Виды стратегий
На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. Таким образом, по уровню разработки можно выделить четыре типа стратегий [6].
1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). Этот тип стратегии разрабатывается в многоотраслевых компаниях. Соответственно, её разработка предусматривает четыре вида действий.
Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации — это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями).
Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма.
Нахождение путей получения синергического эффекта (именно этот эффект характеризуется формулой «целое больше чем сумма») среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании (например, схожие технологии), тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ.
Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (если компания работает только в одной сфере, то деловая стратегия совпадает с корпоративной). Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта конкурентных стратегий [2].
Во-первых, это стратегия лидерства в низких издержках. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, использования дешевого сырья, простых технологий и проч. Низкий уровень затрат позволяет снижать цены, завоевывать новые рынки, создает входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей. Однако реализация такой стратегии осложняется частыми изменениями вкусов потребителей, обесценивающими прежние технологии и инвестиции в них.
Во-вторых, это стратегия дифференциации. Она связана с производством уникальных видов товаров, что позволяет устанавливать высокую цену на них. Рост числа модификаций приводит к увеличению затрат, но одновременно и к объему реализации, а следовательно, прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их к себе.
Предпосылками ее внедрения являются широкая известность фирмы, высокое качество продукта, интенсивная работа с потребителями, умелая политика ценообразования.
В то же время у такой стратегии немало слабых мест:
• дифференциация не безгранична;
• покупатель не всегда может должным образом оценить уникальность товара или она окажется мнимой;
• существует опасность снижения привлекательности продукции в результате изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных товаров и т. д.
Поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.
В-третьих, это стратегия фокусирования, которая предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выше стратегий или обеих вместе.
Стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных, а ресурсы фирмы невелики и не позволяют обслуживать большие группы покупателей со стандартными потребностями.
Считается, что для крупных фирм в целом предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для мелких — фокусирования.
Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию [2], предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Она гарантирует фирме стабильные, хотя и невысокие доходы.
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.
4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений). Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне.
Как окружающая среда, так и внутренние факторы (владение современными технологиями, опытный и инициативный кадровый состав и т. д.) определяют перспективы той или иной компании. С этой позиции выделяют три группы так называемых стратегий развития [4].
1) Стратегии роста. Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым фирмам, стремящимся к лидерству в своей области либо принадлежащим к научно-производственной сфере. Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:
расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
диверсификации;
приобретения новых предприятий;
выхода с новыми продуктами на новые рынки.
Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.
2) Стратегии стабилизации и поддержания. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания администрации компании на интеграции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом. Стратегия поддержания направлена на сохранение стабильности. Достигается она за счет улучшения качества, сервиса и цены товаров в той мере, которая необходима для сохранения объема продаж или доли рынка.
Стратегии сокращения. В эту группу входят:
стратегия разворота - отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы и поиск более эффективных путей использования ресурсов;
стратегия отделения – уменьшение в размерах за счет продажи неэффективных подразделений (производств);
стратегия ликвидации – продажа предприятия по цене его активов (например, в рамках процедуры банкротства);
стратегии восстановления и реструктуризации (портфеля) применяются в условиях ухудшения экономических показателей на отдельных направлениях. Эти стратегии позволяют предприятию не только не прекращать своего существования, но и за счет модернизации менеджмента, сокращения отдельных направлений деятельности и инвестиций в перспективные направления повысить свою эффективность.