Підсумовуючи проведений аналіз підприємства, можна визначити основні аспекти, які повинен охоплювати стратегічний план тзов фірми "Нострадамус":

-  Заключити домовленість з постачальником, орендо­давцем про тимчасове двостороннє зниження торгової націнки.

• розширення власної роздрібної мережі;

• вивчення нових ринків, торговельної кон’юнктури, прогнозування попиту на продукцію;

• Слідкувати за зміною законодавства та вилучати всі корисні можливості для підприємництва;

• Максимально закріпитися на ринку, як надійному партнеру;

• Складання планів витрат і прибутків;

Проведення рекомендованих заходів дозволить розширити коло партнерів, зміцнити позиції підприємства на ринку та як результат збільшити прибутки.

Розділ VI. Загальні висновки

Узагальнюючи результати проведеного комплексного стратегічного аналізу діяльності підприємства можна зробити наступні висновки:

- галузь, у якій працює підприємство є досить привабливою та має відносно стабільний попит, а отже підприємство може продовжувати працювати у цій галузі;

- внутрішній потенціал підприємства (його фінансові можливості, трудові ресурси, продукція підприємства) є досить високим, а отже повинен у повній мірі використовуватися для досягнення його основних стратегічних цілей.

- конкурентна позиція ТЗОВ фірми "Нострадамус" є досить вдалою, адже воно має ряд переваг та потенціал для подальшого розвитку;

Великим мінусом є ще не розроблена чітка стратегія його діяльності. Для того щоб вірно підібрати необхідну для підприємства стратегію необхідно застосувати матричні методи її формування.

Метод побудови матриці БКГ. За допомогою матриці визначається співвідношення «частки ринку» та «темпів росту ринку». Цей процес дає змогу визначити стратегічну позицію для кожного елементу планування в організації. Матриця БКГ, таким чином, пропонує певну стратегію відносно пози­ції, в якій перебуває підприємство.

Досліджуване підприємство працює на ринку, для якого характерні повільні темпи зростання, проте частка підприємства на ринку є досить значною, відповідно до цього підприємство потрапляє у квадрант “Дійна корова”(рис. 6.1). Таке розташування говорить про те, що підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Його напрямки діяльності приносять підприємству високий стабільний прибуток, хоча значного росту тут не передбачається. „Збереження частки ринку» - це стратегія, в які перебувають „дійні корови», причому сильні „дійні корови», а ми саме так позиціонуємо ТЗОВ фірми "Нострадамус". Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від „доїння».

Рисунок 6.1. Матриця БКГ “зростання – частка ринку”

Матриця “Мак-Кінсі”, на відміну від двофакторної матриці БКГ, є більш детальною і уже багатофакторною моделлю. Особливістю матриці “Мак-Кінсі” є у заміна показників, що утворюють матрицю БКГ: замість темпу росту ринку використовується комплексний показник привабливості ринку; замість відносної долі ринку - комплексний показник конкурентоспроможності підприємства. Кожний показник оцінюється за тримірною шкалою: слабкий (низький), середній, сильний (високий). Це дозволяє визначити більшу кількість сегментів матриці і відповідно поглибити та диференціювати рекомендацій, щодо можливих стратегій (рис. 6.2).

Конкурентна позиція	Прибутковість (привабливість) видів діяльності
	висока	середня	низька
	Зростання Пошуки шляхів лідирування Максимізація інвестицій	Вибіркове зростання Пошук сегментів росту Контрольоване інвестування Підтримка позиції	Підтримка граничної позиції, стабілізація Пошуки готівки Інвестування в підтримку рівня
	Вибіркове зростання Визначення слабкостей та запобігання їм Підтримка сильних сторін	Стабілізація Визначення зростаючих сегментів Вибіркове інвестування Скорочення в окремих напрямках	Скорочення напрямку (асортименту) Мінімізація інвестицій Позиція відмови або плановий вихід
	Стабілізація Пошуки ніш Планове скорочення	Стабілізація Пошуки ніш (вибіркове інвестування) Розгляд варіанту виходу	Ліквідація, швидкий вихід

Рисунок 6.2. Матриця “Мак-Кінсі”

Оскільки конкурентна позиція підприємства є досить високою, а привабливість виду діяльності середньою, то доцільними для нього стратегіями повинні бути:

-Вибіркове зростання;

-Пошук сегментів росту;

-Контрольоване інвестування;

Матриця АДЛ (Артура Д.Літла) є також удосконаленою матрицею БКГ, але вона ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі та конкурентної позиції підприємства (рис. 6.3).

		Конкурентна позиція
		низька	Рентабельність			висока
		високий	Ризик конкуренції			низький
		слабка	міцна	сприятлива	сильна	провідна
Фаза життєвого циклу галузі	Спад	1	2	3	4	5
	Зрілість і насичення	6	7	8	9	10
	Ріст і розвиток	11	12	13	14	15
	Народження	16	17	18	19	20

Рисунок 6.3. Матриця АДЛ

ТЗОВ фірми "Нострадамус" має сприятливу конкурентну позицію і зараз на етапі зрілості і насичення, а отже рекомендованими стратегіями подальшої його діяльності та розвитку:

1. Зростання частки ринку із збільшенням виробництва:

-Зворотна інтеграція, розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, експорт тієї ж продукції, пряма інтеграція, методи підвищення ефективності, нові продукти / старі ринки, старі продукти / нові ринки, старі продукти / старі ринки.

2. Пошук і захист ринкової ніші:

-Зворотна інтеграція, пряма інтеграція, початкова стадія розвитку ринку, раціоналізація ринку, раціоналізація асортименту продукції, старі продукти / нові ринки.

Таким чином, підсумувавши результати матричних методів формування стратегії можна стверджувати, що найоптимальнішими для ТЗОВ фірми "Нострадамус" будуть такі стратегії, як:

1. Збереження досягнутих переваг та підтримка своєї позиції на ринку.

2. Пошук нових сегментів росту.

3. Вибіркове та контрольоване інвестування коштів у нові технології та окремі напрямки розвитку.

4. Постійний, стабільний контроль за прибутками і витратами.

25