2. Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии, предполагает:

- переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

- инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

- непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;

- участие работников в управлении;

- постоянную ротацию кадров;

- непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала

- групповые принципы продвижения, вознаграждения;

- обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

Японская система управления персоналом формировалась в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости.

3. Партнерская (западноевропейская) модель основывается:

- на социальном партнерстве и коллективном договоре;

- предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;

- сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;

- создании благоприятных условий труда;

- поощрении открытого делового общения;

- помощи в поисках работы при увольнениях;

- участии в прибылях;

- постоянном повышении квалификации.

4. Российская модель характеризуется:

- патернализмом ( Патернализм-система отношений, основанная на покровительстве, опёке и контроле старшими младших (подопечных), а также подчинении младших старшим.)

- ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;

- незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;

осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);

- незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;

- слабым давлением на организацию специалистов извне;

- трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

5. Модель «академия» предполагает:

- опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;

- коллективные результаты труда и вознаграждение;

- воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;

- стимулирование повышения квалификации и развития персонала;

- ориентацию на образование, интеллект.

Модель характерна для государственных организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.

9. Планирование персонала - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы: Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется? Как лучше привлечь нужных сотрудников, сократить или оптимизировать использование персонала? Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией? Каким образом обеспечить условия для развития персонала? Каких затрат потребуют запланированные мероприятия? Основные задачи кадрового планирования: * разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами; * увязка кадрового планирования с планированием организации в целом; * организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; * проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; * содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; * улучшение обмена информацией

по персоналу между всеми подразделениями организации. Необходимость планирования персонала определяется тремя аспектами: 1) сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия. 2) излишний персонал не может все время эффективно использоваться на предприятии; 3) знание собственного будущего в данной организации для многих людей является необходимым условием высокой личной результативности. Кадровое планирование включает в себя: * прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); * изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению"; * анализ системы рабочих мест организации; * разработку программ и мероприятий по развитию персонала. При кадровом планировании организация преследует следующие цели: * получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; * наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; * быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала

10.Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому - кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев - вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации

С помощью кадрового планирования определяется:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;

- какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);

- каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

- как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;

- как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;

- как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

- каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям:

- подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);

- распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);

- адаптационная.

Кадровое планирование, как и планирование вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и одновременно базировались на результатах выполнения предшествующих.

4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

11.Виды кадровых планов

Планирование потребностей в кадрах. Оценка имеющегося потенциала кадровых ресурсов, оценка будущих потребностей предприятия в тех либо иных сотрудниках, а также разработка комплексов мероприятий, направленных на развитие и повышение квалификации персонала предприятия.

Планирование рационального использования имеющихся кадров. Основная задача планирования – оптимальное и грамотное распределение имеющихся трудовых ресурсов между вакантными рабочими местами, с учетом способностей, умения и мотивации каждого сотрудника.

Планирование обучения сотрудников предприятия. Этот вид планирования необходим для использования собственных трудовых ресурсов без поиска дополнительных высококвалифицированных кадров на рынке труда.

Планирование сокращения и высвобождения персонала. Этот вид планирования учитывает, когда, где и какое количество работников необходимо сократить. При проведении планирования данного вида рекомендуется разработать комплекс мер, направленных на то, чтобы помочь сокращенным работникам быстрее найти новое место работы. Также при планировании сокращения и высвобождения работников анализируются причины организационного, экономического и технологического характера,

интересующей данную организацию) и разработка программных мероприятий по его освоению;

которыми обусловлена необходимость сокращения.

Планирование текучести кадров. Этот вид кадрового планирования предназначен для всестороннего анализа причин возникновения текучести кадров и разработки комплекса мер по снижению текучести, если ее показатель превышает установленные пределы.

Планирование занятости персонала. Необходимость данного вида планирования обусловлена тем, что каждый сотрудник в тот или иной интервал времени может отсутствовать на рабочем месте. Причины этого могут быть самые разные: отпуск, больничный, учеба, декретный отпуск, командировка и т. д. Грамотное планирование занятости персонала позволяет избежать затруднительных ситуаций как при предполагаемом отсутствии сотрудников на работе (отпуск, повышение квалификации и т. д.), так и при внезапном (болезнь, срочная незапланированная командировка, и т. д.).

Кадровое планирование также можно классифицировать по временным рамкам. К краткосрочномуна срок до 2-х лет. Среднесрочное кадровое планирование на срок от 2-х до 5-ти лет, долгосрочное кадровое планирование–на срок свыше 5-ти лет.

Стадии и этапы планирования персонала

Кадровое планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по отдельным категориям; • изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы,

• анализ системы рабочих мест организации;

• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.