7. Организация службы контроллинга. Централизованная служба контроллинга

Вопросы организации контроллинга:

• В каком звене организационной структуры должны быть сосредоточены и выполняться задачи контроллинга?

• Каким будет круг задач отдела контроллинга? Как задачи контроллинга интегрируются с задачами других подразделений предприятия?

• Какие полномочия по принятию решений имеет контроллер?

• Какие подразделения других уровней воздействуют на работу отдела контроллинга?

• Какова последовательность процессов контроллинга?

Предпосылки, учитываемые при организации службы контроллинга:

• предпочтение простых структур, в отличие от сложных, матричных;

• согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с избранной стратегией координируются только на первом уровне управления;

• контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах;

• служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения.

Организация централизованной службы контроллинга

Председатель правления предприятия -> Главный контроллер -> Служба контроллинга с учетом и планированием

Учет: учет затрат, калькулирование, статистика, отчетность

Планирование: стратегическое, оперативное, инвестиционное.

Член правления предприятия, ответственный за сектор Контроллинг и финансы:

• Служба контроллинга с учетом и планированием

Учет: учет затрат, калькулирование, статистика, отчетность

Планирование: стратегическое, оперативное, инвестиционное.

• Служба информации: Организация, Программирование, Справочная служба

• Служба капитала: Финансы, Балансы, Налоги, Валютные операции

8.Варианты организации децентрализованной (линейной) службы контроллинга. Недостатки и преимущества различных схем линейной службы

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;

• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

• ясно выраженная ответственность;

• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

• перегрузка управленцев верхнего уровня;

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.