6. Построение дерева проблем

После построения и анализа диагностического профиля выделяются основные проблемы, имеющиеся в организации. Для нашего примера наиболее значимыми являются проблемы организационного поведения и рекламной деятельности, которые находятся в проблемной зоне. Для данных проблем строятся деревья проблем, путем декомпозиции базовой (основной) проблемы до уровня корневых проблем.

Для проблем в области организационного поведения это дерево может иметь следующий вид.

Для проблем в рекламной области дерево проблем может иметь следующий вид.

7. Построение дерева решений

После выделения корневых проблем строят дерево решения корневых проблем. При этом деревья решений строятся для тех корневых проблем, которые определены экспертами как наиболее значимые. Дерево решений может иметь графическое представление или быть представлено в табличной форме.

Графическое представление.

Табличное представление.

Корневые проблемы	Стратегии	Затраты	Эффективность
Q1	u11 , u12 , . . , u1n	c11 , c12 , . . , c1n	f11 , f12 , . . , f1n
Q2	u21 , u22 , . . , u2n	c21 , c22 , . . , c2n	f21 , f22 , . . , f2n
. . . .	. . . .	. . . .	. . . .

Затем выбирается стратегия ликвидации корневых проблем u _ij , имеющая максимальную эффективность f _ij , т.е. u _ij → max { f _ij}.

Примечание. При выделении сфер деятельности организации можно воспользоваться следующим перечнем, который можно расширить:

F ₁ – производственная деятельность (торговая);

F ₂ – производственная деятельность (закупочная);

F ₃ – финансовая деятельность;

F ₄ – снабжение материально-техническими ресурсами;

F ₅ – управленческая деятельность;

F ₆ – маркетинговая политика;

F ₇ – технологическая политика;

F ₈ – управление персоналом;

F ₉ – рекламная деятельность;

F ₁₀ – организационное поведение и имидж организации;

F ₁₁ – перспективное и текущее технико-экономическое планирование;

F₁₂ – управление капитальным строительством, ремонтом зданий и сооружений;

F ₁₃ – управление социальным развитием коллектива предприятия;

F ₁₄ – информационное обеспечение управленческой деятельности;

F ₁₅ – правовое обеспечение управленческой деятельности;

F ₁₆ – инновационная деятельность;

F ₁₇ – управление качеством продукции;

F ₁₈ – организация сервисного обслуживания;

F ₁₉ – управление охраной окружающей среды;

F ₂₀ – управление учетом и отчетностью;

F ₂₁ – управление делопроизводством;

F ₂₂ – логистическая деятельность.

Основным результатом организационной диагностики является документ «Заключение по результатам организационной диагностики компании», который содержит оценку следующих вопросов:

1. Оценка уровня грамотности и подготовки персонала.

2. Оценка ведущей мотивации сотрудников компании, ценностных ориентаций, удовлетворенность трудом и причин неудовлетворенности.

3. Оценка особенностей коллектива:

• формальные характеристики: опыт работы, социальное положение, уровень образование, возрастной состав и т.п.,

• неформальные характеристики: сплоченность коллектива, ведущий стиль взаимодействия, психологический климат, формальные и неформальные лидеры, межличностные и деловые аутсайдеры, и т.п.).

4. Оценка особенностей организации рабочего процесса:

• материально-техническое обеспечение,

• условия работы (микроклимат, освещенность и т.д.),

• динамическое характеристики деятельности коллектива (темп, объем работ, формальное и неформальное время работы) и т.п.

5. Оценка особенностей управления компанией:

• формальное и неформальное система управления, стиль и методы управления, делегирование полномочий,

• система поощрения и наказания и т.п.

6. Оценка организационно-функционального строения организации:

• функциональные обязанности сотрудников: четкость описания функциональных обязанностей, распределение обязанностей между сотрудниками,

• анализ коммуникаций, информационных потоков, документооборота и т.д.

7. Оценка соответствия формальной и неформальной структур компании.

Диагностика может включать в себя большее или меньшее число вопросов анализа, в зависимости от конкретных задач поставленных перед консультантами (экспертами).

Собранная на разных этапах диагностики информация является еще слишком “сырой” сама по себе. Ее ценность проявится лишь тогда, когда она поможет выработать управленческие решения, которые приведут предприятие к успеху. Для этого требуется, во-первых, связать разные блоки информации между собой, а, во-вторых, обобщить материал, сделать выводы и описать положение дел в организации доступным и понятным языком.

Первое — требуется указать в отчете цель проведения диагностических работ. Для чего они проводятся, какие перспективные и текущие задачи стоят перед предприятием, с какими проблемами оно сталкивается, кто проводит диагностику и кому предназначается отчет.

Второе — отчет должен быть хорошо структурирован. Это означает, что разные диагностические работы и их результаты описываются в разных разделах. В каждом таком разделе представлено описание работ, цель их проведения, последовательность выполнения, перечень основных показателей, с помощью которых дается оценка или описание ситуации и их важность, раскрывается смысл каждого показателя и влияние на достижение предприятием успеха. Обязательно указывается насколько точна полученная информация и можно ли ей доверять при принятии важных управленческих решений.

Третье — сами информационные данные лучше представить в приложении к отчету, а в разделах дать обобщения и выводы. Это позволяет людям с ограниченным временем быстрее понять суть и сделать собственные выводы.

Четвертое — в отчете должны быть представлены в общей форме основные перспективы развития предприятия. Их можно сформулировать в виде альтернатив, которые возникают при выборе руководством предприятия того или иного пути, той или иной группы управленческих решений.

Пятое — в случае, если полученной информации слишком мало для принятия ответственных решений, следует в отдельном разделе указать какую информацию и в каком объеме следует получить дополнительно. Здесь уместно заметить, что диагностический отчет не является техническим заданием на проведение исследований. Он — всего лишь главный документ, на основании которого составляется задание на исследования. Поэтому данный раздел можно представить сжато и лаконично.

И последнее. Диагностический отчет - это средство описать факты. Следует воздерживаться в нем от рекомендаций. Их желательно представлять отдельно. Такое разделение позволит более четко отделить желаемое от действительного, реальнее взглянуть фактам в лицо, сосредоточиться на принятии управленческих решений. Кроме того, гораздо более ценным для предприятия может стать не простой перечень рекомендаций, а четкий, скоординированный между подразделениями план действий, направленный на достижение успеха.

Разработка и осуществление программы изменений позволит:

• увеличить КДС (коэффициент добавленной стоимости) проводимых операций;

• сократить число операций;

• автоматизировать ряд операций;

• поставить систему отчетности и контроля;

• разработать и внедрить оптимальный документооборот;

• разработать и внедрить показатели оценки успешности компании и сотрудников;

• внедрить рациональную организационную структуру компании;

• связать выполнение специфических функций отделов с работой других подразделений и компании в целом;

• произвести необходимые кадровые перестановки, укрепить кадровый потенциал;

• четко определить задачи компании, отделов, групп сотрудников и каждого сотрудника в компании;

• обосновать и разделить зоны ответственности между сотрудниками.