25.Схема расчета сумм покрытия (одноступенчатая и многоступенчатая)

Сумма покрытия - превышение выручки над переменными затратами.

Одноступенчатый расчет суммы покрытия: все пост-ые расх-ы,объед-ые в 1 блоке,вычит-ся из сп-ия отч-го пер-да.

Многоступенчатый расчет суммы покрытия - подразделение постоянных расходов на 5 ступеней:

• постоянные расходы на изделие,

• постоянные расходы на группу изделий,

• постоянные расходы мест возникновения затрат,

• постоянные расходы подразделения,

• постоянные расходы предприятия.

В результате ступенчатого построения учета покрытия постоянных расходов совершенствуется подход к анализу структуры прибыли предприятия можно узнать вносит ли конкретный продукт вклад и какой именно в покрытие обусловленных им постоянных расходов на изделие. Далее в покрытии обусловленным постоянными расходами на подразделение, далее в покрытие общих постоянных расходов, и в прибыль.

26. Классификация видов затрат на производство: затраты на организацию и подготовку производства групп 1 и 2 и прямые переменные затраты.

Построение новой системы отчетности: двухступенчатая система:

1.прямые (переменные) затраты непосредственно относятся на продукцию, зависят от особенностей того или иного заказа и степени загрузки предприятия.

2.затраты на организацию и подготовку производства группы 1(специальные постоянные затраты) - нельзя отнести к конкретным видам продукции, но можно учитывать по группам изделий, сферам ответственности или функциональным областям деятельности без дополнительного распределения.

3. затраты на организацию и подготовку производства группы 2(общие постоянные затраты) нельзя непосредственно отнести ни на продукты, изделия, услуги, ни на места возникновения затрат, являются постоянными затратами на управление предприятием.

Соответственно 2 ступени определения суммы покрытия:

СП1=выручка-переменные затраты на продукцию, изделие, т.е. сумма покрытия на единицу изделия разделить на объем потребления ресурсов в узком месте служит для оценки продукта в системе контроллинга. На каком продукте можно больше заработать, следственно форсировать его продажу, насколько это позволяет рынок, дает СП1. СП1 представляется в контроллинге стратегическими показателями: СП1 на ед.изд. или СП1 в ед.времени загрузки узкого места.

СП2=СП1-специальные постоянные затраты, это показатель оценки менеджеров, служит для оценки мероприятий по продвижению на рынок, оценки работы подразделений, менеджеров по группам продуктов.

27. Организация управления по «центрам прибыли»

Центр прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход — денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль — разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. К центрам дохода, или центрам прибыли, могут относиться только подразделения, которые непосредственно получают доход.

На предприятии может быть единый центр прибыли, но чаще всего выделяется несколько центров прибыли в зависимости от разных принципов их выделения — по отдельным продуктам, по организационному или географическому положению, по видам деятельности и бизнес-линиям.

Цель учета по центрам прибыли состоит в обобщении данных о затратах результатах деятельности по каждому центру прибыли с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджетов (планов), где сравниваются фактические и плановые данные, является учетом по центрам ответственности.

С позиции управления деление организации на центры прибыли должно длятся спецификой конкретной ситуации, и отвечать следующим основным требованием:

- центры прибыли необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия; - во главе каждого центра прибыли должно быть ответственное лицо;

- для каждого центра прибыли должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

- необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра прибыли.

Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

- для каждого центра прибыли необходимо установить формы внутренней отчетности;

- менеджеры центра прибыли должны участвовать в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов на предстоящий период.

Построение центров прибыли в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственного конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. Организация управленческого учета по центрам прибыли показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход – денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль суть разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль.