2.2 Конкуренция на рынке услуг

В сфере производства и услуг на товарном рынке различают видовую, функциональную и маркетинговую конкуренцию.

В составе видовой конкуренции имеет место услуга, преимущественно 1-го или близкие друг к другу по качественным характеристикам.

Функциональная конкуренция может быть удовлетворена различными способами. Потребность в услуге связи может быть удовлетворена достаточным развитием этих коммуникаций.

В настоящее время на рынке связи конкурируют различные виды связей, каждый из которых направлен на получение прибыли.

Маркетинговая конкуренция отличается лишь различием предприятий сферы услуг. Она широко используется в различных рыночных структурах и областях промышленности. Отличается особенностью конкуренции в сфере услуг, в отличие от товарного рынка, является то что она не требует значительных затрат.

Поэтому уровень конкуренции в сфере услуг достаточно высок по сравнению с конкуренцией товарного рынка.

Другой отличительной чертой конкуренции в сере услуг является то, что она может быть ценовой и неценовой.

В основе ценовой конкуренции приняты цены на условиях и с помощью цены можно повысить или понизить уровень конкуренции на рынке услуг.

При неценовой конкуренции за основу берется показатель качества, предоставления услуги. И с помощью него можно завоевать конкурентное преимущество в конкурентной борьбе.

Однако при неценовой конкуренции не обходится без привлечения дополнительных затрат, которые в основном связаны с высокой оплатой квалифицированного специалиста.

Конкуренция в сфере услуг направлена на повышение имиджа предприятия услуг, которые выступают среди других с целью завоевания потребительского спроса.

Имидж такого предприятия услуг может включать: качество оказания услуг, ассортимент, цена, гарантия, рекламная деятельность и методы стимулирования.

Вместе с тем поддержание имиджа на предприятии услуг требует постоянного контроля за качеством услуг, внедрения культуры и т.д.

Как и на рынке товаров рынок услуг также характерен широким проникновением новых конкурентов в сфере услуг. Успех у тех предприятий услуг, которые расширяют круг оказываемых услуг и разрабатывают собственную конкурентную стратегию.

И в конкурентной борьбе предприятий и услуг преуспевает тот, кто оказывает аналогичные услуги при снижении затрат. При этом используется стратегия дифференциации услуг и стратегической концентрации услуг на 1 или несколько сегментов рынка. Это возможно в случае, когда предприятие дополнительно проводит широкие маркетинговые исследования пользователей хорошей или известно на рынке услуг использованием высококачественных сырья и материалов при оказании услуг (стратегия дифференциации).

Стратегические концепции:

На рынке также может быть ист. В этом случае предприятие услуг концентрирует свою деятельность на отдельном сегменте или на нескольких. Она достигает высоких результатов за счет санкционированных затрат по оказанию услуг.

На рынке услуг, как и на любом товарном рынке, существует конкуренция, носящая открытый характер.

Существуют методы оценки конкурентности услуг. Ванным фактором конкурентности является оценка потребления товара. Для оценки конкурентности услуг применяются качественные и количественные методы оценки.

Наиболее приемлемым для количественной оценки условием рекомендуется использовать обобщенный показатель, который количественно характеризует какую-либо услугу. Содержание этого оценочного покупателя могут входить различные способы их выражения: характеристику услуг, индекс оказания услуг, коэффициент больной оценки, доля оценки.

Наряду с количественными показателями используются и качественные показатели.

Для качественной характеристики услуг применяется бальная система сравнения различного кода услуг. При этом используется экспертный метод, который получил развитие в практике маркетинга.

Для оценки конкурентоспособности той или иной услуги надо отобрать наиболее характерные показатели по определенному виду услуг. Затем по каждому из показателей дается соответствующая маркетинговая оценка. Наибольшая сумма балов, которая будет соответствовать наибольшему

Н0=ki*ai

Ki- бальная оценка

Ai-коэффициент значимости

Более тонным методом конкурентности и услуг можно отметить метод инженирингования. Он осуществляется в несколько этапов.

1)формирование требования потребителей к конкретной услуге.

2)производится ранжирование показателей по степени их значимости.

3)проводится оценка выбранных показателей по каждой из конкурирующих услуг или по группе, оказывающей каждым из основных конкурентов.

4)Оценка показателей м/б в натуральной величине, в долях (индексах).

5)выбор _________ для сравнения с базой может служить выбор показателей, по любой из сравниваемых показателей.

6)производится последовательное сравнение каждого показателя с аналогичным показателем. Выявляется несколько из предложенных показателей у конкурентов.

Индексы показателей менее или более 1 или =.

7)На последнем этапе определяется обобщенный или интегрированный показатель конкурентности.

Jоб=3Ji*ai:3ai

Определяется наибольший индекс, который соответствует наиболее конкурентоспособному предприятию услуг, из всех сравниваемых.

Использование индексного метода оценки конкурентоспособности позволяет более точно определить значимость отдельных показателей, производятся расчеты многих. Показателей прямым методом. А также необходимо использовать достоверную информацию, которую представляют представители этих услуг.

В основе конкурентных стратегий лежат определенные преимущества. В зависимости от корпоративной политики эти преимущества можно сохранить или к ним добавить новые. На сохранение конкурентных преимуществ направлены оборонительные стратегии, а на развитие имеющихся и, главное, на создание новых направлены наступательные стратегические действия.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

5. Стратегия отвлечения.

6. Партизанская война.

Рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности.

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

1. стратегии подавления;

2. стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена...) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства. Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения. Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них:

1. Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

2. Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.

3. Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.

4. Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

5. Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

6. Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление) Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения...). Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи. Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников. Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:

1. Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы еще большими «врагами».

2. Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.

3. Не следует информировать «союзников» в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.

4. Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты. Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов. Преимущества этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:

• безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);

• долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);

• удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);

• презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);

• выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).

5. Стратегия отвлечения Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя. Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность провайдеру «захватить» этого второго клиента.

6. Партизанская война Это, самая популярная группа наступательных стратегий в сфере профессионального обслуживания. Их используют не только малые и средние продуценты услуг, чтобы начать масштабную конкуренцию с превосходящими их противниками, но и крупные компании, чтобы ослабить соперника, разведать насколько прочно его положение, протестировать реакцию и в других целях. Сущность стратегий, относящихся к партизанской войне, основывается на принципах«удар — отход — еще удар» и на использовании « диверсий» как способа парализовать на время деятельность противника. Особенность данных стратегий в том, что «партизан» свободен в выборе объекта, предмета, способа и времени атаки. Полученные преимущества он может выгодно использовать и вовремя ретироваться. Существует большое количество вариантов ведения партизанской войны. Перечислим некоторые из них:

1. Атака на сегменты рынка деловых услуг, которые слишком широки для конкурента, и поэтому тот не в состоянии пока достичь нужной концентрации ресурсов для удовлетворительного обслуживания всех своих целевых клиентов. «Партизан» может:

   • активно проводить агитацию и «обрабатывать» потребителей на отдаленных от конкурента, но закрепленных за ним территориях;

   • сокращать сроки обслуживания, если сроки конкурентов кажутся клиентам затянутыми;

   • улучшать качество отдельных услуг, когда конкурент испытывает трудности с организацией контроля за качеством всей своей продукции;

   • предлагать потребителям услуги, подобные конкурентным, но с расширенной структурой;

   • предлагать, наоборот, упрощенные модели, если у конкурента слишком широкий выбор сложных моделей, в которых клиенты не видят особых различий.

2. «Вербовка» заказчиков из числа потребителей, не представляющих большого интереса для основных конкурентов.

3. Переманивание тех клиентов, которые слабо привязаны к конкуренту или еще не имеют приверженности его сервисной марке.

4. Создать неприятности конкуренту чужими руками, что выражается в инициировании официальных действий по предотвращению нарушений конкурентами патентных прав, антимонопольного законодательства, проведения ими недобросовестной рекламы и т. п.

5. Предпринимать «точечные» атаки на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть хороший заказ или перехватить перспективного клиента.

6. Попытаться дезориентировать основных конкурентов непоследовательными и не взаимосвязанными, но интенсивными всплесками активности по продвижению деловых услуг на рынок с целью выявить и привлечь тех клиентов, которые могли бы стать заказчиками соперников.

Для успешной деятельности на рынке наряду с наступательными стратегиями необходимо применять и оборонительные стратегии. В бизнесе для защиты своих территорий от соперников часто демонстрируется угрожающее и вызывающее поведение. Это не всегда срабатывает, но часто уменьшает на порядок число агрессивных проявлений.

Как правило, сервисные структуры, применяя оборонительные стратегии, преследуют одновременно несколько целей:

• Они стремятся снизить риск быть атакованными конкурентами.

• Если нападения не удается избежать, то перенести его с меньшими потерями.

• Оказать неформальное (психологическое) давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

• Попытаться создать оборонительную систему, защищающую конкурентные позиции фирмы и производимой ею продукции, а также сохранить и развить имеющиеся конкурентные преимущества.