• ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра);

• устраняющим причины, а не следствия проблемы.

На эффективность решения оказывают влияние следующие факторы:

• понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение;

• характер взаимоотношений внутри организации;

• занимаемая автором решения должность;

• личностные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки и т. д.);

• наличие времени;

• степень риска;

• основополагающие принципы (использование общепринятых норм, действия исходя из пользы большинства и т.д.);

• четкое распределение подготовительной работы и возложение персональной ответственности на конкретных лиц;

• наличие четких правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и проч.;

• учет требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации.

Всё многообразие управленческих решений может быть разделено на группы по различным классификационным признакам [4]. В частности, по сфере действия (технические, экономические и т. п.); по масштабу (комплексные и частные решения); по организации выработки (коллективные и личные решения); по продолжительности действия (стратегические, тактические, оперативные решения) и т.д.

Кроме того, в соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки [1]. В последнем случае можно использовать таблицу решений. В ее строках дается перечень условий деятельности организации, а в столбцах - перечень действий в соответствии с ними (каждая позиция может быть расшифрована дополнительной таблицей).

Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия.

Если вероятность получения некоторого результата можно рассчитать с помощью математических методов, она считается объективной. В противном случае - субъективной, или предполагаемой. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.

По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена [1].

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность [4].

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации [4].